【轉】如何提升企業執行力

執行力不強經常是企業管理中無形的「軟肋」

      所謂執行力，一般是指企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案計劃的操做能力和實踐能力。它是把意圖、規劃化爲現實的具體執行效果好壞的體現，其強弱程度也直接制約着公司經營目標可否得以順利實現。因爲執行的過程每每比較瑣碎、具體，涉及的環節較多和時間較長，屬於很是微觀的管理範疇，所以，執行薄弱的問題每每不如其它管理問題顯眼，不容易獲得重視。可是，恰如管理實踐者和研究者們業已達成的爲數很少的共識所指出的那樣，企業運營管理戰略的決定因素不是戰略自己而是其執行程度，由於再好的戰略也沒法自動實施，所以，忽視執行問題每每致使其成爲企業管理中無形的「短板」和「軟肋」，使得管理者的宏圖大略最終流於形式與空談。

      形成執行力不強的緣由是多方面的。依筆者之見，緣由之一，在於企業內部的科層制管理體制決定了信息傳遞是一個逐級多鏈條的過程。而信息在多級傳遞中很容易產生噪聲和失真，特別是層次較多的大企業內部，信息溝通所通過的環節越多，失真的程度就越嚴重。緣由之二，在於方案計劃不精準，現實性、可操做性較差，對問題、意外估計不足或缺乏不一樣情境下的備選方案，致使執行過程當中必須反覆請示，由此延緩了落實的進度。緣由之三，在於企業內部分工不明確，界面不清晰，責任未到崗到人，以至企業高層的意圖在中下層貫徹時，相互推諉，人人負責的結果是人人都不負責。這種問題是常見的，可是因其根子較深，涉及到部門衝突乃至利益劃分等問題，也不容易被公開提出來。緣由之四，在於企業中堅層的誤讀。傳達高層思路的過程，本質上也是對信息進行解碼再傳遞的過程。於是，假若中堅層領會有誤差，或「一種方案，不一樣理解」，以訛傳訛，也會出現「南轅北轍」的結果。緣由之五，在於企業內部流程不順，正規化程度不高，高層佈置的工做很難順利地推動下去，結果仍要花費額外的協調工做才能最終辦成。緣由之六，過度迷信目標管理，覺得靠業績和獎懲能夠主宰一切，然而下屬卻屬於「扶不起的阿斗」，缺乏執行的技巧和能力。企業高層以「放手發揮下屬的主觀能動性」理論爲指導，或以「無論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓」的管理哲學來指導工做，最終卻因下屬能力不濟致使目標遲遲不能實現。緣由之七，在於企業內部做風渙散，機制不健全，致使干與不幹、真幹實幹與假幹虛幹、幹好與幹壞缺少相應的獎懲做激勵，由此使得執行文化得不到創建和弘揚，而官僚之風卻大行其道。緣由之八，在於企業內部員工素質良莠不齊，對任務的認識不統一，行爲也不盡規範，致使在實施中各行其是，很難造成協力，也難以收到預期的效果。

      結合電信企業的實際來看，「上有政策，下有對策」，以及壓力傳遞的層層消解，事實上都是執行力不強的典型表現。在計劃經濟或壟斷經濟時代，執行力差的後果並不太嚴重，由於國有企業有「鐵營盤」、「鐵交椅」和「鐵飯碗」等做保障。但在市場經濟、全球經濟時代，執行力薄弱的後果是極其深遠、至關致命的。一些簡單指令的執行不力，可能會延緩進度，或形成局部的損失與落後，可是，慮及長遠，或者一些重大的戰略、方案的執行不力或實施走樣，卻可能使偌大的企業毀於旦夕。即使是能夠「亡羊補牢」，但機會、資源或時間都已錯過，損失豈不巨大？咱們以人力資本的培育爲例，做爲企業核心資源的人才尤爲是企業專才的培育，須花費終年累月的工夫和投入。可是其所屬部門對其所做的一次不公正的績效考評就可能會令其對企業的忠誠產生搖擺，而三五次的相似行動則會完全動搖其忠心。在現實中，各大電信企業內相似該例的與企業總部要求不一致的基層執行事項又未嘗鮮見？再以網絡爲例，在電信競爭異常激烈的香港，聽說網絡出現一次重大故障，就會致使數千名用戶即刻離網。雖然內地目前競爭狀況還未到如此激烈程度，維護工做即使有所鬆懈，不嚴格按規程執行，也有彌補餘地，可是，從某種意義上講，香港等地電信市場的今日之競爭態勢就是內地電信競爭將來之明鏡。所以，假若工做中已存的懈怠疏忽之風得不到遏制，執行力得不到顯見的提高，咱們打造世界一流電信企業的目標將建基於何地？咱們又何以迎接將來之嚴峻挑戰？

