【科創人獨家】聽雲聯合創始人Wood陳靖華：最大危機是盲目樂觀擴張，技術是個人精神田園

從1998年至今，Wood度過了21年的創業人生，體驗過美好而短暫的青春熱血，建立過延續13年的長壽科企。

第1次創業：烏托邦

熱血青年的自由之夢

科創人（如下簡稱科）：您最初接觸電腦和互聯網是何時？

Wood：小學3年級第一次知道電腦，內心一直記掛着。1995年在大學接觸到互聯網，1996年畢業後在廈門信達公司從事網站建設工做，很幸運早早進入了互聯網行業。

科：您第一次創業是1998年，當時選擇創業是出於什麼緣由？

Wood：剛工做那陣接觸到了Linux和大量開源軟件，很快就入了迷。尤爲《開源軟件文集：開源革命之聲》這本書，聚集了當時開源和自由軟件運動先鋒的思想，對個人人生產生了巨大影響，最終讓我選擇了創業。

此外可能跟性格也有關係，我在 TGO 小組的好朋友洪強寧（人稱洪教授）概括過創業的四種主觀驅動：1.想作的事靠打工作不了，2.喜歡賭不肯定性，3.有控制慾，4.不喜歡被人控制，我屬於一、4和一小部分的2吧。

科：決定創業並非由於一個商業目的，而是由於感性層面的追求？

Wood：當年就是想和幾個玩得比較好的朋友一塊兒，作點本身能決定的事。

科：此次創業有沒有給您帶來期待中的快樂和幸福感？

Wood：最快樂的時候是你們一塊兒去電子城攢機（笑），能有一臺趁心的新電腦了。第一次創業一共就5個小夥伴，咱們兩個寫代碼的，什麼都得幹：產品設計、美工切圖、代碼實現、測試、打包、現場實施部署、售後支持……創業有這點好處，即使是一個微小的創業項目，也會逼着你完總體驗一件事情的從A到Z。

咱們的第一款產品是企業郵箱系統，選的是sendmail來作MTA，而sendmail的配置文件又是出了名的難讀難寫，聽說原本就不是設計給人讀的。爲了搞定這個東西專門啃了那本著名的蝙蝠書。那時候剛畢業兩年，沒有太多技術積累和經驗，都是靠看書、看網上資料自學，是我技術成長最快的時期之一。

▲Batbook
科：若是如今給您一個時空門，穿越到1998年，給當初的本身說一句話，您會說什麼？

Wood：必定要多關注商業因素（笑）。關注商業性不是關注錢，是關注市場需求，爲需求提供解決方案。沒有商業思惟就會變成接單幹活，被牽着鼻子走。咱們5人團隊作了兩年，最終被一家上市企業投資並轉換行業，也是由於本身沒有明確的方向，以爲作這個也行、作那個也行。

第1.5次創業：招安進京

被動式成長終致分裂

科：2000年，被一家上市企業投資，成立新公司朗川，從廈門北上進京……您在不一樣場合都將此次轉折稱爲「1.5次創業」，緣由是什麼？

Wood：一是成立新公司是以前項目的延續，二是此次創業沒有結果。

科：從2000年朗川成立到2006年您離開，6年對於創業項目而言已經不算短了，您所說的「沒有結果」指的是？

Wood：首先是被動轉換了行業，並非說作企業軟件和電子政務軟件有什麼很差，但就創業而言，這並非一個由內向外的主動選擇。其次是最終結局不太好，團隊不斷擴張，業務規模也愈來愈大，忽然有一天，團隊中有一我的帶走了一半的研發團隊自立門戶，還帶走了業務。這對我來講是一個很大的打擊，讓我完全檢討了本身的行爲和決策。

科：您認爲本身須要爲那次團隊分裂承擔很大的責任？

Wood：我本身的溫馨區和興奮點都是作技術、作研發，多少還有些社交恐懼。新公司成立以後我掛着總工程師的title，是研發團隊的負責人。團隊規模從最初的5我的增加到了上百人，我本身卻沒有及時轉變我的角色，沉迷於技術、疏於團隊管理，團隊分裂我應當要承擔責任。也是此次事情讓我深入意識到，做爲團隊管理者，須要隨着團隊的進化而不斷調整角色。

