帝企鵝變形記：開放與封閉 馬化騰將左右下半生

導讀：依託海量用戶羣，全面出擊，「微」創新，騰訊成就了此前14年的輝煌。而在開放與封閉、全能和聚焦之間，馬化騰的選擇，將左右這隻企鵝的下半生。

　　

21世紀商業評論封面

 

　　依託海量用戶羣，全面出擊，「微」創新，騰訊成就了此前14年的輝煌。而在開放與封閉、全能和聚焦之間，馬化騰的選擇，將左右這隻企鵝的下半生。

　　擁有7.52億活躍用戶，什麼是騰訊不想作的，什麼又是騰訊不能作的?對於騰訊控股(0700.HK)董事局主席馬化騰來講，這是一個終極追問。

　　2012年5月18日，騰訊官方宣佈的、其1998年創立以來的第二次重大「組織架構變革」，彷佛給出了一些答案。有意思的是，它的上一次「組織變革」發生於創立7年以後的2005年，距今又是一個7年。

　　5月18日，馬化騰在「致員工的一封信」中表示，這次變革「體現了公司面對當下和將來數年市場格局變化的思考」，「咱們但願經過此次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網將來的機會，目標包括：強化大社交網絡;擁抱全球網遊機遇;發力移動互聯網;整合網絡媒體平臺;聚力培育搜索業務;推進電商揚帆遠航;而且增強創造新業務的能力。」

　　雖然馬化騰稱，「公司在業務方面對各個業務羣的期許是：必須進一步開放思惟，要有所爲有所不爲」。但顯然，騰訊給出的還是一個以打造「企鵝帝國」爲目標的「全能」計劃——強化現有核心業務(遊戲和社交)，搶佔新興業務先機(移動互聯網)，打包弱勢業務再圖發展(電商、搜索等)。

　　過去14年，這家以「善於知足用戶需求」著稱的中國互聯網企業，一直在以「微創新」的方式進行產品開發，並由此引起了來自整個互聯網業界的「抄襲」指責，不過，這隻憨態可掬的「小企鵝」，依然以讓人難以置信的速度快速成長爲一個四處掠食的「帝企鵝」。

　　那麼，下一個14年，它是否還能以一樣的方式繼續前行?在市值跨過500億美圓門檻以後，它可否繼續實現對1000億美圓的超越?這家中國目前規模最大的互聯網公司，可否順利向一家世界級互聯網企業邁進?

　　現實是，在多年的「先抄襲後超越」以後，騰訊的觸角幾乎已經深刻到互聯網產業的每個角落，全民公敵般的存在，會引起外界對其「微創新」更爲猛烈的道德批判和同仇敵愾。而快速擴張的另外一個必而後果就是，其日益龐雜的業務體系，不免參差不齊，在騰訊這棵瘋長的「大樹」上，已經結出了很多「苦澀的果子」。而且。正如馬化騰所言：「當團隊規模變大後，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底咱們如何可以克服大企業病?」

　　更重要的是，若是「開放平臺」最終發展爲一場互聯網產業的真正意義上的「地殼運動」——一次「絕對意義上的、全面的」產業變革，正如互聯網之於微軟，那麼，這隻身形臃腫並被視爲「貪婪」的企鵝，將如何避免重蹈恐龍的覆轍?

　　上述的全部疑問，馬化騰均已在4月23日向KK(凱文。凱利，《連線》創始主編，《失控》做者)提出，並獲得了讓他滿意的答覆。不過，此次由騰訊主辦的、影響甚大的對話，更像是對騰訊這次「變革」的一次背書。

　　開放仍是封閉，全能仍是聚焦?馬化騰給出的答案，或許不只將影響騰訊的下一個7年、14年，甚至是這隻企鵝的整個下半生。

　　「微」創新

　　「業界有什麼更新，咱們就跟進。咱們不認爲這就是「抄襲」。咱們的意圖就是服務用戶，作好服務就OK了。咱們歷來不認爲，這種跟進是很差的行爲。」

　　2001年，騰訊的營業收入爲人民幣0.49億元，淨利潤0.1億元;2011年，這兩個數字爲285億元和102億元。10年，收入劇增580倍，而其市值，也從2004年6月香港上市時的73.6億港元，一路飆升至目前的3860億港元。

