技術人攻略訪談三十：那些Google教會個人事

文：Gracia (本文爲原創內容，部分或全文轉載均需通過做者受權，並保留完整的做者信息和技術人攻略介紹。)

導語：本期採訪對象張矩，光速安振創投副總裁。張矩擁有超過20年的高科技領域行業經驗，曾負責Google及YouTube數據中心的構建及運維。2006年做爲Google中國創始團隊成員，以及首位運維人員，參與研發和服務環境建設。他仍是國內最先一批投身雲計算產業的人，曾任Joyent中國區首席表明，及友友系統首席運營官，對中、美兩國的互聯網創業和企業IT環境都有深入瞭解。20年的豐富經歷，很難在短短3個小時的採訪裏重現，因此重點聊了聊Google——這家深入影響了他職業成長的公司。

Google是一家以創造力著稱的公司，不管是用搜索引擎開拓的商業帝國，仍是在無人駕駛、熱氣球、風力渦輪、太空電梯、機器人等新領域的全新探索，無一不是人類想象力和實踐的完美結合。在當下急劇變化的市場環境下，產業領先者的更替加快，技術、市場、甚至戰略的保鮮期縮短。巨頭們要隨時準備迎接來自顛覆者的挑戰，而市場的後來者，在享受了憑藉創意和時機帶來的短暫好運以後，一樣要避免畫出一條如尖峯狀陡峭的成功曲線，以後便銷聲匿跡的命運。在這個流動和不穩定已成爲常態的世界裏，如何能獲取持久的競爭優點？

經過對Google創新文化的探討，咱們已觸及問題的核心：如何對知識型企業作管理？如何激發員工的創新熱情？如何擺脫系統對創新的壓制，塑造出一個易於資源流動的環境？攻略君最近在讀《管理的將來》，這本書的做者試圖針對這些問題作出更深刻的解答。和技術更新相比，管理理論的進化速度慢得像蝸牛，大多數組織仍踐行着19世紀誕生的管理哲學，和20世紀中期的管理流程，泰勒的管理原理和韋伯的科層體制曾成功打造出高效和規範化的組織，卻已沒法適應一個須要想象力和創新精神的新世界。Google充分扁平、完全分權、小型自我管理的團隊文化中，惟有人才是創新的主體，也惟有以人爲本，才能真正得到創造力的釋放，塑造出具備長期進化優點的企業。

做爲一個曾經的運維高手，張矩仍然熱愛技術，他蒐集各類技術大會的PPT，像普通人看電影同樣，把看技術PPT做爲消遣方式的一種。技術之於他的意義，意味着不斷延展的可能性，做爲VC，他將利用資本的力量，在將來的日子裏把這種可能性擴大化。

技術人攻略：你加入Google以前的主要工做是什麼？

我大學就讀於北郵自動控制專業，1993年畢業以後分配到郵電部底下一個國營生產廠，工做是設計數字電話機，但我徹底沒興趣，幹了兩個月就跳槽去了一家作會議電視的美國公司作實施。96年考過了託福和GRE，去德克薩斯讀書，正好遇上97年開始的Internet booming，整個IT在美國變得很是熱，懂計算機的人才奇缺無比。

德克薩斯是硅谷之外的半導體工業中心，德州儀器，摩托羅拉，戴爾都在那兒。半導體行業是互聯網發展起來以前，IT系統最複雜的行業之一，芯片設計須要作大量的仿真，IT系統每每是規模上百臺的集羣。我對各類分佈式系統的搭建、系統管理、集羣一直很感興趣，因而去了一家半導體公司作系統管理員。

2001年目擊了大批互聯網公司倒閉，老闆發不出工資一走了之，員工只好把公司值錢的設備搬走。小區裏「Yard Sale」常常能看到賣Sun的服務器，或者Cisco的交換機。我那時候特別想買一個E10000服務器。

2003年跳到另外一家作芯片的創業公司，作基於UWB的低功耗、高速傳輸無線芯片。半導體行業研發週期長、成本高，須要很大資金支持。融資進來後，資方帶來了新CEO，創始人離開，公司總體狀況發生了巨大變化。

技術人攻略：爲何選擇加入Google？Google的面試主要考察什麼？

第一波互聯網泡沫時期，Sun、Oracle、Cisco這幾家公司經過賣設備火了起來。Google的目標是要把互聯網上全部信息都存下來，佩奇和布林早就知道，他們想作的這件事，靠買設備是成不了的。因而兩位創始人本身攢服務器，塑造出Google這樣一家另類公司。

2004年Google上市時，它在IT人內心的地位，就至關於朝聖者心中的麥加。GFS、MapReduce和BigTable三篇論文幾乎徹底顛覆了傳統企業IT，Google的各類想法在那個時間點都很是前沿。並且它是第一家把運維當成核心能力的公司，DevOps這個詞就來自Google。

