學習型組織與企業

介紹

學習型組織（Learning organization）是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，世界上全部的企業，不論遵循什麼理論進行管理，主要有兩種類型，一類是等級權力控制型，另外一類是非等級權力控制型，即學習型企業。企業經過「組織學習」實現員工知識更新和保持企業創新能力，並使組織績效獲得提升。

學習型組織的內涵：

（1）學習型組織方法——發現、糾錯、成長。

組織學習廣泛存在「學習智障」，是因爲個體思惟的誤區，沒有找到關鍵的要點，你的遠景是什麼？如何去除其中的限制因素障礙，得到組織肌體的修復，找到合適的成長環路，這須要個體之間不斷去學習、探索，達到互動的目的。一切心理和機構層面的考量都不是學習的關鍵元素，修復和行動力纔是主導。因此，方法只能在動態的過程裏找到，最後成長。發現、糾錯、成長是一個不斷循環的過程。也是學習的天然動力。

（2）學習型組織核心——在組織內部創建「組織思惟能力」。學會創建組織自個人完善路線圖。

自我學習機制，組織成員在工做中學習，在學習中工做，學習成爲工做新的形式。

（3）學習型組織精神——學習、思考和創新。

此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統、非線性的思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。

（4）學習型組織的關鍵特徵——系統思考。

只有站在系統的角度認識系統，認識系統的環境，才能避免陷入系統動力的旋渦裏去。

（5）組織學習的基礎——團隊學習。

團隊是現代組織中學習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論，但團隊學習依靠的是深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團隊的全部成員，攤出心中的假設，而進入真正一塊兒思考的能力。深度匯談的目的是一塊兒思考，得出比我的思考更正確、更好的結論；而辯論是每一個人都試圖用本身的觀點說服別人贊成的過程。

今天的數字化

 

特色

學習型組織具備以下九大特色：

一、共同的願景

組織的共同願景，來源於員工我的的願景而又高於我的的願景。它是組織中全部員工願景的景象，是他們的共同理想。它能使不一樣個性的人凝聚在一塊兒，朝着組織共同的目標前進。

二、創造性

企業的工做有兩類，一類是反映性的，一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什麼做用？最多能維持現狀，絕大多數人、絕大部分精力都用於反映，而沒有用於創造。企業的發展是創造性的工做。沒有創造企業就會被淘汰。

案例：長虹靠不斷地創造，新產品一個個推出來，佔據了上海市場，令當初小瞧長虹的彩電企業一個個不行了，現在長虹已研製出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產品得到一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產品。

三、不斷學習

這是學習型組織的特徵。所謂「善於不斷學習」，主要有四點含義：

一是強調「終身學習」。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能造成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工做中不斷學習。

二是強調「全員學習」。即企業組織的決策層、管理層、操做層都要全心投入學習，尤爲是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，於是更須要學習。

三是強調「全過程學習」。即學習必須貫徹於組織系統運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱爲"第四種模型"的學習型組織理論。他認爲，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不該該是先學習而後進行準備、計劃、推行，不要把學習和工做分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

四是強調「團隊學習」。即不但重視我的學習和我的智力的開發，更強調組織成員的合做學習和羣體智力（組織智力）的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊自己應理解爲彼此須要他人配合的一羣人。組織的全部目標都是直接或間接地經過團隊的努力來達到的。

學習型組織經過保持學習的能力，及時剷除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。

 

e-Learning

表明了一種以互聯網爲平臺的新型學習模式。充分利用現代電腦技術和互聯網的特性，提供一種能夠隨時、隨地、自我計劃管理的一種成本低、效益高的學習機會和資源。e-Learning不一樣於傳統的電化教學，也不一樣於電視教學和遠程教育。其中，「E」除了表明電子外，還表明學習者的體驗（experience）、現有學習方法的延伸（extension），以及學習機會的增加（expanded）。e-Learning正是經過共同窗習爲創造這種知識提供了方法和手段，於是成了學習型組織終身學習的最佳模式。