科：不少技術人都是自驅型，每每給本身的壓力大於常人，遭遇打擊時恢復期也相對長一些，您那一次用了多長時間消化影響？

Wood：很長時間，甚至開了一段小差，迴歸以後也試圖挽回局面，最終仍是失敗了。咱們7個關係不錯的同事商量了一下，決定一塊兒作一件新的事。

第2次創業：13年持續成長

連續成長是無數取捨決斷之和

科：2006年末新公司成立，汲取了以前1.5次創業的經驗，此次創業起步階段是否規避掉了商業性不足、管理意識欠缺的問題？

Wood：說實話，確定是好了一些，但也沒有100%解決（笑）。好比商業性，技術團隊主要負責研究意向產品如何實現、有哪些方面能夠改良，我本人對於商業性的思考依舊不足，但這一次創始團隊有位商業思惟很是強的合夥人，他承擔了不少銷售、業務、需求方面的思考；至於管理方面，起步階段人很少，我仍是要從技術專家作起，專一技術自己，只是一直提醒本身，若是團隊規模開始擴張了，就要隨時留意管理的問題。

科：在技術不斷進步、科技基礎環境突飛猛進的年代，一家科技企業可以存續13年，必定要作對不少決策，在您看來，聽雲發展到今天，有哪些決定性的決策節點？

Wood：第一次就是2006年末創業，選擇了APM（應用性能監控）這條賽道。當時四大門戶爲表明的門戶網站都想改善用戶體驗，但國內沒有公司提供性能和用戶體驗監測服務，門戶網站沒法比較本身和競品的優劣。國外有產品，咱們的投資人就是國外產品的代理商，但它們在國內提供的服務監測節點少、分佈不合理，感受在國外廠商眼中中國只是一個區域市場，沒有大力度投入的計劃，所以沒法知足國內用戶的需求。團隊評估這件事情能夠作、值得作，2007年發佈了第一款APM監測產品，成爲了國內APM領域的先行者。

第二次是2010年年末，聽雲差點就沒了，合夥人內部討論要繼續作仍是賣掉。當時收到了併購意向，有的合夥人認爲市場已經到了天花板，賣；另外一部分人則認爲科技行業無窮變數、總有機會，不應放棄。最終是經過投票決定的，不賣。

第三次是2013年上半年，冒着已有業務被競爭對手反超的風險，將核心團隊投入到聽雲Server和聽雲App的研發工做中，All In移動互聯網和服務端APM。移動互聯網時代，用戶大量採用Native App的方式來提供服務，原有產品沒法對其提供性能監測。此外，當咱們從監測節點上進行性能監控時，是從應用外部來評估Web應用的性能，相似於中醫的望聞問切，但應用自己或應用後端的性能問題沒法從外部發現、定位，可這纔是用戶最關心的，因此咱們考慮將產品升級爲彩超、X光，將監測探針部署到他們的移動應用上和後端服務中，從代碼層面來發現並定位問題的根結。這一次投入代價很大，舊有業務如預料的那樣受到了衝擊，好在咱們賭對了。

科：依靠投票決定創業企業的戰略將來，這個狀況不太常見，可否詳細說說當時的狀況？

Wood：2007年APM產品作出來不久就遇上了2008年的奧運會和3G網絡的興起，大量流媒體服務誕生，聽雲經歷了一輪快速發展。可是2010年以後，成長明顯放緩，3G紅利基本吃光、市場已有客戶覆蓋的七七八八，天花板就在頭頂三寸。這個時候收到併購意向，確實頗有誘惑力，其實認爲應當賣掉的朋友論據更具體、更充分，但我本人仍是傾向於堅持，既然2000~2010年這10年網絡環境變得天翻地覆，將來應當也會有新的商機等着咱們。

