優秀的產品經理都具有的3種思惟

優秀與普通的區別，每每差異不在方法和技巧上，而在思惟方式。

產品經理常常會面臨的工做內容以下：

• 協調類工做：如時間緊，急於出一條主線，協調各類人力物力解決一個問題
• 分析類工做：如作競品分析
• 規劃類工做：如向領導彙報你所負責產品的總體規劃設計思路（非商業層面）

但每每通過辛苦努力、加班熬夜出來的結果卻獲得了你們這樣的評價：

• 考慮的很不全面，傳達的很不清晰，協調的很不到位
• 分析的沒有層次，只是一些功能的羅列，根本看不出競品的全貌
• 只停留在功能層面，只看到了功能模塊的組織分類，沒有總體性和關聯性

相信每一個人在工做中都會遇到這種付出不被承認的狀況，偶爾一兩次還好，可是常常出現這種問題時，我想，你應該停下腳步思考一下了，再好的方法和技巧在沒有正確思惟方向的引導下的都會顯得蒼白無力。

可見，光學方法和技巧還不夠，沒錯，你缺乏的是牛人作事背後的思惟方式和思想意識。

咱們能夠看下面兩幅比較火的圖：

普通人：

牛人：

將上圖放到實際的工做環境中，大概是以下兩種場景：

普通人思考問題和處理問題的方式

• 第一步：問題來啦，心裏旁白（好煩，寶寶心好累……）
• 第二步：思考中……（大約不到一分鐘或者略過該步）
• 第三步：呀，想到一個解決方法
• 第四步：趕忙燥起來，各類寫，各類搜，各類複製，各類貼……，走不通，換條路，又走不通，再換條路……
• 第五步：OK，作完，完美

牛人思考問題和處理問題的方式：

• 第一步：問題來啦，心裏旁白（寶寶好開心，我就喜歡問題，沒有問題製造問題也要上）
• 第二步：思考中……（結構思考力、馬斯洛需求層次、5W1H分析法、金字塔原理、AARRR模型……各類原理、各類支撐）
• 第三步：嗯，初步分析，目前有3種解決方案
• 第四步：工具中……（word、excel、visio、思惟導圖、Axure、信息圖、手繪圖……各類工具、各類論證）
• 第五步：有條不紊，自上而下，任務拆解，逐個擊破
• 第六步：OK，先和你們說下個人初步想法，聽取下更好的建議，我還能夠作的更好

通過對比，你會發現，有理有據作事和沒有章法作事的結果是徹底不同的。

那麼，牛人從遇事到成事背後的祕訣究竟是什麼呢？我總結了如下3點：

1. 他人視角而非自我視角
2. 從內而外思惟而非從外而內思惟
3. 結構化思惟而非線性思惟

下面，我結合工做中的實際案例具體描述下這幾個祕訣背後的實質和在實際工做中如何落地。

第一個祕訣：他人視角而非自我視角

沒錯，現實生活中的好多人在遇事時先想到的都是作什麼，明顯的強結果導向，由於大部分人遇到一件事情都但願趕忙想出解決方案並快速執行，立刻出結果，典型的行爲驅動者。這種想法只會讓你站在自我視角考慮問題，而站在自我視角看到的就只是本身當下最須要的是什麼，即本身的目標，這會使你看問題不深刻，不透徹。

而站在他人視角考慮問題的人，是典型的目標驅動者，這類人最早想到的是：但願對方有哪些行爲。即你對一件事的處理方法或輸出產物但願利益相關者知曉後有哪些反饋或行爲。

下面分別是某家傳統制造業的企業口號和滴滴打車的企業口號：

• 今日的質量，明日的市場
• 滴滴一下，立刻出發

顯然，閱讀第一個企業的口號，用戶根本不知道你是作什麼的，會給本身帶來什麼價值，質量好和帶來市場徹底是從企業自身角度出發，到底質量好壞，用戶只有購買才知曉。而滴滴的口號相對簡單，可是站在用戶實際使用場景描述，從文案上就能夠知曉，這個產品打車時會給我帶來方便，無需再等車。

下面是三星Notebook和小米Air兩個筆記本電腦關於輕薄便攜的宣傳文案：

• 三星Notebook的文案：「超輕薄機身」
• 小米Air的文案：「像一本雜誌同樣輕薄」

很明顯小米的文案站的是他人的視角進行的設計，使用戶讀後馬上產生了熟悉的感受，喚起用戶已有的認知，貼合用戶心理感覺，更容易激發用戶產生使用或購買的慾望和行爲，而三星的文案相對蒼白，具體輕薄到什麼程度，用戶沒法感知。