　　中國互聯網產業過去10年的快速發展，無疑是這一神話最好的註腳，但在外界看來，騰訊1998年創立至今始終秉承的「先抄襲後超越」的業務策略，纔是其可以成爲少數最成功互聯網公司的主要緣由。固然，在騰訊內部，這一「先抄後超」策略，在「一切以用戶價值爲依歸」的經營理念之下被合理化了。

　　「業界有什麼更新，咱們就跟進。咱們不認爲這就是‘抄襲’。咱們的意圖就是服務用戶，作好服務就OK了。咱們歷來不認爲，這種跟進是很差的行爲。」2012年3月，談及騰訊的產品開發，一位騰訊內部人士對本刊記者稱。

　　這位人士回憶說，「一開始你們都用ICQ(1996年11月以色列Mirabilis公司推出的全球第一款‘即時通信軟件’)，1999年初咱們就作了個OICQ。而在最原始的競爭中，咱們最終脫穎而出，由於咱們注重用戶體驗。首先，咱們的安裝包很小(當時網速很慢)。第二，初版OICQ就有頭像，而ICQ沒有。第三，OICQ能發送離線消息。第四，OICQ的好友列表，展開列表時有動畫效果和音效。此外，OICQ當時還有一個很重要的體驗就是‘看誰在線上’」。

　　顯然，做爲騰訊過去14年最爲成功、最爲核心的產品，OICQ(後於2001年改名爲「QQ」)，不只爲騰訊往後龐大的業務體系打下了堅實的基礎，也爲其後來的產品開發提供了路徑參考，騰訊內部稱之爲「微創新」。

　　「騰訊從一開始就有了‘微創新’。IM(即時通信)不是咱們發明的，但咱們作到了極致。」前述騰訊內部人士稱，「微創新，強調的是跟進、超越兩種能力，在既有的產品上作改進和演化。」

　　不過，當時，OICQ只是一款免費下載使用的軟件，雖然在不到一年時間內就發展了500萬註冊用戶，但這並無給騰訊帶來現實的收益。而且，隨着OICQ用戶的快速增加，騰訊的成本也在不斷增長，其中最主要的是「服務器託管費」。據稱，馬化騰當時「處處去蹭別人的服務器用」，甚至「把程序偷偷裝進別人的服務器裏運行」。

　　「後來，咱們開始考慮收入的問題了。咱們開始開發一些新服務，好比，在QQ上面能夠給手機發短信，咱們收取費用，和移動分紅。」上述人士說，這就是騰訊早期的盈利模式。2001年，在騰訊0.49億元的總收入當中，有0.38億元(佔比77%)來自「移動及電信增值服務」(除了短信，還包括「音樂、圖片、遊戲下載」等)。

　　雖然，馬化騰出身電信系統，但騰訊對於運營商的過分依賴，顯然是他不能接受的。尋找新的收入來源，成爲馬化騰當時最爲緊迫的任務，而他手中最重要的籌碼，就是免費卻龐大的QQ用戶羣。2001年末，QQ的註冊帳戶已高達9320萬，而「最高同時在線帳戶數」則高達190萬。

　　「當時，在QQ上插根扁擔都能開花。」上述騰訊內部人士稱，「爲了增長收入，咱們主要是依賴QQ平臺去發展其它業務，如QQ空間、QQ遊戲等」，「咱們的QQ平臺爲其它平臺輸送了超多的用戶，最終發展出了社交、溝通、媒體、遊戲等四個平臺」。而騰訊發展其它業務的方式，固然是「微創新」。

