阿里技術男的成長史：越想證實本身死得越快……

摘要： 要不要折騰一下？2008年5月的一天錢磊對新婚的妻子說，想去杭州發展，那裏有個公司叫阿里巴巴……

在上海工做8年後，身爲部門經理的錢磊，管理着一家ERP公司的百十來號員工，「再往上爬就是老闆和他兒子了……從這個領域的技術角度來說算是作到了頂。」05年，錢磊就開始關注一家名字奇怪，作事也奇怪的公司。

要不要折騰一下？2008年5月的一天錢磊對新婚的妻子說，想去杭州發展，那裏有個公司叫阿里巴巴……

不扒層皮，你怎麼知道本身是誰？

告別上海的家和妻子，錢磊拖着行李箱獨自來了杭州。

豪情萬丈地入職，不料壓根沒有「蜜月期」……「剛來的那兩週，時時刻刻以爲本身是否是要揹着包回上海了……」錢磊並不迴避剛入職時的囧境。「不舒服，壓力大。在原來的公司裏，我就是拍板的人，來了之後發現其它人都挺厲害的。端着架子放不下，總想着本身好歹也是在業內幹了八九年的人，在這裏被剛畢業一兩年的工程師挑戰……」

像他這樣外地來杭的人，通常入職後就開始着手找房子，錢磊則是在賓館裏住了整整兩週。

「那段經歷對我來講仍是蠻寶貴的，不是有句阿里土話嘛，當你以爲不舒服的時候，就是成長的時候。一我的四平八穩時，很難得到成長。」

主管搭了半條命，我學到了兩個字「擔當」

「硬」着陸半個月後，扒了層「皮」的錢磊又被主管砸了塊「石頭」。

他們要用技術的手段完全解決業務問題——爲阿里巴巴最先的「產品後臺」B2B的CRM作系統重構。這就比如開着汽車換引擎，百年老宅動地基……

「最重要的一個責任落在了我身上，研發框架。當時業務給咱們的時間只有兩個月。我用了兩週時間搭框架、作論證。對於一個入職不久的新人來說，挑戰很是大。」

這種打仗的感受，讓錢磊漸漸忘記了本身是誰，業務在奔跑，系統延遲一天上線，影響就越大。天天幾百人依靠這個系統工做。

「……個人主管被業務方總經理請去喝了兩個小時的茶，他是把半條命都搭上了。作很差，沒有退路。爲了系統上線，當時還停了兩天業務，對公司來講每一分鐘都是損失。」

系統上線後雖然又經歷了屢次調試，但這是一次技術對業務的引領，而不是以往那樣跟在後面打配合。由於框架的通用性還不錯。直到如今，這套CRM還在使用。

把業務風險和技術風險搭在一塊兒，並非一個最好的選擇，但倒是當時惟一的選擇。「我從主管身上學到了兩個字‘擔當’，這是一個管理者的氣質。」 

離開場景和業務的修煉都是僞命題

接手用戶權限中心的技術團隊後，錢磊開始實打實地接觸客戶。在這幾年裏，他從偏技術的架構，轉爲偏業務的架構。「離業務太遠，作出來的東西不是場景驅動，後續會有較多的問題。架構師別把本身修煉成仙了，給公司留下的倒是與業務無關的垃圾。」

當時B2B的ICBU遇到了用戶權益打包的問題，底層須要一個產品化的解決方案，「原來每一年銷售作完規劃之後，技術同窗都要算，會花掉多少人力去作一個新的產品配置。每次都靠研發同窗衝到代碼裏面寫一大堆。咱們作了權益包功能後，只花幾個小時就能配置好了。權益的產品化解決了ICBU的一個大問題。這又是一次技術引領業務的實例。

越想證實本身 死得越快

兩年前，錢磊調到共享平臺，作會員和安全。他們團隊從技術和產品端入手，解決了移動端與PC端會員總體鏈路兼容的問題。下降了一半與賬戶相關的客服電話量。「如今賬戶相關的客服量在7%左右，咱們的目標是三年後降到0。」