2005年我去了加州，給Google投了簡歷。網上傳的Google那些奇怪的面試問題確實是真的，好比一個城市有多少扇窗戶？用什麼方式能最快把它們擦乾淨？Google關注面試者的思考過程，這種開放式問題能夠順着你的思路問下去。面試過程當中他們並不會故意刁難，在面試者答不出來的時候，會給一些啓發和思路。

Google不關心應聘者過往的工做經歷，更重視應聘者對事物本質的理解，以及快速學習和推理能力。我接到Google的電話面試前，對於過去的工做描述作了不少準備，但他們一句都沒問。Google認爲計算機科學徹底是由人基於理性的設計，和物理、化學等基礎性學科不同，它背後的原理是人能夠理解的，也惟有理解了原理以後，才能學會創新。例如你須要瞭解TCP/IP爲何會設計成這樣，而不是隻知道它是什麼。在Google看來，只要人的基礎足夠好，在他們的環境下就能夠作好，並且環境變了，之前的經驗未必有用。Google最先的幾個員工裏，也只有兩個來自計算機專業。

我加入Google那段時期，公司很重視面試官培訓。新人進公司半年才能夠去面試，在獨立作面試以前，先要接受培訓，並觀摩其它同事的面試過程，而後在同事旁聽的狀況下進行面試。全部這些都經過了，才能成爲獨立面試官。

技術人攻略：Google工程師文化的最大特色是什麼？

Google工程師文化的最大特色，是依靠人的能力來分等級。整個組織很是扁平和開放，能力不行的人很容易顯露，能力好的人能夠在各個環節都得到必定主導權。因此優秀工程師對產品的參與程度很是高，而且有很大的權利去決定產品的最終形態。在Google，一名好的工程師要在執行力和打破常規之間找到平衡，公司甚至會鼓勵進行一些看起來冒險的嘗試。

這種相對靈活的場景，在管理上有很高的難度。常常看到有工程師，忽然冒出來一個點子，立刻就組一個小團隊開始作，並迅速成長爲新的產品。隨着Google愈來愈大，是否還能把這種文化保存下去，就要看佩奇的本事了。但至少一直到2009年我離開公司，這種靈活性和Google的文化都一直融合得很好。

我我的最重要的成長都在Google發生，它重建了我對IT領域的理解，教會了我如何打造高效、有創造力的團隊。舉個例子，在Google內部集羣環境下，咱們會隨機關掉部分機器，看服務是否正常運行。若是服務所以不工做，是軟件設計問題，而非運維問題。從一開始追求可用性，用運維保證機器穩定運行，到認爲機器出故障是常態，從軟件角度保證服務在任何狀況下都正常工做，這裏有一個重要的思路轉變，和咱們一般認識問題的方式很不同。在傳統的公司環境下，讓開發人員處理這種極端狀況的需求聽上去很過度，但Google這種扁平和流動的環境，允許你作一些初看很是不合理的事。

從經濟學角度解釋，這種方式叫作帕累託優化，整個系統付出的代價最小，纔是最優的解決方案。組成系統運轉的兩方，若是原本應該作這件事的一方出10塊錢才能解決這個問題，但另外一方花2塊錢就能達到一樣的效果，最優化的方法不是爭論誰應該作這件事，而是讓成本低的這方來作。因此Google爲何在招聘時要強調對事物本質的理解，由於只有找到本質問題在哪兒，才能系統性地解決它。

Google獨特的管理模式帶來的思考，是知識型企業應該擁有什麼樣的組織架構？傳統產品型的企業管理圍繞兩個核心點進行，一是產品，二是流程。全部流程規範以後，能夠一段一段地考察成本和效率，因此員工越標準化，行爲越可預測越好管理。知識型企業以人爲中心，創意很是重要，產品和流程相對弱化。管理的核心由兩個變爲四個，增長的另外兩個點是人和數據。怎麼把人管好，怎麼把數據價值發揮出來，成爲企業新的思惟模式。總體架構和運行層面都要從新設計，傳統那套ERP顯然不能再用了。記得有一本叫《Tribes》的書，分析了部落這種自組織系統，每一個人都是contributer，整個系統獲得的結果會更優化。Google自下而上的管理很像部落模式，但這種新的管理理念還找不到系統的理論描述。

Google的文化對於剛畢業的學生來說，有很強的兩面性。若是一畢業進入這種強興趣驅動的環境，之後去其它公司可能會很不適應。若是你很是享受技術工做，喜歡作Individual Contributer，Google就是像天堂同樣的地方，身在其中能明確感受到它的不同凡響；若是你並不是想一生作Individual Contributer，那麼在Google就未見得能得到足夠多機會。