一、兼學別樣

組織中的成員不只要掌握本崗位上的工做技能，並且要學習瞭解其它崗位工做能力。只有這樣，工做才能顧全大局、相互協做、高效，作到組織精簡。

案例：寶鋼電廠與通常電廠同樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一我的能夠作三種不一樣的事情，經考覈合格者才能夠上崗，經過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的作法在寶鋼集團也獲得了應用，寶鋼成立時，年產量670萬噸，工人4萬多人，年產量882萬噸，提升三分之一，工人減小到1萬人。

二、扁平式結構

傳統的企業組織結構是金字塔式的垂直組織結構，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞，上情下達或下情上達都一樣要通過中間的層層結構傳遞，這致使了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外，企業內部的不一樣職能部門，每每造成部門職員之間溝通與合做的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段因爲行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化無窮的現代化市場行情則變得反應遲緩，缺少靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因於傳統企業組織裏一向的「邊界」，認爲傳統企業之因此存在邊界，其緣由在於按照須要把員工、業務流程、及生產進行區分，使各要素各有專攻、各具特點，可是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境，要求企業從內部到外部創建合做、協調、高效的機制，改變大規模生產觀念爲靈活生產，變分工和等級爲合做，調動職工積極性，協調外部經營環境，這就是對企業邊界改革的呼喚。

學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操做層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司管理層次已由9層減小爲4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸收第一線的養分。只有這樣，企業內部才能造成互相理解、互相學習、總體互動思考、協調合做的羣體，才能產生巨大的、持久的創造力。

三、無邊界行爲

無邊界行爲是通用電氣公司第8任總裁傑克·韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的「不是土生土長的」（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間普遍的相互學習，汲取新思想，他說「你從越多的人中獲取智慧，那麼你獲得的智慧就越多，水準被提高得越高」。這種「無邊界」的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。「無邊界」成爲通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。爲了真正達到「無邊界」的理想狀態，韋爾奇堅定執行減小管理層次的決定，增強公司硬件建設；大力提倡全球化思惟；創立「聽證會」制度。「聽證會」制度不只使普通員工參與公司的管理，並且成爲領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提升了工做效率。

無邊界行爲是企業組織結構的創新。無邊界原理認爲，企業組織就像生物有機體同樣，存在各類隔膜使之具備外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，可是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啓發，企業各部門、上下級之間雖然存在邊界「隔膜」，但信息、資源，構想及能量也應該可以快捷便利地穿過企業的「隔膜」，像是沒有邊界同樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啓下的中層管理者，但組織做爲一個總體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。能夠看出，無邊界原理實際上是以有邊界爲基礎，並不是對全部邊界的否認，其目標在於討論讓各類邊界更易於滲透擴散，更利於各項工做在組織中順利開展和完成。

根據以上原理，企業必須對現有的一些組織結構邊界進行從新定義。

（1）垂直邊界

舊的垂直邊界主要表現爲、由傳統的垂直式組織結構引發的內部等級制度，組織設置爲層層機構，各層都界定了不一樣的地位、權威及權力的上下限，其中的各個職位都有明肯定義，位高則權重，位底則權輕是理所固然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權威與地位，職位讓於能力，以誰提出的建議更有價值爲標準，只要利於企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然，新的垂直邊界（實際上任什麼時候候都不能夠徹底拋棄邊界）提升了企業各級間的可滲透性，使企業能彙集全部職工的智慧，從中獲得上佳的決策。

（2）水平邊界

舊的水平邊界正如房間的隔牆存在與企業內不一樣的職能部門，不一樣產品系列或經營小組之間，因爲各職能部門都依據自身的進度表行事，每每與其餘部門發生矛盾和衝突，各個部門都不顧企業的總體目標而片面誇大本身的目標，從自身專業或部門的立場來評價公司的政策，難怪「政策的制訂或計劃的編制一般是有利害關係的各方協商的後果，而不是根據公司全盤須要做出的反應。」所以，水平邊界的突破就須要設計可以穿越部門邊界的工做流程和結構，使信息和資源工做進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能從新融入一體。

