項目人力資源管理

先回顧下項目經理技能，與人爲主的資源的相關實際較多。今天是項目人力資源管理

項目人力資源管理的目的是根據項目須要規劃並組建項目團隊，對團隊進行有效的指導和管理，以保證他們能夠完成項目任務，實現項目目標。

一、項目團隊由爲完成項目而承擔不一樣角色與職責的人員組成。項目團隊成員可能具有不一樣的技能，多是全職或兼職的，可能隨項目的進展而增長或減小。

二、項目管理團隊是項目團隊的一部分，負責項目管理和領導活動，如各項目階段的啓動、規劃、執行、監督、控制和結尾。

三、領導者的工做涉及三方面：肯定方向、統一思想、激勵和鼓舞。領導者關心目標設定。

1）管理者負責某件事情的管理或實現某個目標。管理者關心持續不斷地爲干係人創造他們所指望的成果。

2）項目經理具備領導者和管理者的雙重身份。對於大型複雜項目，領導能力尤其重要。

四、衝突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行爲上的矛盾。

1）競爭的雙方具備同一個目標，不須要發生水火不相容的爭奪。

2）衝突不必定是有害的。項目經理對於有害的衝突要設法加以解決或減小，對有益的衝突要加以利用，要鼓勵團隊成員良性競爭。

Tips: 高級領導也須要具有項目管理認知，對領導力要求更高。

項目人力資源管理過程腦圖以下

輸入與輸出

編制人力資源計劃:   識別和記錄項目角色、職責、所需技能、報告關係，並編制人員配備管理計劃.

過程名	輸入	工具與技術	輸出
制定人力資源計劃	項目管理計劃 活動資源需求 事業環境因素 組織過程資產	組織圖和職位描述 人際交往 組織理論 專家判斷 會議	人力資源管理計劃

組建項目團隊:是確認人力資源的可用狀況，併爲開展項目活動而組建團隊的過程。本過程的主要收益是：指導團隊選擇和職責分配，組建一個成功的團隊。

過程名	輸入	工具與技術	輸出
組建項目團隊	人力資源管理計劃 事業環境因素 組織過程資產	預分派 談判 招募 虛擬團隊 多標準決策分析	項目人員分派 資源日曆 項目管理計劃更新

建設項目團隊: 是提升工做能力，促進團隊成員互動，改善團隊總體氛圍，以提升項 目績效的過程。本過程的主要收益是：改進團隊協做，加強人際技能，激勵團隊成員， 下降人員離職率，提高總體項目績效。

過程名	輸入	工具與技術	輸出
建設項目團隊	人力資源管理計劃 項目人員分派 資源日曆	人際關係技能培訓 團隊建設活動 基本規則 集中辦公 承認與獎勵 人事測評工具	團隊績效評價 事業環境因素更新

管理項目團隊：是跟蹤團隊成員工做表現，提供反饋，解決問題並管理團隊變動，以優化項目績效的過程。本過程的主要收益是：影響團隊行爲，管理衝突，解決問題，並 評估團隊成員的績效。

過程名	輸入	工具與技術	輸出
管理項目團隊	人力資源管理計劃 項目人員分派 團隊績效評價 問題日誌 工做績效報告 組織過程資產	觀察和交談 項目績效評估 衝突管理 人際關係技能	變動請求 項目管理計劃更新 項目文件更新 事業環境3因素更新 組織過程資產更新

工具

• 人際交往: 指在組織,行業或職業環境中的與他人的正式或非正式的互動.

• 預分派:若是項目團隊成員是事先選定的,他們就是被預分派的.

• 招募:若是執行組織不能提供爲完成項目所需的人員,就須要從外部獲取所需的服務，這可能包括僱傭獨立的諮詢師，或把相關工做分包給其餘組織。

• 虛擬團隊：爲招募項目團隊成員提供了新的可能性。虛擬團 隊可定義爲具備共同目標、在完成角色任務的過程當中不多或沒有時間面對面工做的一羣 人。現代溝通技術(如電子郵件、電話會議、QQ ，微信、網絡會議和視頻會議等)使虛 擬團隊成爲可行。虛擬團隊也有一些缺點，例如，可能產生誤解，有孤立感，團隊成員之間難以分享 知識和經驗，採用通訊技術的成本。虛擬團隊也須要有項目經理，也須要計劃。