技術人攻略：怎麼看待Google在社交上的失利？

Google在社交這件事情上，從Gtalk、Buzz，到Googl+一路嘗試，事實證實它缺少社交基因。但從長遠看，Google總體發展並不會所以受到太大影響。通用的聚合平臺很難有特別穩定和持久的影響力，Facebook所掌握的數據和關係，從某種程度上講很是容易被顛覆。下一個階段一旦出現新產品，或新的使用模式，可能會很快得到甚至更有價值的信息。固然不排除Facebook會創新，但Social Network封閉起來的這部分信息的價值還不足以得到絕對優點。

淘寶和微信就是一個很好的例子，淘寶在形式上是電商聚合平臺，光看「雙十一」的數據，會以爲電子商務已經沒人能作了。但微信的崛起帶來了新的可能性，個性化和小型的商業形態得以繁榮，瞬間淘寶就面臨被顛覆的危險。這也給了我很是大的啓示，巨大的東西未見得那麼堅如盤石。

Google 創始人從未把本身定義爲一家搜索公司，它的願景是「整合全球信息，令人人皆可訪問並從中受益。」信息獲取、處理和讓其變得有用是一系列成體系的工做，涉及到感知、語義分析、場景分析、人工智能，而搜索只是讓信息有用起來的方式之一。全世界最頂尖的AI人才，已經被Google和IBM所瓜分。不出5到10年，Google對信息的組織會直接走向下一個形態。

Google作Android、無人駕駛汽車、Glass，看起來什麼方向都有，但全部的主線都是圍繞人如何感知世界，如何把信息從粗糙狀態，變得容易利用。這條主線很是長遠，Social Network環節只是鏈條上的一部分。佩奇和布林兩位創始人，一直很是清晰地知道Google的方向，把理想和實際結合得這樣好，他們如今作的全部事情，都和最初的想法一脈相承。

技術人攻略：能介紹一下當年來中國建團隊的狀況嗎？

2006年Google要在中國建辦公室，整個運維團隊只有我一箇中國人，美國同事不肯意來中國那麼長時間，因此我做爲運維團隊派回中國的第一我的，參與了當時的研發和服務環境建設。建本地的運維團隊面臨很複雜的困難，一方面是Google內部的限制，許多服務開不了，中國本地員工訪問代碼也有限制。另外一方面，國內有防火牆，繁瑣的互聯網監管。而後招聘也不太容易，國內計算機學得好的大都去作程序員了，好的系統管理員很是缺。Google的光環效應很強，軟件研發部門卻是招了一批很強的人，當時一個星期至少有40多人來面試。

在國內建數據中心的計劃有變，2008年再也不須要運維團隊，原有的團隊成員分別去了日本、澳洲和美國。Google在2006年收購了YouTube，2008年將其併入公司內部架構，因而我選擇去了YouTube繼續作運維。

技術人攻略：Facebook聽說人均管理2萬臺服務器，國內企業鮮有達到這個規模，你怎麼看？

2005年我剛進入Google作運維，管公司內部網絡，後來管搜索服務，運維團隊平均每人管1500臺服務器。去了YouTube以後，十幾個運維人員管理四、5萬臺服務器，40個PB的存儲，峯值帶寬能到一個T，差很少人均管理四、5千臺機器。

Facebook和Google這樣的公司，服務器的硬件、OS及運行環境都很統一，越標準的東西越容易自動化，因此人均管理的機器數量能夠很大。Google對底層BigTable、GFS環境作了統一，任何服務都得在上面開發，只有廣告、財務相關的系統作了隔離。Unix和C語言的發明人Ken Thompson這樣的人在爲Google設計基礎設施，計算機科學總共就60年時間，他經歷了40年，系統怎麼作最理想，一早就已經規劃好了。

國內運維環境比較差，運維是個積累經驗的活，新人讀再多書，該犯的錯誤仍是得犯。但像淘寶這樣的互聯網企業在技術上已經作得很是好，雙十一規模的訪問量在全世界基本沒有。另外，在大數據這個層面上，沒有人能跟國內公司比，由於人口基數太大。移動互聯網的創新能力也很是強，技術上會很快變得全球領先。

技術人攻略：你從何時開始作投資？能不能比較一下中美創投的差別？你怎麼看創投這個行業的將來變化？

我去年開始進入投資這一行，資本對Start up的成長無疑很是重要，但目前中美投資環境和理念不太同樣。2013年美國技術領域50宗最大的公司交易中，70%投向了企業IT，消費類項目只佔30%。這個數據每一年有波動，但從總體看企業級技術的投資環境優於中國。

