從老闆到項目成員,如何從燃盡圖中洞悉團隊工做?

不少時候，咱們感受什麼都沒幹一天就過去了，但對領導者來講，事情最好已經提早作完了，並且是越快越好。聰明的管理者知道，「時間」是須要花大功夫去把控的限制因素，只有掌握了更多關於時間和工做的數據，咱們才能更好地執行計劃，在預算範圍內按時完成項目。

燃盡圖就是用來反映此類項目數據的工具，經常使用於敏捷軟件開發中，如Scrum。它能夠呈現剩餘工做量和可用剩餘時間，並經過可視化的圖示表述繁複文字沒法表述的意思。

1、燃盡圖是什麼？

燃盡圖能夠呈現團隊處理用戶故事進度，是一種對工做完成狀況可視化展現的工具，燃盡圖可顯示每次迭代工做總量中仍需完成的工做餘量。

燃盡圖的橫軸顯示工做天數，縱軸顯示剩餘工做，反映了項目啓動以來的進度狀況，它讓每一個團隊成員都可以看到當前的進度，團隊需按期更新燃盡圖以保持其準確性。

目前存在兩種形式的燃盡圖，Sprint燃盡圖用於顯示迭代中的剩餘工做量，而產品燃盡圖則用於說明整個項目的剩餘工做量。

2、常見燃盡圖類型有哪些？

CORNERSTONE將燃盡圖分爲七種狀況，我的根據理解及實際狀況修改以下幾種：

Case1：完美型。特徵：一條直線。圖形以下：

這種狀況除非你團隊都是神，不然基本上不可能出現這種狀況。若是你的團隊是這樣的圖，極可能遇到了個假的團隊：本燃盡圖純屬虛構，若有完美純屬巧合。

Case2：啤酒肚。特徵：圓弧狀，且實際曲線一直在理想直線上方。圖形以下：

出現這種狀況的緣由：

一、 前期需求估算不許確

二、 團隊遇到障礙，團隊成員能力有限

三、 團隊有很強的自我調整能力，能夠完成不少額外的工做，不完成目標不回家的願景

這種狀況要注意，前期發現一直有這個問題的時候，表示咱們處於高風險狀態，極可能這個sprint的目標沒法實現。 SM要提早預判風險，進行調整，好比：

一、當前需求，有沒有其餘優化方法能夠實現。

二、某一我的或某幾我的在一個問題上卡住了，移除障礙

三、能不能跟PO協商，減小當前sprint承諾的內容，若是必定作不完那就跟PO協商，作高優先級的，其餘的放到下個sprint。

Case3：大S型。特徵：前期啤酒肚，後期快速降低且在直線下方。圖形以下：

這種狀況說明團隊的應變能力強，不斷調整速度來完成目標。固然，也有一種多是你們看到如今風險比較高，而後加班（多麼痛的領悟，誰說敏捷沒加班的，那得看是誰在作…），不把曲線降下來誰都別回家！！

Case4：小S型。特徵：搖擺搖擺…我搖擺搖擺…… 圖形以下：

這種狀況屬於正常狀況，團隊不斷的在調整本身的狀態，並且最終完成了目標。若是你的團隊實際燃盡圖與此相似，恭喜你。

Case5：TBD。特徵：沒終點，剩一些活作不完了。 圖形以下：

可能狀況：

一、 領導壓迫給活多，天天都有新需求

二、 團隊開黑打醬油去了，不多人作事

三、 SM打醬油，無風險預估及處理能力

四、團隊不能合理安排工做

五、遇到大坑了，並且很大……

遇到這種問題，仍是要作風險預判。實在作不完的推到下個sprint，但千萬別給這個sprint延長週期（好比2周調成3周）。規則一旦被打破，下次團隊會再也不遵照Timebox（時間盒），也就沒有固有的節奏感了。

Case6：開掛。特徵：直線降低，一直處於理想曲線下方。 圖形以下：

可能狀況：

一、 需求被高估了，實際並無這麼多的活作，成員在SP會議上嘴上說不要不要，但在實際工做中內心仍是很誠實的……

二、 需求被刪減了

三、 公司來了新的鼓勵師，程序員玩命工做，效率很高

這種狀況最看不下去的就是PO，一般會鼓（ya）勵（po）你們多領一些任務，一樣，做爲一名專（da）業（za）的SM，也應當鼓勵團隊多搬磚多領錢，這樣才能給妹子買包包啊！