提高執行力須澄清的幾個問題

      當前，一提到執行問題，指責的對象很容易就指向中基層部門。筆者認爲，這種態度實在有失偏頗。由於執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的縝密討論、質疑、堅持不懈地跟進以及責任的具體落實。而其中對方法和目標的縝密討論以及決策的制訂等，都主要是在企業領導者或高層管理者的控制之下進行的。因此咱們在剖析執行問題之根源時，當然要批評執行者，但也應對領導者或高層管理者的管理哲學及行爲做出反省，由此方能全面系統地找到治本之策。這須要咱們對一些與執行力緊密相關、平素似是而非的問題做出冷靜的思考。

1.「想」和「幹」哪一個更重要？

      現實中有人主張「摸着石頭過河」、「幹了再說」、「不對再改」，也有人主張「三思而行」，由於「方向每每大於努力」。應該說這兩種觀點都有必定的道理。由於想與幹這二者自己就是一對緊密聯繫、互爲促動的統一體。要想成就事業，既要肯定正確的方向，制訂儘量詳盡的行動方案，也要徹徹底底地貫徹執行。可是若要在這二者間分出優先次序，筆者認爲從機率的角度着眼，想比如干好更重要。目前管理界已經廣泛承認，第一是要作正確的事，而後才須要正確地作事，再次是把事情作好。換言之，當咱們遇到執行不力的問題時，首先應該分析的是決策的有效性以及待執行方案是否科學周密。一個常見的事實就是，很多企業的決策或待執行方案中都缺乏應有的工做報告制度，而這也本應是決策管理中的必備內容。缺乏了這一制度，上級部門就極可能會在其它事務的纏繞中失去對此事的關注，不可以有效地督促下級貫徹，而下級部門也不會及時報告方案的進展狀況，最終致使對上級意圖或政策的執行大打折扣。

2.目標管理和過程管理哪一個更重要？

      對這一問題的解答，筆者認爲應該運用權變領導理論並結合企業的實際來分析。依照權變領導理論的觀點，領導行爲的有效性不單純取決於領導者的我的行爲。某種領導方式在實際工做中是否有效主要取決於具體的狀況和場合。企業員工素質較高，自主性強，能夠以目標管理爲主、過程管理爲輔，即須要採用關心人員型領導方式；而若是企業員工素質不夠整齊、自律意識較弱，則應該以過程管理爲主、輔以目標管理，即要採用關心任務型領導方式。然而，近年來目標管理以及成果導向的理念和作法卻濫觴於世，幾乎被絕大多數管理者奉爲圭臬。這種過於極端的管理風格不但致使執行問題得不到領導者應有的重視，並且缺少以過程管理爲支撐的結果考覈也會帶來不少新的問題，如良好的績效有多是得益於良好的外部環境而不是出於被考覈者的自身努力，更有甚者會驅動被考覈者編造或虛報信息，更況且目前不少企業的績效考覈體系自身都存在着很多的問題，不利於全面客觀公正地引導和評價被考覈者的思想和行爲。結合我國電信企業基礎管理總體水平仍然有待提升的現實，筆者認爲應糾正企業管理中過於流行的結果導向的管理方式，轉爲實行以目標管理和過程管理兼顧的方法。換言之，既要問取得了什麼成果，同時也要問成果如何取得，如此方能使執行者既關注最終的目標，也關注執行的具體實踐。

3.流程管理和過程管理有何區別？

      時下流程管理十分流行。流程是生產運營管理活動中各類執行行爲的有序鏈接，對於企業競爭力和執行力的提高具備十分重要的意義。流程再造也是電信企業管理變革的重要內容。那麼增強流程管理是否就等因而強化過程管理？筆者認爲，流程管理不等因而過程管理。過程管理包括流程管理。過程強調對問題的及時反饋和處理，經過控制過程來完成目標。它是經過一種專門設計的過程使目標具備可操做性，一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，並經過監控每一個單位的工做關鍵環節，不斷回顧、預測、調整，以保障最終目標的完成。過程管理不但包含有對嚴格執行既定流程的要求，還涉及到臨時工做的動員、組織以及臨時流程的設計等。好的流程和流程意識是過程管理成功的關鍵。由於流程具備很強的規範性和一致性，可以解決例行問題，而過程管理還須即時對例外問題做出反應，或者估計到意外事件的預案處理，不然，就會因權限所限，使任務難以推行下去。討論這一問題的用意在於指出，企業在實施提高執行力計劃時，不能盲目地以增強流程管理取代增強過程管理。由於優化和實施流程只是有效執行中的一環，而非所有過程。

4.統一執行與因地制宜如何協調？

      企業執行問題的產生，也有觀點把其歸結爲要因地制宜、具體狀況具體處理。這話從邏輯上說沒有一點錯，但真正的問題在因而否作到了「形散」與「神似」的統一。很多基層企業或部門在本位主義思想的做用下，不切實準確地領會上級的戰略或意圖，打着「實事求是」的幌子，自行其是，「令不行禁不止」，實爲執行問題中最爲嚴重的方面。說其嚴重，一是由於不認真貫徹上級政策或文件的精神，必將給整個組織的運轉一致性與協調性帶來危害；二是由於這種不執行還很容易被暫時承認，使其謬行流傳，帶壞更大範圍內的風氣；三是由於這種行爲的危害具備滯後性，一旦其後果累積爆發，每每很難收拾。有鑑於此，筆者認爲企業必須在原則性規則與工做和非原則性規則與工做之間劃清界限，明確企業內的「規定動做」與「自選動做」，凡是「規定動做」，企業上下必須一絲不苟地履行，若有特殊狀況，也必須在把握得準或報請上級贊成的前提下進行與政策精神不相違背的靈活變通。只有這樣，才能協調好統一執行與因地制宜二者間的關係。