科：您選擇堅持並非看到了具體的機遇，而是相信技術進步的趨勢？

Wood：是的，移動互聯網、4G這些在2009年尚未看到，就是相信必定還會有點什麼出現。

科：投票是一種達成階段性決斷的方式，但很難促成根本性共識，主張出售的合夥人有沒有表現出強烈的反彈？

Wood：當時沒有，投票結束後一切按照約定的推動。但最終有兩位朋友仍是離開了，後來他們發展得都很好。

科：2013年作聽雲Server和聽雲 App，當時您已經40歲了，扛着風險帶團隊作新項目，和前幾回創業打拼有沒有什麼不一樣的體驗？

Wood：感受回到本身年輕的時候，專心作研發、作產品，沒有打擾、不用跟人打交道，沉浸在技術的田園山水裏，別人可能看起來很累，我樂在其中。

科：初版產品效果如何？

Wood：不太好，踩了很多坑（笑）。探針型產品也許都會吃這個虧，首先本身的產品必需要穩定，不然你的崩潰會給用戶形成巨大影響，本來要幫人解決問題的反而成了問題自己；其次，你永遠想象不到用戶的代碼會寫成什麼樣子，一不當心就一塊兒掉坑裏了。不過這幾年咱們從產品研發流程和規範上下功夫，經過與不一樣用戶的合做，也在倒逼咱們本身不斷提高技術水平，提升產品質量，不斷開拓眼界，直到如今也是，好比近些年歐美市場對國產應用的監管十分嚴格，咱們必須配合用戶調整產品以經過監管審查，至關於用戶帶着咱們一塊兒學習了國外的市場規則，這自己就是巨大的收穫。幾年下來，咱們的產品穩定性和質量也有了極大的提高。

Tips·技術出海的安全守則

·在產品研發的初期就要創建網絡安全和信息安全機制，以及第三方代碼引入評估機制

·在產品設計階段肯定安全標準

·對研發人員進行代碼安全規範培訓

·在研發階段引入cvss進行自我評估和整改

·將安全保障拆分到產品研發的平常工做中，而不是等最後要發版了再進行整改

·但願進入歐洲市場的企業，除了信息安全以外，還須要更加關注對隱私的保護，須要完成對GDPR（《通用數據保護條例》）的合規性整改工做

科：在第三次創業的過程當中，經歷的最大挑戰是什麼？

Wood：團隊盲目的大規模擴張，2015~16年那段時間，當時並無徹底作好準備，只顧着緊盯競爭對手，產品線、銷售、技術支持以及市場都加大了投入，先擴張再想辦法解決管理問題，效果特別很差。並且對增加過於樂觀，致使團隊（特別是銷售團隊）擴張過分，收入卻沒有作出來，最終公司經營出現了重大虧損。這兩年咱們重點增強了成本覈算與控制，作合理的市場預期、謹慎規劃產品線和人才梯隊。

科：聽雲是先有了SaaS產品，後有私有部署產品，請問這是出於怎樣考慮？您如何看待中國SaaS模式的前景？

Wood：作私有部署主要是由於國內一些企業客戶的實際需求，不少大企業都很是在乎數據的安全性，好比金融企業的數據不能出本身的數據中心，只能接受私有部署。我認爲隨着雲原生技術和公有云的普及，SaaS模式必定會迎來規模增加，這在全球都是一個大趨勢，可能國內相對滯後一些。我認爲SaaS增加的關鍵要素，是如何實現數據安全，企業信譽的標準化可否找到更好地解決方案，以及更加健康的雲生態環境。這些都準備好了，纔可能迎來SaaS的大規模增加。

科：您如今還在負責產品嗎？

Wood：我如今主要負責幾條產品線業務，團隊中還有更專業的產品負責人，咱們會作一些分工。咱們大部分產品經理都是從研發轉崗的，技術出身的人作產品，須要補齊大量的知識、視野、格局，有難度。好的產品要同時具有產品思惟和用戶視角，可以換位思考到用戶視角，這對研發人員來講是不小的挑戰。咱們的產品比較技術化，目標用戶也都是DevOps團隊成員，也就是說咱們的產品研發和運維人員就是自家產品的用戶，所以在入職招聘和平常工做中，咱們會不斷地強調，但願這些研發人員能夠「吃本身的狗糧（用本身的產品）」，做爲用戶而不是做爲產品研發來評估功能和技術實現。

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