SM要優化團隊效率，保持穩定的節奏感。

Case7：上天了。特徵：一直上翹。 圖形以下：

這種狀況曲線沒有降低，反而一直上升，最可能的狀況是天天都有新需求加入到當前sprint中。固然，也有多是開發人員評估工做的時候太過於樂觀，致使工做量不斷膨脹，最後的結果是當前sprint必須終止。

以上狀況描述了絕大多數狀況下的燃盡圖類型，SM要作的就是提早預判，風險預防，而不是等到了問題發生纔去解決。

3、如何解讀燃盡圖

燃盡圖有下面幾個要點，它有一個X軸，表明項目或迭代的時間；有一個Y軸，表明須要在項目中完成的工做，用戶故事剩餘的工做量也由該軸表示。

圖爲CORNERSTONE燃盡圖

項目起點位於圖表左側最高點，發生在項目或迭代的第0天。項目完結點位於最右側，標誌着項目或迭代的最後一天。
計劃曲線

燃盡圖中的計劃曲線是一條鏈接起點和終點的直線。由於表明了須要完成的全部預估任務的總和，計劃曲線的終點應穿過X軸，表示已經不存在任何剩餘的工做。但鑑於它以估算值爲基礎，所以並不老是準確的。

實際曲線

燃盡圖中還存在一條實際曲線，顯示項目或迭代中實際剩餘的工做量。在起點，計劃剩餘工做量和實際剩餘工做量是相同的，但隨着項目或迭代的進行，實際剩餘工做曲線將在計劃工做線的上下方波動。實際的剩餘工做線天天都會添加一個新的點，直至項目或迭代完成，以確保儘量準確。

若是實際工做線高於計劃曲線，則意味着剩下的工做量比預期多，換句話說，意味着項目進度落後於計劃。但若是實際曲線低於計劃曲線，則意味着剩餘工做量少於預計，項目進度快於既定計劃。

4、燃盡圖有什麼好處？

燃盡圖最顯著的好處是，能提供關於項目進度和更新狀態的最新報告，並對這些重要數據進行直觀展現，能夠確保每一個人都統一進度。

此外，將燃盡圖展現到全部人面前，可以讓團隊全部成員都積極參與項目，並激勵成員提早處理可能出現的問題。所以圖表越大越顯眼就越好。燃盡圖應該成爲辦公室的視覺焦點，進而引起對項目和進度的相關討論。

簡潔明瞭的燃盡圖十分有用，由於它是查看項目歷史速度（Velocity）的最佳工具。速度（Velocity）是一個敏捷術語，表示迭代期間完成的用戶故事相關的預估工做量總和。

CORNERSTONE燃盡圖展現了項目經理計劃的全部事情，提供預期與實際狀態的評估，可幫助項目經理隨時進行項目誤差分析，及時調整項目方向，規避風險。

5、燃盡圖有何侷限？

燃盡表沒法呈現全部信息

例如，它僅顯示已經完成的用戶故事工做量，沒法預知任何變化，例如在工做範圍內估算待辦列表（backlog）的全部points。所以，咱們很難判斷燃盡圖中的變化是因爲已經完成的backlog，仍是因爲故事點的增長或減小引發的。在燃盡圖中增長一個專門顯示backlog總量的圖表能夠解決這個問題。

可是，燃盡圖（向下或向上線條顯示）都沒法顯示哪些產品backlog已經完成。燃盡圖能顯示項目的進度，但沒法顯示團隊是否在作正確的事，也沒法判斷團隊是否在交付正確產品backlog。

燃盡圖需依賴精準的預估

燃盡圖的另一個問題是理想剩餘工做線。實際工做線是高於仍是低於理想工做線須要取決於對任務原始時間估計的準確性。所以，若是團隊太高估計時間要求，則項目實際進度可能會看似正常或略超前。但若是低估了時間要求，則看起來會落後於計劃。

將效率因素歸入燃盡圖能夠解決這個問題。所以，在項目的第一次迭代以後，從新計算效率因素可以得到更高的準確性。

6、燃盡圖的歷史回顧

燃燒圖表是從Scrum社區開發出來的，而且在2000年左右首次用於管理軟件項目和其餘相關工做。Ken Schwaber首次對燃盡圖進行了描述，所以也被認爲是燃盡圖的發明者。當時正在Fidelity Investments工做的Ken Schwaber建立了燃盡圖，來爲Scrum團隊提供一個能夠幫助他們繪製項目進度圖的簡單工具。

到2002年，燃盡圖在Scrum社區中愈來愈受歡迎。從那之後，燃盡圖開始運用於scrum以外的其餘領域，成爲了管理者控制項目進度的有用工具。

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