從創業失敗的陣痛中獲得的寶貴經驗 風車網的創業失敗教訓總結

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人生重要的不是所站的位置，而是所朝的方向。

文 / 陳曉峯

去年4月份，由於種種緣由，離開了幹了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理同樣，厭倦了各類系統架構與協調配合，也厭倦了與一羣操蛋的PM合做，但願可以作點本身喜歡的事情。離開百度後進入了一個社交遊戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層但願見面認識認識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職)  ，而後說有我的人和藝龍合資的內部創業項目「風車」(開始叫蜻蜒，後來因爲一些緣由保留了蜻蜓，讓咱們另找域名，我找到了風車)，旅遊方向，以爲不錯，並且人人立刻就要上市，就過去了。

如今想一想，一句話特到有感受，那就是：選擇大於努力。不管是大學生找工做、是各類緣由的換工做、仍是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，可以避免許多的彎路。我就是走上了這麼一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，在於正確面對。對我我的發展來講，這段彎路其實仍是很是有收穫的。若是加以總結沉澱，也能變成之後一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，此次創業你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫本身沉澱。你們也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會頗有限，很淺。不少道理很簡單很簡單。

1. 別先君子，後小人

清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，作電信設備供應商   (VoIP信令監測儀)。一臺系統可以賣到38萬－45萬，成本只有2－3萬，開始發展還不錯，而後不少廠家包括華爲也進入這個領域。不過這些外在因素並無打垮咱們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來；  CTO以爲他也賣了2臺，徹底能夠單獨幹；兼職作硬件的創始人以爲大家這樣搞公司早晚完蛋，趕忙提現退股。

最後，創業黃了，兄弟見面反目。想一想開始一腔熱情一塊兒打天下的時候，你們都是君子，說了能夠不要工資，能夠不要Title，本身掏錢買股份，可是後來有一點點轉機後，都開始算計和相互算計了。

內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，可是實際作起來很困難，內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業，內部合做是關鍵，也是最難的地方。因此， 通常會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有不少是垃圾人員踢到這邊的)  ，這樣作一方面底層合做流暢一些，另外一方面也有利於公司文化的傳承。不過，一開始本身並無意識到這塊的問題。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一塊兒搶佔互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持大家。其實，這個話不是說給你聽的，而是說給老闆聽的。

等到具體合做的事情，通常這樣表述：這個事情不是咱們的KPI； 大家須要提早準備整年的計劃，其中和咱們相關的，須要和老闆審批；咱們產品也想支持，不過RD人子不夠；咱們RD支持沒有問題，可是須要和項目經理商量排期，而且和產品確認需求。你常常說公司很重視這塊新業務，他說咱們部門如今的確很XXXX…….

因此，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老闆寫了一個詳細的介紹，老闆很政府的回答說：Good point!  we will study it。若是不行，能夠一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面須要提高哪些支持；廣告資源每一個季度提供多少等價位；BD須要作好哪些支持。開始就小入到底，而後和睦共事。

2. 找個靠譜的老闆

最近有個很熱門互聯網公司找到我，但願我過去，我猶豫了一陣，最後仍是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，而後作大公司作高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我本身一朝被蛇咬，十年怕井繩。

公司跨部門配合，雖然比較複雜，可是用心經營仍是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，如今百度內網還能夠搜索到，感興趣的同窗能夠找我要)。可是最難配合的，仍是創業項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。可以支持你的，除了過去的資源，新創建的關係，最有效的仍是你的老闆。你的老闆和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是須要去研究的，是否作好了長久的計劃和打算。要是你的老闆本身直接作產品經理或者開發經理的仍是算了吧。

產品經理被迫離開前和老闆聊了許屢次，可是後來仍是走了。走了後，老闆這麼對我說的：曉峯，大家這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我如今太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經肯定，大家就full speed  ahead，把它作好！

我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則   疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，可是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親！

有我的人網很是資深的總監，和我一塊兒聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的用戶要什麼。這話理論上不必定正確，可是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始，因爲種種緣由(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始作電子付費閱讀方向。這個當時我是很是反對的，不過我4月就走了。後來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到12年初也完全的放棄了，團隊業務也都解散了。那麼，咱們須要想一想，百度老闆對文庫的但願是什麼？對一羣新產品的但願是什麼？是但願你每月賺20萬，仍是但願你可以去彌補網頁搜索的內容？答案確定是後者了。因此貼吧作打豆豆，空間開放平臺接入遊戲，文庫賣書最後都得歇菜。可是百度遊戲的狀況又不一樣了，老闆對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理作面子作品牌的事情也違背初衷。

