華爲OKR的實踐過程

當工業革命時期所適用的績效考評制度再也不適用於創新驅動時代的公司治理時，許多科技企業陸續宣佈廢除KPI，轉而採用OKR，（ObjectivesandKeyResults）即目標與關鍵成果法，這一方法被證實對促進企業的創新能力更加有效。與此同時，OKR也對企業的組織管理提出挑戰。做爲最先將OKR著做翻譯並介紹到中國來的人，況陽深度參與了華爲公司的OKR轉型，這也是中國企業實踐OKR的樣本。 ——編者

華爲管理層提出的三個問題

華爲作OKR的緣由來自於內部和外部。當時，華爲內部讓員工反饋公司存在的主要管理問題，分析以後發現，反饋的問題中績效管理佔了四分之一，這是內部的觸動點。

外部緣由則來自於許多企業逐漸廢除績效評級。最讓華爲觸動的事情是IBM公司在2016年2月，一封給內部員工的郵件中寫道：「GoodbyePBC，HelloCheckpoint」。宣佈廢除一年一度的績效評級機制，改從5個維度評估員工的工做表現：業務結果、客戶成功的影響力、創新、對他人的責任感、技能。

華爲的高管開始思變——華爲的績效管理到底朝着什麼方向走？

我從2005年在華爲工做，完整感覺到華爲從早年不鼓勵創新，到如今要求客戶和創新雙輪驅動。早年，華爲的策略是客戶只要提出需求，無論研發可否跟上都必須作到。

但如今，單靠客戶驅動已經沒法讓企業再向前發展。普通用戶或許本身也不知道須要什麼，企業要作的是去觸動羣衆的隱性需求，找到創新點、開發新產品、引領市場。這是中國不少企業面臨的困境，這須要不斷嘗試，將創新孵化出來，單純的KPI考覈並不利於這種創新的嘗試和孵化。

KPI再也不適用於現在的華爲，但須要採用什麼樣的管理方式？華爲高管提出了3個問題：華爲到底要不要績效管理？要不要我的績效？要不要組織績效？

提出這三個問題後，咱們在頂級諮詢公司裏招標。但諮詢公司所熟悉和遵循的仍是工業時代的管理方法，對於創新時代的管理既不擅長也不熟悉。諮詢機構並無點明OKR的本質，也沒有回答可以給咱們帶來什麼結果，背後的理念是什麼，只回答了谷歌怎麼作，GE怎麼作，這些都是咱們已知的內容。因而咱們開始本身來回答管理層提出的三個問題。

Hello，OKR

華爲要不要績效管理？

2012年後，當華爲開始專一創新時，原有的考覈方式已經不利於創新的激發。以研發團隊來講，今年要朝哪幾個方向創新，研究人員比管理層更清楚。

傳統KPI的核心是達成目標，獲得相應的回報，即價值創造、價值評價和價值分配。但OKR不一樣，OKR強調如何儘量促進員工的自主性，在過程當中進行管理，而不是根據既定目標和完成率進行考覈。

華爲早年處於跟隨到階段，但這幾年，產業進入技術無人區和深水區，許多企業強調創新驅動，華爲須要本身作創新。華爲內部的研究機構，有一些在探尋將來5-10年甚至更長遠的技術，短時間內很難說可以對企業產生什麼價值，但從長遠看必定是有價值的。這種大創新，很難用短時間的考覈去束縛它，這個時候OKR就可以派上用場。

要不要團隊績效？

傳統績效管理中，團隊目標是逐層自上而下分解的，基層員工須要無條件接受並執行，這不利於激發員工的內在動機。OKR在制定團隊目標時，採用自下而上的方式，主管召集團隊成員共同商議，衆籌出團隊的OKR。

要不要我的目標？答案也是確定的。由於只有團隊目標或者我的目標都不利於使團隊達到最佳狀態。

我的OKR的制定，依循團隊OKR的方向，員工結合團隊OKR和我的興趣，思考本身能夠在哪些方面爲團隊OKR作貢獻，將本身的OKR錄入到公共的OKRIT平臺上，邀請主管和團隊成員對本身的OKR進行評論，並結合意見刷新我的的OKR。

這樣的方式其實也避免了「幹活幹得好，不如PPT寫得好」的誤區。由於OKR是公開的，信息相互之間就可以看到。主管了解工做時，就能本身調出來，可以緩解「PPT現象」。

華爲的OKR實踐

OKR在中國的實踐，沒法照搬西方模式，在中國企業內部推廣OKR，須要將OKR放到整我的力資源體系裏看。

若是企業員工自己習慣於被管控，領導也習慣於強管理，企業自己業務又沒有太多創新，這個時候會發現，引進OKR對企業可能沒有多大用處，甚至沒法落地。

所以在華爲推廣OKR期間，咱們並非一個很強的行政指令，而是承擔諮詢部門的角色，在企業內部給要作OKR的部門提供支撐和服務。

其次，中國開展OKR，IT平臺愈加重要。華爲或今日頭條，其背後都有一個OKR的IT平臺在驅動企業，而且這些IT平臺都是企業內部自建的。

還有一點中外不一樣的是在文化層面。中國開展OKR時，最核心的是促進整個公司文化的轉變。對應到中國企業，許多企業的創始人基本都是終身制，創始人的烙印很是重，這個影響會一直存在。

所以在推動OKR時，須要跟企業文化作平衡，例如OKR強調的是激發員工的自主性，但真正到華爲體系下實踐時就發現，可能沒有辦法把整個華爲的文化都變成自我驅動，須要尋求一個平衡。