　　「從QQ遊戲平臺上線那天起，聯衆的失敗就已經註定了。」多年之後，聯衆創始人鮑嶽橋對媒體稱，他能夠說是騰訊發展歷史上最知名的「苦主」。做爲中國最先作遊戲平臺的公司，也是最先實現贏利的中國互聯網企業，聯衆一度佔有「在線棋牌遊戲市場」85%以上的份額。

　　不過，2003年8月，當騰訊推出QQ遊戲時，鮑嶽橋發現，QQ遊戲幾乎就是聯衆遊戲的翻版。但在憤怒之餘，「感到危險很大」的他首先想到的是「主動低頭」尋求合做，因而他馬上趕赴深圳約見馬化騰，但卻遭到了拒絕。「如今想來，那時候是太天真了。」鮑嶽橋說，「與大型網遊不一樣，棋牌類遊戲規則固定，沒有技術門檻，玩家又與QQ用戶高度重合，騰訊很容易模仿。」

　　正如前述騰訊人士所言，那是一個「在QQ上插根扁擔都能開花」的年代，在已經擁有龐大用戶羣的前提下，相比與聯衆合做甚至收購聯衆，在其「既有產品」基礎上進行「微創新」，顯然是一種更爲經濟的方式。「咱們快速研究對手的特色。咱們快速發佈，再快速修改，不斷髮布新版本，提高產品用戶體驗。」上述人士稱，「咱們的優點就是，龐大的用戶羣和關係鏈渠道。好比，在QQ遊戲中，在鬥地主的時候，你能夠把好友拉進來玩。但在聯衆上，這種事情是不可能的。」
 

　　2004年9月，QQ遊戲將聯衆趕下了中國第一休閒遊戲門戶的寶座。目前，聯衆在中國網絡遊戲市場的份額已不足1%。已轉作投資人的鮑嶽橋曾對媒體稱，他如今的投資原則之一就是：只作騰訊不會作、不能作的項目。

　　而騰訊遊戲則在2003年以後扶搖直上，並在2009年成爲中國最大的網絡遊戲公司。2011年，遊戲業務(歸屬於「互聯網增值服務」)爲騰訊貢獻了158.2億元的收入，在其總收入(285億元)中佔比高達55.5%。

　　而遊戲，只是一個開始。

　　

 

　　2012年一季度騰訊收入結構

　　全面出擊

　　這種自下而上的，草莽式的業務擴張模式，雖然成就了騰訊過去14年得快速增加，但也最終迫使它，不得不進行第二次大變革。

　　在收穫了「擊垮聯衆」這樣的標誌性勝利以後，隨着騰訊不斷將觸角深刻新的互聯網領域，相似這樣的一種問答方式，開始業界流行起來：有什麼業務是騰訊不作的嗎?沒有。

　　的確，在幾乎每一種流行的互聯網應用或服務上，騰訊目前均有涉足。固然，它的介入方式依然主要是「微創新」。

　　「一直在模仿，從未被起訴。」有人這樣調侃騰訊的產品開發史：你出ICQ，我就出QQ;你出迅雷，我就出QQ旋風;你出PP Live，我就出QQLive;你出淘寶網，我就出拍拍網;你出泡泡堂，我就出QQ堂;你出誅仙，我就出尋仙;你出勁舞團，我就出QQ炫舞;你出CS，我就出CF;你出開心農場，我就出QQ農場;你出百度知道，我就出搜搜問問;你出360安全衛士，我就出QQ電腦管家;你出新浪微博，我就出騰訊微博;你出暴風影音，我就出QQ影音;你出金山詞霸，我就出QQ詞典;你出手機UC瀏覽器，我就出手機QQ瀏覽器;你出米聊，我就出微信……彷佛，騰訊正在與全部的互聯網企業爲敵。

　　事實上的確如此，依據騰訊的「微創新」原則，騰訊與其它互聯網企業發生正面衝突，是難以免的。「若是一個產品的用戶羣不能作得很大，那麼，咱們是不會作的。」另外一位騰訊產品開發人士對本刊記者稱。