• 多標準決策分析：在組建項目團隊過程當中，常常須要使用團隊成員選擇標準。經過多標準決策分析， 制定選擇標準，並據此對候選團隊成員進行定級或打分。根據各類因素對團隊的不一樣重 要性，賦予選擇標準不一樣的權重。

• 項目人員分派：就是把團隊成員分派到合適的項目崗位上去。與之相關的文件是項目團隊名錄和通信錄。

• 資源日曆：記錄每一個項目團隊成員在項目上的工做時間，瞭解每一個人的可用性和時間限制，才能編制出可靠的進度計劃。

      人際溝通風格

衝突管理

請參考團隊衝突管理

團隊階段

      優秀團隊的建設不是一蹴而就的，通常要依次經歷如下5個階段。

      造成階段(Forming〉，一個個的個體轉變爲團隊成員.逐漸相互認識並瞭解項 目狀況及他們在項中的角色與職責，開始造成共同目標。團隊成員傾向於相互獨立， 不怎麼開誠佈公。在本階段，團隊每每對將來有美好的期待。

      震盪階段(Stunning),団隊成員開始執行分配的項目任務，通常會遇到超出預 想的困難，但願被現實打破.，個體之間開始爭執，互相指責，而且開始懷疑項目經理的 能力。

      規範階段(Norming),通過必定時間的磨合,團隊成員開始協同工做,並調整 各自的工做習慣和行爲來支持團隊，團隊成員開始相互信任，項目經理可以獲得團隊的承認。

     發揮階段(Performing),隨着相互之間的配合默契和對項目經理的信任增強， 團隊就像一個組織有序的單位那樣工做。團隊成員之間相互依賴，平穩高效地解決問題。這時團隊成員的集體榮譽感會很是強，常將團隊換成第一稱謂，如「咱們組」 「咱們部門」 等，並會努力捍衛團隊聲譽。

      解散階段(Adjourning),全部工做完成後，項目結束，團隊解散。

      上述這些階段一般按順序進行，然而，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情 況也並不是罕見。若是團隊成員曾經共事過.項目團隊逑設也可跳過某些階段。

      無論目前處於什麼階段，增長一個或減小一個，都須要從造成期從新開始。

      Tips: 大部分項目組建團隊尚未半年時間磨合到發揮階段已經進入項目，對項目自己不利於高績效的。

人力資源的負荷和平衡

     評價一個項目經理作得是否成功的標準就是看他可否在績效、時間和成本之間掌握平衡。可是，在大多數狀況下，當項目發生風險的時候或者和項目計劃發生很大的偏移之後，處理績效、時間和成本之間的平衡關係每每會給增長成原本減小時間誤差、提供項目績效。項目經理的目標就是儘量地不增長組織的成本或者不拖延項目的進度來得到最大績效，達到項目干係人的最大滿意度。那麼，要實現這個目標，最關鍵的就是有效地管理項目的人力資源。
      一旦把項目成員分配到項目中，項目經理有兩種方法最有效地使用項目團隊中的人員：資源負荷和資源平衡。
      資源負荷是指在特定的時間內現有的進度計劃所須要的各類資源的數量，具體表現能夠看資源柱狀圈，這種方法有助於項目經理對項目所需的資源有一個整體的瞭解，而且知道何時須要哪一種資源以及數量。瓷源柱狀圖配合現有項目分配的資源狀況，能夠反映出某個員工或者小組是否超出他們的負荷。也就是說在特定的時間內分配給某項工做的資源超過了項目的可用資源，這就叫作資源超負荷。資源超負荷自己就是一種資源衝突的現象，爲了消除超負荷，項目經理能夠修改進度表，儘可能使資源獲得充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間，這種方法就叫作資源平衡。它是一種經過延遲項目任務來解決資源衝突問題的方法，是一種網絡分析方法，它將以資源管理因素爲主進行項目進度決策。資源平衡的主要目的就是更加合理地分配使用的資源，使項目的資源達到最有效的利用，資源平衡的時候，資源的利用也就達到了最佳的狀態。

      資源平衡有幾個優勢。首先，若是資源的使用狀況通常比較穩定，那麼他們須要的管理就較少。其次，資源平衡時項目經理使用零庫存策略來得到供應商或者其餘昂貴的資源。再次，資源平衡能夠減小財務部門與項目人員方面的一些問題。最後，資源平衡還能夠提升項目團隊的總體士氣，由於人們喜歡工做穩定。

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做者：Petter Liu
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