四、自主管理

按照學習型組織理論如今的企業管理方式有兩類，一類是權力型的，一類是學習型的。權力型的基本管理模式是等級式的，一級級管下來，問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權力大的人在作主，雖然大可能是正確的，但不能否認也有下級正確的時候，有許多工做在基層的員工有好的想法和經驗，要充分發揮員工的管理積極性，實行「自主管理」。自主管理是使組織成員能邊工做邊學習使工做和學習緊密結合的方法。經過自主管理，可由組織成員本身發現工做中的問題，本身選擇夥伴組成團隊，本身選定改革進取的目標，本身進行現狀調查，本身分析緣由，本身制定對策，本身組織實施。本身檢查效果，本身評定總結。團隊成員在「自主管理」的過程當中，能造成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增長組織快速應變、創造將來的能量。日韓企業幾乎都實行自主管理，不按期地召開會議，氣氛很活躍，領導們都坐在後面以示支持。一個聰明的領導不只要讓員工的手動起來，還要讓他們的腦動起來，給他們以自主管理的機會，確定他們的工做成果，讓他們體會到人生價值，這樣他們就樂於奉獻，領導也就成功了，企業也就成功了。

固然，實行自主管理，必須擁有高素質的員工，這就須要學習。

五、家庭事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工做生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心做爲回報。這樣，我的與組織的界限將變得模糊，工做與家庭之間的界限也將逐漸消失，二者之間的衝突也必將大爲減小，從而提升員工家庭生活的質量（滿意的家庭關係、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。

六、新角色

在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師。領導者的設計工做是一個對組織要素進行整合的過程，他不僅是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表如今他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者做爲教師的首要任務是界定真實狀況，協助人們對真實狀況進行正確、深入的把握，提升他們對組織系統的瞭解能力，促進每一個人的學習。

學習型組織有着它不一樣凡響的做用和意義。它的真諦在於：學習一方面是爲了保證企業的生存，使企業組織具有不斷改進的能力，提升企業組織的競爭力；另外一方面學習更是爲了實現我的與工做的真正融合，令人們在工做中活出生命的意義。

 

學習效果

 

 

 

領導做用

學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織須要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，並可以幫助其餘人得到成功。學習型組織的領導具備三個明顯的做用。

一、設計社會建築

社會建築是組織中看不見的行爲和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導僱員。有頭腦的領導要肯定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，並進行安排。這些結構將促進新的行爲。第三個任務是領導並設計有效的學習程序。創造學習程序而且保證它們獲得改進和理解須要領導的創造力。

二、創造共同的願景

共同的願景是對組織理想將來的設想。這種設想能夠由領導或僱員的討論提出，公司的願景必須獲得普遍的理解並被深深銘刻在組織之中。這個願景體現了組織與其僱員所但願的長期結果，僱員能夠本身自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現組織的願景。可是，若是沒有提出協調一致的共同願景，僱員就不會爲組織總體提升效益而行動。

三、服務型領導

學習型組織是由那些爲他人和組織的願景而奉獻本身的領導創建的。做爲靠本身一人創建組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給你們。學習型組織的領導要將本身奉獻給組織。

橫向
學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構，一樣也廢棄了使我的與我的、部門與部門相互爭鬥的支付和預算制度。團隊是橫向組織的基本結構。伴隨着生產的全過程，人們一塊兒工做爲顧客創造產品。在學習型組織裏，實際上已經排除了老闆，團隊成員負責培訓、安全、安排休假、採購，以及對工做和支付的決策。

部門之間的界限被減小或消除，並且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間之前所未有的方式進行合做，新興的網絡組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是爲了達到某種目的而聯合起來，這些新的結構提供了適應迅速變化着的競爭條件所需的靈活性。

 

與企業流程再造

企業的流程，從總的反面說，就是企業完成其業務得到利潤的過程；企業流程的再造，就是對這一流程進行從新設計塑造。企業再造的動機無外乎兩條：一是克服企業面臨的現實的和潛在的危機；二是抓住將來的機遇。因此，企業再造的第一步驟就應該是在企業中製造危機感，在高級管理人員中造成再造緊迫感。進一步，這種緊迫感應該從高層擴散到整個企業。再造領導人有兩個任務：制定企業再造的遠景規劃和組建再造團隊（小組）。在再造領導人要進一步營建再造氣氛，再造小組根據制定還的再造遠景規劃對企業現有的流程作分析，尋找流程的主要缺陷，從新設計流程，並通過反覆的「修改—實驗—修改」過程，新的流程最終會達到比較使人滿意的程度。這時能夠進入企業再造流程的下一步驟——新流程的實際實施步驟。

