阿里丁燁看過程改進:如何提升被改進團隊積極性

軟件過程是軟件生命週期中全部技術活動和管理活動的集合，進行軟件過程改進（SPI）則是高效率、高質量和低成本地開發軟件的重要手段。經過實踐軟件過程改進能夠規範企業的軟件開發活動，提高軟件過程能力和水平，下降軟件缺陷率，得到預期的產品和質量，進而提升企業的效益，提高企業的市場競爭力。 

然而，軟件過程改進非一日之功，成功的進行過程改進須要系統的戰略策劃，那麼什麼樣的企業適宜開始實施過程改進？每一個公司狀況並不相同，過程改進中有沒有什麼規律可循？實施過程改進過程當中會遇到一些什麼樣的問題？又如何去解決？

爲此，CIOAge記者獨家採訪了阿里巴巴過程改進專家丁燁老師，她就過程改進的問題表達了本身的見解。她談到，過程改進團隊做爲爲優化組織運做體系提供過程改進服務的團隊，最高的目標是作到「治於病情未發做以前」，爲企業帶來最大價值。她還分享了過程改進實施的一個大概框架，能夠從關鍵客戶方識別，肯定改進方向和目標，現狀摸底及問題分析，方案彙報，組建實施小組，推進改進方案的執行落地等幾個步驟實施。

以下爲採訪全文：

1.對過程改進團隊來講，最高的目標，是作到「治於病情未發做以前」，爲企業帶來最大價值

記者：過程改進究竟是在作什麼？具體的內容可否舉例說明。

丁燁：在阿里巴巴過程改進團隊的定位是：爲優化組織運做體系，提供過程改進服務。過程改進團隊的成員分佈在集團內各個BU（業務單元），關注從產品運營到研發生產，再到運維客服等各個流程環節，幫助各個團隊找到提高質量，高效完成工做的方法。

咱們的主要的工做有：創建和優化「運營、產品、研發、生產、客服」 各部門間和部門內的協做體系；研發工具平臺的體系化建設；組織能力/質量意識提高。

記者：企業實施過程改進的重要性體如今哪裏？對於企業來講，進行過程改進是否必要？

丁燁：若是把企業比做人的話，各部門就如同身體內部的器官，經過必定方式的協做來支撐企業的運做。而過程改進團隊就如同他的私人醫生，提供按期的體檢服務，評估他身體內的各項機能是否正常運做。企業從體檢報告中能夠知道目前自身運做情況，好比：健康；亞健康；病入膏肓 等。固然，過程改進會根據診斷結果，開處方，對症下藥，幫助企業解決內部協做的難題，確保企業能持續健康的運做下去。

對於企業來講，越早發現問題，風險越小，解決的成本約低。所以，如今愈來愈多的企業認識到過程改進的重要性，設置了這一崗位，用於評估和優化內部的運做機制。固然，對過程改進團隊來講，最高的目標，是作到「治於病情未發做以前」，爲企業帶來最大價值。

記者：什麼樣的企業適宜開始實施過程改進？有沒有一種較爲具體的方法，怎樣一步一步去作？

丁燁：俗話說,有人的地方就有江湖。一樣的，存在人與人之間，部門與部門之間互相協做的地方，過程改進就能發揮做用。因爲每一個企業的文化和業務特性的不一樣，在具體細節實施中的方法多樣化，可是能夠提煉出一個大概框架：