　　而當那些受到騰訊「微創新」衝擊甚至被擊潰的企業，以一種悲情的姿態四處控訴時，它們也並不老是能獲得同情和聲援。

　　前和訊網CEO、互聯網資深人士謝文曾經撰文稱：「聯衆是騰訊打垮的嗎?不是。說聯衆自我毀滅可能更貼切些。騰訊對團購服務是致命威脅嗎?不是。說團購模式沒技術含量，沒進入門檻，沒核心競爭力可能更有說服力」，「若是本身先抄了什麼東西，而認爲大公司隨後也抄不合理;若是本身抄了一個東西但缺少全面運營的經驗和能力，反而怪罪有經驗和能力的大公司後來居上，那麼，這樣的人也就不應在中國從事互聯網行業的工做。公平競爭主要指的是機會均等，不是實力均等或者結果均等。」

　　在謝文看來，「絕對意義上，全面的、上游的、革命性的創新，中國任何一個網絡公司，甚至各行各業任何公司都沒有作過」，這纔是「先抄後超」策略可以成功的根本緣由，由於騰訊進行了「相對意義上，局部的、應用層面的、進化式的創新」。

　　上述開發人員如此解釋騰訊的「微創新」：「面對海量的用戶羣，咱們就是先將產品作出來，給用戶嘗試一下，看他們是否喜歡，而後再根據他們的需求不斷完善。」互聯網歡迎半成品。

　　這位人士舉例稱，QQ可以擊敗MSN是由於，「外企不會對設計好的一個產品進行本土化，在全球各地都同樣」，「而QQ的‘隱身對其可見’等功能，就是深度挖掘了人性，知足了用戶需求」。

　　爲了「挖掘用戶需求」，騰訊各業務部門均表現了極大的熱情。據稱，騰訊對產品經理「天天回覆多少個用戶反饋」均有明確要求;騰訊員工還會去網吧、理髮店等地觀察用戶在用哪一種聊天工具;甚至，有些產品經理爲了觀察用戶，每次理髮都去不一樣的理髮店。

　　「所謂的‘抄襲’，就是先來者想到一個東西卻沒有能力實現，但騰訊做爲後來者卻作到了。」這位人士如此總結說。或許，這足以解釋爲何，這隻四處掠食的兇猛企鵝，雖然在同類中不受歡迎，卻始終受到市場的追捧，並不斷髮展壯大。

　　2001年尤爲是2005年以後，騰訊在PC端互聯網業務上的大舉擴張，不斷結出碩果。其「互聯網增值服務」貢獻的收入，在整體收入中的比重不斷提升。2011年，包括網絡遊戲在內，「互聯網增值服務」貢獻了230億元的收入，在總收入(285億元)中佔比高達80.8%，而「移動及電信增值服務」收入的比重，已降低至11.5%。

　　在此背後，是騰訊獨特的「競爭機制」。「每一個部門都要讓本身的市場佔有率提升，它會去主動尋找機會。而馬總(馬化騰)會從總體感受上進行調控。」在這位開發人員看來，「若是騰訊成立一個專門的創新中心，反而會限制創新」，「每個員工都應該做出努力，適當的內部競爭，會激發鬥志」。一位騰訊人力資源部門人士也透露：「公司內部每月、每一年都有對‘微創新’的獎勵。對員工的獎金等系列考覈中，‘創新’這一項所佔的比重也很是高。」

　　「咱們沒有很細的佈局，5年規劃，3年規劃，1年規劃。互聯網行業發展太快了，無法規劃。」上述騰訊開發人員說，「你要作的就是，不斷觀察它的變化，隨着變化而改進。」

　　不過，這種自下而上的、草莽式的業務擴張模式，雖然成就了騰訊過去14年的快速增加，但也最終迫使它不得不進行第二次大變革。

　　

 