這個流程的最後是新的企業再造運動，這正是再造的特性，改革是一個沒有盡頭的努力過程，不管一次改革的成效多麼巨大，若是其影響僅僅是一次改革，那它就算不上企業再造，真正的再造是使企業今後具備不斷自我改革的能力和動力。因此，企業再造流程沒有尾聲，只有再造運動的又一個新階段的來臨，因而，周而復始，企業才能在不斷變化的世界中永遠生存下去。一個已是以流程爲中心的新型企業才能真正變成一個學習型組織。

 

如何成爲學習型組織

1、評估組織的學習文化

要創建學習型組織首需評估組織自己的學習文化，良好的學習文化是建構學習型組織的基本要素。柯萊恩與桑德斯提出三十六個要項，做爲評估組織學習文化的依據，其中有六項要點極具意義，分別爲：在組織中有正式結構與非正式結構計劃鼓舞成員彼此分享學習成果,組織能爲解決問題與學習而計劃,組織的每個層級中學習是被指望且受鼓舞的,人們對於組織懷有遠景而且能去適應工做形態,組織可以鼓舞成員並提供資源促使成員成爲自我導向的學習者,瞭解本身與他們的學習形態籍以促進溝通和組織的學習。

2、增進組織的積極性

當咱們用高壓與逼近的方式來經營組織時，一般所帶來的每每是成員的反抗。相反的咱們若以溫暖與和善的態度去對待成員，則組織將會展示出其開放性與協調性。

3、在工做場所能安然地思考

安全是人類基本的需求，同時亦爲我的與組織在每一個成長與發展階段中所不可或缺。創造安全的學習環境需具有三項必要備件:共識的結構:組織能創建起一個完善的體制，有良好的規範，促使成員能展開具影響力的行動。教育:促進成員接受教育，而且支持他們的問題。教育乃意味着幫助成員成功，而非幫他們作事。解決問題的能力:將解決問題看成是一種生活方式。

4、獎勵冒險

每一項新的危機都是學習的機會，可促使組織得到更多的成功。適當的危機是進步與成功的原料。在組織中創建冒險的文化，是組織繼續生存與發展的要素之一。

5、協助成員成爲彼此的學習資源

組織中的成員彼此構成了相互學習的最大資源，在組織中假若能善加運用之，則每每在提高組織效能上，可發揮出極大的效用。在這方面可先經由成員的自我評價，以深刻反思其自己的各項能力與專長，再經由小組資源目錄的創建，以幫助成員瞭解彼此的才能，並據而達到相互學習共同成長的目的。

6、運用學習能力到工做上

在工做場所中，成功的學習具備三種特質：學習須與工做相結合；學習須具備啓發性；學習亦即發現。

7、描繪組織的遠景

在組織中需能清楚的描繪出其將來的發展遠景，以做爲成員共同努力的方向與目標。而組織的遠景需凝聚羣策與羣力由成員共同創建。

8、將組織的遠景溶入生活

學習型組織深受行動理論的影響，強調將組織的遠景轉化爲行動，並進一步深刻整個生活中。

9、連結系統

學習型組織強調思考，柯萊恩與桑德斯認爲組織可朝歷史記憶、目標、規則、繼續進步、反饋、組織中的人員行爲等六個方向創建其系統理論。

10、明示組織將來努力的方向

將上述全部的步驟放在一塊兒完全實行，並接受任何挑戰的機會。同時對於組織將來的發展有明確的方向。

 

過去—>如今—>將來

新的需求

逆勢而爲將對業務產生嚴重影響

須要實現

協做式招聘：縮短招聘週期，並加快招聘速度
社交入職：讓新員工更快融入企業，爲企業創造價值
社交學習：藉助混合式學習，提升學習效率
人力資源簡化：轉變戰略並簡化流程
協做式績效管理：協調績效目標與績效獎勵
員工敬業度：保持員工敬業度，並與專家協做

將「網絡」融入「學習型企業」

利用 P2P 網絡，提升員工敬業度
縮短員工上手時間
支持持續學習 指導、輔導和培養管理人員
提高敬業度，增強員工聯繫和溝通，提升積極性

戰略演化

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做者：Petter Liu
出處：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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