那麼，做爲人人和藝龍合資的項目， 咱們須要明白董事會的同窗，他們須要什麼。咱們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老闆之前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什麼諷刺，寶潔的管理很是出色、業務真的作得很好) ，他對蜻蜓的但願只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，因此風車下月就要能賺錢。一樣的產品在糯米旅遊頻道， go.qq.com(不知道之後還在不在) ，前者很是Match藝龍的需求，每個月也能賣2.4~3萬間夜，後者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。因此社交旅遊這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便同樣。咱們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，須要經營，花錢也會砸壞這個道理，因此他比較偏互聯網一點點。可是面對從20美圓跌到3美圓的資本市場壓力，老太太常常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品可以本身起來麼？1 don’t want money, I want success! 他着急出產品，着急出名(不要聽一我的喊的現實主義口號，要看一我的追名逐利的行爲)。

3. 善待你的下屬

不管是創業仍是內部創業，要和願意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。否則失敗後，你最大的內疚確定是對這羣跟着你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同窗都是我「忽悠」過去的，雖然本身盡了最大的力，可是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打形成爲明星團隊，再花3個月時間送走每一個的兄弟姐妹。不是由於別的，是由於內疚，由於本身沒有和他們說明白風險(或者當時本身沒有看到風險)。我如今還記得他們每個人名字，每個人的眼神。

後來到人人，本身已經可以清楚的看到風險了，因此對於每個同窗，我都說了相關的風險。還有幾個同窗但願過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老闆忽然說要關掉產品。那個時候，我也很鬱悶，由於2月份是最難找工做的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。後來，和老闆爭取了3個月的時間(5.14號沒有騙到錢就散夥) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。

有追隨個人手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的做坊式鍋爐房； 有追隨個人手下，但願放棄百度Offer加入風車團隊，只由於團隊氛圍和對產品的承認；有追隨個人手下，身兼數職，加班加點，只由於團隊須要；有追隨個人於下，去忍受那複雜的報銷制度，噁心的內部推諉。我以爲，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每個人。

最近和朋友聊，他說，曉峯你有睡不着的時候嗎？我說有啊，流量漲我睡不着，流量跌我也睡不着。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不着，是由於那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟着他的朋友。2月份的時候，由於這個事情的確好幾夜睡不着，到5月份的時候，好些了。

4. 活下去是創業的關鍵

如今創業，是愈來愈容易進入了。本身有什麼骨灰級的愛好，作個產品出來；作技術的，能夠作些什麼服務或者應用出來；作產品的，平時多看業界產品，多看techcruch ，有本身的思路了，Copy一個出來； 作運營的，有什麼線下資源，開個小店或者作個流量入口。門檻低是互聯網的特色，可是，進入容易也標誌着容易死掉。

本身創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許屢次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細的規劃你的錢怎麼花，每個關鍵點大概在何時，你的錢是否能夠支撐到這個時候。何時可以開始有收入， ROI何時正向。估計每一個階段的風險，估計投資後的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老闆的問題。不少時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆決策後安排的。那麼內部創業，首先是要搞清楚，老闆到底要什麼，搞好向上管理很是重要。若是風車再作二次，我以爲我可以在這個方面作得更好。老闆或者董事會不支持你了，再好的規劃也無論用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會但願在互聯網行業有所突破， 那麼，選擇了親子這個充向，由於老闆們一水的都有小孩， 以爲這個方向比較瞭解，比較有潛力，作什麼怎麼作他們也不知道。若是讓我去作這個項目的CEO，首先，我會了解各個老闆的狀況，瞭解投資的大概規模，公司對這個項目時間上的期許(說白了，是很急躁、仍是安心發展它，大部分都是前者) ，老闆但願這個項目解決他什麼問題。而後我再去了解業界的產品，產業鏈的狀況，美國同行的狀況。最後作些用戶調研，若是碰到作這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點， 作好這幾個切入點的分析(每一個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘；) ，對於有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體狀況，本身爲何還有機會，對於國內沒有的產品， 要搞清楚到人爲何不作(多和到人交流，不要覺得本身什麼首創， 泄露了機密，你想到的確定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備，去爭取一個你以爲靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們作好更長期投入的打算，讓他們明自各類風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每一個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。而後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部關係梳理這些就不講了，大同小異。