　　互聯網增值服務收入比重持續上升

　　澀「果子」

　　14年以後 ，擁有7.52億活躍用戶的騰訊，已成爲中國產品線最寬的互聯網公司。不過，在其龐大的業務體系下，各單元的發展並不均衡。

　　5月18日，在「致員工的一封信」中馬化騰說：「你們都知道，騰訊的立業之本是咱們的IM平臺。過去的組織結構，都是從這個平臺上長出來的，都是從這棵‘榕樹’衍生出來的枝枝杈杈」，「枝杈變得愈來愈多而且落地生根」。不過，在這棵大樹上，也結出了很多「苦澀的果子」。

　　2011年，在騰訊高達285億元的整體收入中，僅遊戲業務就貢獻了158.2億元的收入，佔比高達55.5%。而它歷年來投入巨大的電商、搜索、門戶、視頻等，對收入的貢獻卻十分有限。當期，包括門戶、微博、搜索、視頻等業務在內，騰訊僅得到了約20億元的網絡廣告收入。

　　而騰訊的電商業務，直到2012年一季度才首次在財務報表中列出「分部數據」。雖然，騰訊早在2005年便已進軍電商，並前後投資了易迅、好樂買和珂蘭鑽石等B2C電商，但當季，電商業務僅貢獻7.53億元的營業收入(其中，自主式B2C將交易額計入收入，C2C、平臺式B2C等僅計入代理費用)。

　　與騰訊造成鮮明對比的是，2011年，國內最大的「自主式B2C」電商京東商城實現營業收入210億元。而身爲搜索市場的老大，百度實現營業收入145億元，淨利潤也高達66.4億元。

　　縱觀騰訊的產業版圖，目前，它與微軟(MSN)、百度、新浪、搜狐、網易、淘寶、京東、360、UC、優酷土豆等均展開了正面交鋒。其中，在即時通信、遊戲娛樂和客戶端應用軟件等領域，騰訊佔有相對明顯的優點;但在電子商務、搜索、音視頻、網絡媒體、安全軟件等領域，騰訊仍處於相對弱勢地位，甚至「面臨難以攻克的天險」。

　　新業務拓展不力，放緩了這隻日漸臃腫的企鵝前行的步伐。2011年，雖然騰訊營業收入達到了創紀錄的285億元，但僅同比增加45%。與其2008年、2009年、2010年分別高達87.2%、73.9%、58%的增加率相比，已不可同日而語。

　　對於以提供「一站式服務」爲目標的騰訊來講，如何從那些目前處於弱勢的業務中，區分出哪些是有潛力的、值得保留的，哪些是沒有潛力的、須要放棄的，顯然是一個艱難的抉擇。

　　騰訊正在面臨的一個更大的危機是，「微創新」效應彷佛正在不斷遞減。不只，在電商、搜索、門戶、微博、視頻等領域，騰訊沒有經過「微創新」體現出它的「後發優點」，並且，騰訊甚至可能會錯失一些重要的商業機會。

　　微信，即是一例。它並未在騰訊成熟的無線業務部門誕生，反而是在身處「邊緣地帶」的廣州研發中心誕生。這款2011年1月推出的移動互聯網應用，最初在騰訊內部並不被看好，被視爲「只是移動QQ的一個馬甲」，但在推出僅僅433天以後，微信的用戶數已超過1億。

　　4月23日，在與KK對話時，此次意外的成功，顯然帶給了馬化騰很大的觸動。在談到創新問題時，他特別提到微信，並由此引伸說，一個大企業，可能會在達到某個高點以後就陷入到一個局部的優點，失去從內部創新和把握新機會的能力。而在互聯網這個變化特別快的產業裏，這是很是危險的，可能不用一年的時間，就會發現落伍了。

　　馬化騰對騰訊創新能力的憂慮，或許還由於，一個它曾經唾手可得但卻忽略了的機會，最終成就了一個可怕的對手——360。

　　2005年，從「清理流氓軟件、打補丁、開機加速」等不起眼的軟件服務起步，並逐步擴展到殺毒、瀏覽器等更爲普遍的軟件和互聯網服務，奇虎360經過單點突破的潛行，用了不到5年的時間，成了本土最大的殺毒和瀏覽器服務提供商，並於2011年在美國成功上市。這與當年騰訊的作法，何其類似——憑藉一款免費的基礎應用/服務，作大客戶羣，並藉此驅動其它盈利性業務。騰訊在2010年感受到危險逼近。