這時，華爲OKR所走的路徑就和谷歌不一樣。若是谷歌說團隊今年要作幾件事，團隊成員本身提出。華爲則是組織規定要作十件事，員工能夠自主選擇，是知足組織須要的狀況下發揮員工的自主性。今日頭條則規定今年要作一個產品，但具體作什麼沒有想好，員工能夠發揮自主性，作出來就能繼續。每家企業的OKR實踐都不一樣。

OKR在華爲的推動也並不是一路順風，首先你們的理念和認知不一樣。華爲的KPI從2008年自IBM公司引進以後至2015年，已通過了7年。2008年華爲只有5-6萬人左右；2015年華爲大概有17萬人，這意味着大概約12萬人是在KPI體系下成長起來的，管理上的固化很是嚴重。領導會擔憂這樣的考覈方式，如何激發員工的動力？

OKR有4個特徵：透明公開、敏捷開放、自下而上以及目標和評價解耦。公開透明，圍觀及承諾，又因爲OKR不用作考覈，使得員工更能放下包袱，作一些突破性創新。

華爲有個優點是，一旦某一個優秀的實踐獲得論證，就可以在內部獲得快速傳播。啓動試點到2016年5月，部分團隊效果已經顯現。以前用KPI考覈時，你們相對比較保守。但採用OKR後，團隊裏的一些員工勇於定有挑戰性的目標。

2016年，華爲OKR推動得很是快，我帶領一個團隊把OKR的作法固化到IT系統裏，將OKR全部的指標在這個平臺公開，便於規模化的開展。但到2017年4月，當OKR準備在企業更大範圍內開展時，高管層面出現了動搖。假如在全公司範圍內開展OKR，是否會存在很大風險，OKR這個時候是否應該緩一下？直到2018年5月，華爲新任人力資源總裁上任，他我的很是支持OKR。在此以後，咱們開始在華爲全研發體系大約8萬人裏推動OKR。

爲了保證可以持續激發員工的內在驅動力，華爲的一個團隊在實踐OKR中，制定了該團隊OKR的十大信條：始終思考個人目標對客戶的價值；主動承擔，爲團隊作更大貢獻；目標認定後堅決執行，相關變動即時知會周邊成員；在聚焦本身目標的基礎上盡力幫助別人；精益求精，堅持對技術的執着追求；合理規劃工做，核心時間聚焦核心工做；面臨壓力仍然堅持質量；求助他人前，確保我已經作過深刻思考；敢於挑戰新領域；個人成長我作主。

固然，咱們針對每一個部門的不一樣狀況進行評估，在一些非創新驅動部門，並無急於推動OKR，例如在市場營銷部門，KPI仍然保有其優點，雖然OKR實際上是兼容KPI的，但我但願是分兩條線走。

同時，OKR的推動與企業的人才招聘也有關。早年，華爲招聘員工是「一窮二白，但胸懷天下的人」。一窮二白代表對物質有渴望，這時選擇工做並非由於興趣，而是由於解決了現實的迫切需求。在這樣的假設前提下，選的人必定不是自主性驅動的。隨着華爲公司的龐大，原有管理模式的問題逐漸暴露。

有趣的一點是，華爲的招聘先行於OKR，到後來發現，華爲後面幾年招聘的員工，和早年的員工在思惟上有明顯不一樣。早年，當管理者問員工對管理層對建議，你們都但願能多管一點。但後面進來的員工則會以爲主管管得太多了。事實上，從管理者的角度，已經比過去自由得多，從這一點來看，人才結構已經發生了變化。

在實行OKR的過程當中，一些新員工接受程度更高，甚至可以制定一些有挑戰性的目標，並可以完成，但老員工開始時還處於觀望態度。

總體來看，中國企業對OKR的實踐程度還處於初級階段。咱們和一些企業交流，發現不少企業沒法說明白OKR背後的本質是什麼，跟KPI到底有什麼區別，可以給企業帶來什麼，這個過程當中如何去運營？

若是連OKR的核心理念和本質都不知道，它其實就是一個工具和框架。OKR背後的理論基礎是內在動機，它是一種實操性很強的目標管理方法。企業是否可以激發員工的內在動機，反過來也說明OKR促進了企業的創新。

以上內容引自：經濟觀察報 （況陽系《績效使能：超越OKR》著做者，擁有華爲13年從業經驗，2015-2018年主導設計和開發華爲OKR方法論及OKR　IT原型系統 ；本報記者陳伊凡、實習生李貝貝採訪整理）

OKRs-E，追求卓越的目標管理工具

對於企業來講，OKR僅僅是一個目標管理框架，在OKR之旅的早期，擁有一套軟件工具來管理OKR是使OKR成爲組織走向卓越的關鍵步驟。可是，儘管軟件能夠提供幫助，但這固然不是建立可持續的OKR計劃的關鍵要求。實際上，專用軟件並有一個清晰的OKR實施框架，纔是真正能將OKR成爲DNA，許多組織已經購買了專用的OKRs軟件應用程序，他們正在努力使OKR成爲其組織DNA的一部分，指引領導者與團隊成員設定更具挑戰性的目標，追求更大影響與貢獻，最終實現企業的卓越管理。

如在字節跳動，想知道CEO在忙什麼太容易了：任何員工在內網IM上能夠直接看到他的OKR是什麼。更準確地，任何員工能夠看到任何同事的OKR，以及基本信息、彙報關係。「能看到一我的的工做計劃，意味着你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目瞭然。」

今日頭條張一鳴：OKR是確保信息通暢的底層邏輯

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