作得過程當中，也要保持好項目的進展彙報，不斷的給老闆打氣，讓他保持對項目的信心。好比，項目的階段性進展，彙報出來，讓老闆以爲可控；業界同類產品的發展，彙報出來，讓他們看到這個元向的業界承認；內部的支持，彙報出來感謝，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支持；對於遇到的重要問題，隨時彙報出來，讓老闆知道你可以handle； 須要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的，材料準備完善一些；老闆喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。畢竟，大公司裏作什麼，也都是作職業經理，作好本身可以控制的事情，容忍包容本身不能控制的事情，分清楚哪些可以控制哪些不能控制， 是大道理。

不是爲了別的，是爲了創業可以活下去。

5. 彌補創業基因不足

風車解散消息傳出，不少認識或者不認識朋友都來安慰我，也有人說爲啥失敗，註定失敗什麼的。我直認同這樣一些道理創業成功是偶然，失敗是必然；成功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不一樣；從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有本身刻骨銘心的失政後才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到作產品經理的基因問題。一個好的產品經理，須要擁有本身去作的產品的我的基因，這樣成功的可能性會大得多。好比，不用論壇、微博和Facebook的人作社區的產品不合適；不用360客戶端的同窗作客戶端也不合適；不愛好旅遊的同窗也別作旅遊產品；沒有小孩的別作親子產品；沒有退休父母的同窗，也別作老年人的產品；不愛攝影、不玩單反的同窗， 別作相冊產品；不愛AV ，不收藏種子的同窗，別作海量存儲產品；沒有上班一臺機器， 下班一臺機器的同窗，也別設計雲存儲產品。

這裏描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch) 。作得產品纔有感受，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，纔會用本身的產品，纔會和用戶打成片得到反饋。運營&設計也是這個道理， 因此我招運營的同窗必定會看看他的微博賬號。

創業也有個基因的問題，這個是我失敗後學會的。我理解呢，創業者分爲這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的， 產品技術同窗) ；傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ；搞運營的(大公司BD 、運營、市場、以前小公司創業的許多人也是) ，不必定全。

• 搞純IT的，想法容易過於簡單，對市場和用戶太樂觀。能每作出叫好的產品， 可是很難叫座。很是衝動，有個簡單的想法就出來幹，也有可能成大事， 好比Facebook的馬克。
• 搞傳統的，想法很直接，有資源，作東西離錢很近。作得東西大部分被人鄙視，可是可以很滋潤的發小財。很是現實，東西也很簡單實用，好比大部分的淘寶店主。
• 搞運營的，想法比較複雜，對於市場和用戶反饋比較正面。比較難作出產品來， 折騰好久才讓人知道它究竟是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各類論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。

Founder是什麼人，直接決定着他的創業基因，因此須要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞運營的，可能可以作出一款穩紮穩打的產品， 好比豆瓣，也多是個很不靠譜的產品；搞IT的+搞傳統的，可以作一個比較剛需的產品，好比京東； 搞運營的+搞傳統的，可以作出一款很好的產業附屬產品，好比大谷； 若是三個方面都不錯，那就很是好了，好比微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。

6. 產品

最後說說產品吧，社交用戶和社交關係的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那麼好應用在垂直領域(好比mp3搜索，圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅遊等，都不是很成功，人人也作經緯、風車，也都死掉了。緣由很簡單， Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品從新創建Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性知足。

垂直化的應用， 遊戲是一個不錯的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特色。相似的領域，我以爲還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅遊和大衆點評(包括團購)很是不一樣。前者一年一次，一次掏不少錢，有點像結婚， 一生隆重一次，砸鍋賣鐵； 後者一週一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，後者使用頻率很高。

對於使用頻率很低的東西，作社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適作工具類產品(要簡單，剛需的) ，作打包的產品(好比組團，包機這種，賺的多) ，作品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,作產品銷售，作專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus：不過這裏面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，因此我不是很承認」第一步」、「圖客圈」目前的模式是個剛需。

對於頻率很高的東西，作好入口(百度，客戶端，預裝等) ，作好口碑(好事不出門，壞事傳幹裏) ，作好成本控制與流程優化等等。

我常常聽到有人說要作Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直以爲產品要利用好Social的傳播， 把Social當作SEO以後的另外一個營銷工具。不要作Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內仍是很須要後者) ，也有被騰訊收購或者戰勝的承擔。

結束語

最近很多老闆找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有很多天使找我聊，但願我可以在旅遊行業繼續作，微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證實中國互聯網也愈來愈成熟，對於創業失販的同窗也愈來愈包容和承認。

也有同行馬後炮的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來講沒有什麼用和影響。

創業的朋友，都會以爲這個過程當中的收穫，是值得的， 這就夠了。