美國有許多週期很長的成功投資案例，Oracle從創建到盈利用了7年，到上市已超過10年。2013年有家叫FireEye的安全公司上市，公司成立前7年一分錢都沒賺。這種案例在國內環境下很是少見，取決於幾個因素：首先VC若是缺少對行業的深刻了解，判斷不了技術前瞻性事物的週期，也就難以堅決地去作基礎性投資；其二，中國企業IT市場從嚴格上講，不是一個靠技術發展的市場，對創業者很是不友好；其三是沒法肯定國內社會、政治環境的變化。在這樣的狀況下作投資，確實會存在必定障礙。

但即便環境再惡劣，也在往好的方向發展，永遠都是資本和熱情的較量。MBA和投行背景的投資人擅長量化指標，經過數字來判斷企業前途。消費類項目和企業級技術相比，更容易提煉出一套量化指標，你們會認爲這個市場更容易理解。當大數理論能輕鬆解決問題的時候，若是看好某個行業，只須要投這個行業的前10名，雖然最後死了7個，但活着的3個能把錢都掙回來。不須要太理解這件事，也不須要多長期，就能夠把業績作得很是好看。

這種投資方式從經濟理論上看並無錯，但IT是個不斷推陳出新的行業，不少創新無法徹底量化。我很堅信，當第一批創業者成長起來並進入投資領域，總體環境會變得愈來愈好。愈來愈多的人會帶着激情，會更理解技術的價值，理解根本的變化是什麼，而不是簡簡單單看一些生硬的指標。等到有一天絕大多數的VC不是來自投行和諮詢公司，行業就會有變化。

技術人攻略：優秀投資人最重要的能力是什麼？

《黑客與畫家》的做者Paul Graham說過，想作天使投資，對於人性自己的理解很是重要。你須要對人的基礎性需求有深刻了解，並透過創業者當下的產品形態，理解它的本質是要完成一件什麼事，而這件事在整我的性角度佔據怎樣的位置。優秀VC的重要特質，是對人的敏感。他可能不徹底理解創業者在說什麼，但卻能很快判斷創業者的個性，以及他們對本身作的這個領域有多瞭解。

VC最珍貴的技能是對人可以有很快的判斷，新事物看不明白很正常，由於可能之前確實沒出現過，在早期你要真說徹底理解，那是瞎說八道。我認爲之後的VC可能都須要必定的技術背景，但這不是決定因素。不少創業者以爲跟VC聊天是在作科普，技術背景對VC的最大幫助並非理解創業者在說什麼事，而是能很快拉近跟他們的距離，讓他們以爲跟你說話比較輕鬆，這一行嚴格來說仍是人的生意。

Start up這件事若是技術佔30%，剩下70%是團隊，創業過程當中必定會遇到困難，但靠譜的團隊會快速調整，最終事情是人作出來的。特別全新的idea不多見，點子自己沒那麼值錢，誰來作這件事情纔是關鍵。在技術和行業都沒問題的前提下，這個團隊是否值得支持，能不能經過短暫地交流，快速作出投資決定，是VC的一個重要技能。

VC要作到出類拔萃很是難，錢已經不是稀有資源了，靠譜的人才是稀有資源。要在儘量早期和潛在創業者創建聯繫，這樣一旦他們開始創業，就能更早與其接觸。並且創業者通常都是善於out of box的、有趣的人，很是值得交往。從總體上看，連續創業者、創業公司高管、創業失敗的人、熱情及EQ比較高的人，都是潛在的優秀創業者。

技術人攻略：若是不考慮現實因素，你最想作什麼？你的興趣愛好是什麼？

若是不考慮現實的因素，我其實很想去作老師，特別是小學老師，我一直以爲小孩子學習是一個很是神奇的過程，有太多值得咱們成年人研究，思考，甚至學習的地方。若是很是很是真實的話，我最大的愛好是寫做，可是底子太差。剛去世的哥倫比亞做家馬爾克斯的《百年孤獨》我很是喜歡，每次在書店看到都會忍不住買一本，大概收藏了有7-8個不一樣的版本。在做者描述的那個徹底陌生的世界裏，幾乎能夠看到你所熟悉的一切。除了對人性洞察的深入，還有沒法抗拒的文字。

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技術人攻略訪談是關於技術人生活和成長的系列訪問,由獨立媒體人Gracia創立和維護。報道內容以「人」爲核心，經過技術人的故事傳遞技術夢想；同時以小見大，見證技術的發展和行業的變遷。在這個史無前例的變革時代下，咱們的眼光將投向有關：創造力、好奇心、冒險精神，這樣一些長期被忽略的美好品質上。相信經過這樣一羣心懷夢想，而且正腳踏實地在改變世界的技術人，這些美好的東西將從新得到珍視。

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