1.關鍵客戶方識別：若是把改進團隊也當作外部顧問的話，誰願意爲過程改進的工做成果買單，這我的將是後面改進工做推動的主要源動力；

2. 肯定改進方向和目標：跟關鍵客戶確認改進的詳細需求，但願達成的改進目標；

3. 現狀摸底及問題分析：用訪談或者數據分析等形式，評估團隊的各項狀況，如：流程、工具、人等，找出關鍵問題，提出改進方案；

4.方案彙報：向關鍵客戶彙報詳細的改進方案，得到客戶的承認和支持；

5. 組建實施小組，推進改進方案的執行落地，階段性的review優化結果，至到改進目標成達。

2.如何提升實施改進的團隊的積極性

記者：實施過程改進過程當中會遇到一些什麼樣的問題？又如何去解決？

丁燁：針對不一樣團隊不一樣方式的改進，遇到的問題不同。可是我所瞭解的一個廣泛性問題是：實施改進的團隊的積極性不高，很難推進落地。出現這種狀況，通常是因爲：大夥都以爲流程和改進都是過程改進人員的事情，是制定出來約束你們的，所以從最開始就站在了對立面，要麼不理會，要麼不配合。因此，咱們要改變這種現狀，讓你們參與進來一塊兒改進：

首先，得讓你們認識到，流程的owner不是過程改進人員，而是各業務方，過程改進人員是來幫你們優化協做，解決問題，從而能更好的完成業務目標。

其次，創建實施組織，該組織中應該包含團隊中有影響力的核心人員，並明確了改進中各人的職責。這樣就使得改進的實施是你們的事，而不是過程改進一方的事情。

最後，引導團隊慢慢得本身發現問題，解決問題，具有持續自改進的能力。過程改進最後起到一個指導者和協助者的做用。

記者：過程改進中若是遇到相關領導層不配合的狀況，有沒有什麼好的方法來解決這個問題？過程改進最好是什麼職位的管理層負責比較好作？

丁燁：我在前面過程改進實施大概框架中講到，在評估出問題點後，須要跟相關管理者作一個優先級的確認，這是很是重要的一環，直接影響到後續的改進執行和效果。在這一步，實際上是把三個維度的問題，取了交集。哪三個維度呢？ 1）咱們識別的問題；2）管理者想去改進的問題； 3）咱們能去改進的問題。

所以，取交集後的問題優先級列表，應該是「咱們看到的而且有能力去改進的問題，同時也是管理者重視的」，因此，在實施環節能獲得管理者的支持和配合，拿到較好的改進效果。固然，在解決方案環節，也能夠巧妙得把管理者須要的配合具象化，效果會更好。

對於「過程改進最好以什麼職位的管理層負責比較好作」這個問題，在不一樣的公司組織體系下會對過程改進團隊有不一樣的設置，我感受對「是否好作」的影響並非很大，可是卻會影響過程改進團隊工做面向的範圍。通常而言，若過程改進團隊是獨立於研發團隊以外的組織結構下，那麼它的發展道路會更廣一些。

3.過程改進從公司的業務特性和企業文化入手

記者：過程改進，由於實施的公司的狀況不一樣，總體上看有點很差把控，這中間有沒有什麼規律可循？

丁燁：這個問題，結合以前提到的過程改進實施大概框架，應該會比較清楚了。在框架方法上，過程改進還須要一雙慧眼，去識別企業的「七寸」，即由公司的業務特性和企業文化入手，找準過程改進的側重點。好比從業務特色上來看：像電信這樣技術驅動的企業，同互聯網業務驅動的企業，改進的重點是不同的；從企業文化上來看：傳統型重管理和制度的公司，和新興行業輕量級管理的公司，在改進的具體方式上，也能夠是有針對性的。這些，留給你們思考。

記者：過程改進過程當中需不須要什麼輔助工具？若是沒有，那是如何進行過程改進的？過程改進效果如何衡量？

丁燁：輔助工具是很是須要的。過程改進在創建和優化了流程，推進執行落地後，還須要把這種執行固化下來，傳承下去。那麼最好的方式，就是讓流程在工具平臺上實施流轉，這樣就能避免由於人的緣由而執行不到位致使流程慢慢消亡。好比，創建一個研發工具平臺，保證整個研發流程（從提交需求開始到發佈爲止）中各角色的工做流轉被嚴格執行並記錄，這樣在後期還能拿到全部的數據作分析。

而如何衡量改進的效果？則是要經過度量來體現結果，所以度量體系也是過程改進的重要工具。在改進實施前，須要定好可量化的改進目標，創建度量模型，經過一段時間的實施，收集過程當中的數據來作分析，跟設定的目標進行比對。