從中間件到信息平臺，再到共享平臺，錢磊接的攤子愈來愈大，2015年，入職的第7年，他得到了一次提名晉升P10（研究員）的機會。

「面試的時候，自我感受還不錯，畢竟這幾年也作了幾件拿得出手的東西……」一個月後，錢磊卻得知了本身晉升失敗的消息。

「內心確定有波動啊。」提起兩年前的那次晉升面試，錢磊坦白：「我當時還請了兩天假，出去放空了一下。想明白了幾件事，第一，這幾年我在阿里巴巴學到的東西是否是已經遠遠超出過去？第二，公司給予的平臺和空間是否是足夠我成長？第三，我爲業務創造最大化的價值了嗎？當我連續問了本身幾個問題後，一會兒就看透了。證實本身沒什麼大意思，給業務和用戶創造價值纔是最踏實的。越想證實本身的人，死得越快。」

善於總結才能得到加速度

錢磊以爲本身這九年來作得最正確的事，就是堅持總結和反思。「我幾乎每月都會給本身留出作總結的時候，這個月本身和團隊作了什麼事，還有哪些提高空間。必定要趁熱打鐵記錄下來，反思能讓我保持頭腦的清晰。

我以爲一個不善於總結的人，就是在吃老本，吃慣性，吃你的智商和知識。反思就是得到加速度的那個點。這是工做多年來，讓我最受益的一個習慣。」

技術人千萬別陷在技術的圈子裏

錢磊在本身的內網簽名裏寫着「知行合一」四個字。身爲技術男，在業務相關的書以外，他獨愛王陽明和南懷瑾，「王陽明的知行合一，是個人座右銘，傾聽心裏的聲音，力量強大。南懷瑾的《莊子》我讀了好幾遍，佩服他爲人的格局。我以爲技術同窗特別須要打開思路，千萬不要侷限在技術這個圈子裏。要有本身豐富的閱歷，去看不少東西，舉一反三，在某些時候造成連接，對你的技術思考、業務思考都有幫助。」

好奇心與三個Why

帶了七八年團隊，最多的時候錢磊一年要參加50多場面試，有招聘新人的，也有晉升的。他選人用人會特別看重對方的心態：

「我以爲心態很是重要，咱們面試人的時候，必定要去看他的進取心和好奇心。我以爲這二者是面向將來的能力。

我會問三個Why：爲何這樣作？這樣作背後有什麼問題和思考？你的業務價值支撐點是什麼？我對技術同窗的要求是：至少你本身作的事兒，若是到‘P7’這個級別，必定是問不倒的，必定經得起我問三個‘爲何’。若是你經不起問的話，我認爲你作這個事要麼是需求驅動，要麼你就是一個吃瓜羣衆。我很是在乎一我的的獨立思考能力。」

一個計較KPI的主管

確定會帶出一個計較KPI的團隊

錢磊說本身的管理之道就是四個字「言傳身教」，「首先，要作好本身，不要對別人要求很高，對本身要求很低。再有，你是業務驅動、客戶價值驅動，仍是KPI驅動？一個每天計較本身KPI的人，確定帶不出一個不計較KPI的團隊。

咱們團隊的KPI很簡單，就是迴歸到業務場景。個人KPI已經連續幾年都是以客服量爲衡量點。你這個產品怎麼樣，上了多少功能，都不是最主要的因素，關鍵是你最終解決了客戶的什麼問題。客戶用腳來投票。我會帶着團隊的D（業務負責人）一塊兒review團隊的KPI。 

人生沒有白走的路

2017年7月，錢磊經過「綠色通道」（免試）晉升爲P10（研究員），既在乎料之中，又在乎料以外。儘管不作要求，他仍是準備了一個簡單的PPT，那是寫給本身的9年總結。

錢磊的辦公桌面一如典型的技術男那樣簡單。桌上擺着他5歲女兒的照片。問起他印象最深入的一個瞬間，他不加思索地回答：「2015年雙11，連續熬了兩個通宵後，11月13日的凌晨，我走到園區一號樓取車，眼前的夜空很美，身後是燈火通明的樓宇。就是一種很幸福的感受。我，在這裏，和你們在一塊兒。咱們和這家公司，挺偉大的……」

這就是一個阿里技術男的成長史。哪有那麼多成長快樂，每一步都不是白走的路。你怎樣選擇和對待人生，人生就怎麼樣待你。

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本文做者： 訪談橙

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