　　2010年11月，在那場著名的3Q大戰中，當騰訊做出「一個很是艱難的決定」，逼迫數以億計的互聯網用戶，在360和QQ之間做出選擇時，它也並無獲得預期之中的壓倒性的支持，反倒引起了對騰訊行霸王條款的指責，和用戶對於一家聲稱提供「在線生活一站式服務」的大公司的警戒之心。用戶的警戒，給予了弱小者與後進者機會。

　　直至今日，這場3Q大戰仍未平息。而將來，360可能還會給騰訊帶來更大的麻煩。

　　企鵝變形

　　2005年，當業務部門增長到30多個後，爲了解決「決策複雜，層級不少，關係理不清，部門間的協做性不強」等管理問題，騰訊實施了創立7年以後的第一次「重大組織架構調整」。

　　固然，那次變革，更直接的目的是抓住網絡遊戲、網絡媒體、移動互聯網等市場機會，進行新業務佈局，打造「一站式在線生活平臺」。

　　而2012年5月，騰訊歷史上的第二次架構重組，其中的意味則要複雜得多：強化現有核心業務(遊戲和社交)，搶佔新興業務先機(移動互聯網)，打包弱勢業務再圖發展(電商、搜索等)。

　　騰訊對現有核心業務的強化無須多言，更值得關注的是「移動互聯網」業務戰略地位的提高。據稱，馬化騰在多種場合強調，騰訊十分看好移動互聯網的前景，並在積極地進行佈局和嘗試。這次成立移動互聯網事業羣，能夠看出騰訊對無線互聯網市場的高度期待。

　　而對於目前的弱勢業務，這次「變革」傳遞出的信號是，騰訊並不許備放棄。

　　雖然外界視電商爲騰訊「難以攻克的天險」，但經過成立電商控股公司，騰訊「顯示了長期投資電子商務的決心」，「將來，專一的電商公司將以更靈活的機制應對市場挑戰」。

　　而騰訊在PC端一直髮展緩慢的搜索業務，則寄望於「移動互聯網」的拉動。「騰訊將經過這次組織調整，使搜索業務更好地依託移動互聯網業務平臺的資源，大力發展新一代搜索服務。」固然，在PC端，它仍但願經過對「語音搜索、圖片搜索、語義搜索等前沿技術的投入」挽回頹勢。

　　不過，馬化騰從2010年就開始高調宣揚的「騰訊開放平臺」戰略，在這次變革中仍未變得清晰。雖然馬化騰表示，「(騰訊)只是一棵樹。面向將來，咱們須要去構建一個生態系統，與合做夥伴一塊兒培育一片森林」，但在騰訊最新的組織架構中，「開放平臺」仍只是「社交網絡事業羣」下屬的一個業務部門。

　　騰訊公司開放平臺部助理總經理侯曉楠曾經表示，騰訊計劃把本身的平臺總體開放，「好像開放了一個舞臺，不只讓本身的演員來這裏表演，同時也讓更多的專業服務提供商參與其中，爲用戶提供更多的產品與服務。騰訊只負責舞臺的搭建，提供好聲光電等各項基礎服務」。

　　不過，可否放下強勢心態，給開發者一個合理的分紅比例，以及，如何處理龐雜的自有業務與開放業務之間的關係，始終是外界對「騰訊開放平臺」最大的疑慮。2011年7月，在「騰訊開放平臺」上線後不久，一樣試圖將360年打形成一個開放平臺的周鴻撰文稱，他們遵循一個原則，「有所爲，有所不爲」，把平臺打造好，而不會平臺也作，應用、業務、遊戲也本身來作，最後既當裁判員，又當運動員，跟合做夥伴爭利。

　　或許，對於「開放平臺」，馬化騰至今還沒想好。那麼，騰訊會犯一個微軟式的錯誤嗎?