      在以上問題上澄清了認識，不但有利於企業及其領導者更好地反思其不當的心智模式，找到執行問題的深層次緣由，並且也有利於企業更好地提出相應的改進建議。

提高我國電信企業執行力的幾點建議

      拉里·博西迪和拉姆·查蘭在其合著的《執行》一書中就執行的核心問題提出了運做好「人員流程、戰略流程和運營流程」的卓越看法，這是從比較系統宏觀的角度提出的建議。筆者在此結合自身感悟，補充一些具體建議。

      1.企業高層管理者應倡導「務實」的工做做風和企業文化。人始終是企業中的決定性因素。雖然歷史惟物觀認爲「羣衆是真正的英雄」，可是千萬不能所以對高層管理者在企業中舉足輕重的做用有任何的輕視。在西方大企業，其最高管理者——首席執行官，就是執行股東會或董事會決議的最高級別的執行者。筆者認爲這也代表了執行工做是高層管理者的份內之責。此外，現代企業文化理論也指出，高層管理者的思想、理念、價值觀和行爲方式對企業文化的塑造、造成具備決定性的影響。所以，企業高層管理者的言談舉止，無形中都對企業全體員工的思想和行爲起着積極的引導、示範和激勵做用。也正如此，有人把高層管理者稱做是企業文化的佈道者、闡釋者。若是企業要創建起執行文化，首先應當有一個以「務實」爲導向的高層管理團隊。務實的高層管理者不但會以知與行相統一的經營理念和用人理念爲指南，並且會運用理念來指導企業人事、薪酬和績效管理政策的制訂和實施。有了領導者的支持，執行問題纔可能獲得順利的解決。

      2.創建有效的執行力管理組織。對執行問題所引起的普遍關注和多方共鳴代表，對諸多企業而言，執行問題是一個共性問題，也是一個仍有待解決的問題。尤爲是對那些規模龐大、層次複雜的大企業而言，如何確保集團戰略在廣闊的幅度、時空內獲得有效實施，確保企業的向心力和凝聚力大於離心力，的確須要高超的管理科學與藝術的共同配合。就藝術方面而言，這主要取決於企業高層管理者的用人藝術、多年經營中歷練而出的直覺等；就科學方面而言，應該說創建一個常規的執行力管理組織是現實之舉。這一組織的職責主要在於執行力的規劃、執行力的診斷、對執行過程的督察、執行力的評估和改進。事實上企業過去乃至如今都有很多實質上是施行執行力管理之職的機構與崗位，如企業辦公室內所設的督辦室、監察室、財務審計室等，可是這種多頭管理的方式不容易造成協力，反卻是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，再加上這些部門習慣於事前與過後管理，事中管理的投入很少，所以，有必要經過設立專職或兼職的執行力管理小組的方式來強化對執行工做的全程管理。

      3.運用強化的多種手段促進執行文化的造成。執行文化的核心在於轉變企業全體員工的行爲，使之可以切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與平常工做中去。美國心理學家斯金納提出的強化理論認爲，人的行爲是對其所獲刺激的一種反應。若是刺激對他有利，他的行爲就有可能重複出現；若刺激對他不利，則他的行爲就可能減弱，甚至消失。所以，管理人員要可以經過強化的手段營造一種有利於組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行爲符合組織的目標。好比經過提薪、發獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將組織的意圖或要求進行到底。若是隻有高層管理者的說教，而缺少這些強化手段的配合，那麼執行文化也就難以真正造成。

      4.在執行實踐中善於總結經驗和教訓，使之更好地指導將來的執行工做。執行的過程就是將理念和設想付之於實踐檢驗的過程，企業在這一過程當中不但會取得執行的成果，並且會積累新的對執行工做自己認識的知識。這些知識經過企業系統的有組織性的收集、整理、加工和再編輯工做，能夠成爲很是可貴的企業內部共享知識和獨特資源，對於指導將來的執行工做乃至培育企業的核心競爭力都有着積極的參考價值。

      總之，在大多數狀況下，一家公司和它的競爭對手之間的差異就在於雙方執行的能力。所以，咱們要把提高執行能力看做是提高企業總體競爭力和構建企業競爭優點的一個突破口，從而慎重對待，併爲之付出必定的時間、人力和資金投入，使企業的現實產出和經營效益離潛在產出和潛在效益的差距日益縮小，從而不斷提升企業的綜合實力。

      (張立 人民郵電報)