其實上述所說的用戶視角其實和產品以用戶爲中心，以目標爲導向的設計理念是一致的。

第二個祕訣：從內而外思惟而非從外而內思惟

有了第一個思惟作支撐，即我但願他人從個人解決方案中產生哪些行爲和思想上的轉變。接下來你能夠用黃金圈法則來分析這件事。

（圖片來源：文章《黃金圈法則——從爲何開始，成就非凡領袖》）

由外到內分別表明：

• What：事件、成果
• How：方法、技巧
• Why：目標、方向

下面以作競品分析爲例，闡述下如何運用上述方法從內而外進行分析。

Why：目標、方向——你須要明確幾個問題

• 爲何你要作競品分析，是領導安排你對同行業競品進行分析，仍是你規劃設計產品時須要作競品分析？
• 作競品分析最核心的目標究竟是什麼？

第一個問題使你更清楚當前所處階段，更明確本次競品分析的方向，產物更精準，落地性更強。

第二個問題明確後，它會成爲貫穿本次競品分析過程的始終，做爲核心指導思想。

對於第二個問題的答案，我想應該是：橫向思考，作競品所沒有；縱向思考，同一切入點競品所未深刻的層次；終極目標，超越競品。

那麼這個答案又會帶來新的發問：

爲何競品沒作咱們卻要作，爲何競品作的不深刻，咱們要將這個做爲切入點深刻

這個問題會引導你向更深處探尋並助你開展接下來的工做，回答上述問題，你須要知道競品所擁有的資源和咱們所擁有的資源，這是硬實力；其次，你須要知道競品的切入點和咱們的切入點，這就須要圍繞用戶、場景、需求入手分析。

How：方法、技巧——你須要一些工具協助你解決上述問題

通過一系列爲何的分析，咱們知道下步要作的有以下兩點：

• 找到競品和咱們手裏所擁有的的資源
• 從用戶、場景、需求入手分析競品的切入點和咱們的切入點

以英語學習APP競品分析爲例來講下個人方法

一、找到競品和咱們手裏所擁有的資源

從內容組成和應用方式入手對比競品和咱們所擁有的資源異同，造成下面兩表

二、從用戶、場景、需求入手分析競品的切入點和咱們的切入點

從學生學習英語的感官行爲入手分析，並組合成對應練習場景，將競品和咱們的應用形式對應到場景中：

基本行爲          主要行爲

看、聽             說、寫、選……

 

練習場景         應用形式

看聽                閃卡學習、詞彙表、詞彙記憶、單元錯詞、認識單詞

看說                背誦模式、通讀模式

看寫                生詞全拼

看選                看圖選詞（中選英）、匹配練習（中英匹配）、語境選單詞、單元閃測

據說

聽寫                聽寫

聽選                聽力練習（英選中）

看據說            單句模式、據說分離、快速模式、修煉、挑戰、PK

看聽寫            拼寫練習

看聽選            單元測試（英選中）

三、將上面進行的兩項分析合成一個表格進行對比分析

四、結論

（1）從內容組成來說

• 咱們沒有中文翻譯，但對於識單詞而言，是須要有中文翻譯的，因此中文翻譯在咱們本期規劃的範圍內。
• 通過分析，其餘內容不是用戶痛點，暫不考慮

（2）從應用方式來說

• 某些競品沒有「說」的功能，由於這個功能須要和第三方語音識別引擎合做，並且技術難度增長，但咱們有這方面的資源，且聽、說、讀、寫中的「說」對於英語學習很主要，因此「說」在咱們本期規劃的範圍內；
• 咱們沒有「寫」的功能，而一些競品有「寫」的功能，結合目前實現成本大和時間緊因素，「寫」放在後期規劃中實現。
• 「單詞背誦」這個場景有一個競品中有，且符合實際學生學習場景，但競品作的不夠深刻，能夠成爲咱們的切入點。

What：事件、成果——基於上述結論，你能夠着手設計產品了

固然，設計時你須要在當前已有的信息架構和交互方式基礎上進行設計，具體還會有一些方法和技巧在此就不說啦。

第三個祕訣：結構化思惟而非線性思惟

其實結構化思惟是在採用上兩個思惟進行分析的過程當中，做爲相似方法或技巧性質的手段始終支撐的，大體總結以下：

• 層次分離——拆解
• 事物關聯——關聯
• 主體整合——整合
• 行動落實——行動

行動落實又分爲任務拆解、獨立每步、設定優先級、制定時間表等等。

你們能夠對照上述的競品分析案例，試着將分析過程的一些環節對應到結構化思惟中來。

咱們再拿文首的例子說明結構化思惟的具體應用。

協調類工做：如時間緊，急於出一條主線，協調各類人力物力解決一個問題

案例1：公司開發的APP忽然宣佈要推廣使用，應用結構化思惟，你能夠迅速畫出該幅圖

其實，上圖更多想傳達的是各類利益關係針對該突發事件應該輸出的產物，和彼此之間的連帶關係，有了這樣一幅圖，你會更快捷的找到核心關鍵點，並分析利害關係，保證最低成本最高質量執行這件事情。

規劃類工做：如向領導彙報你所負責產品的總體規劃設計思路（非商業層面）

案例2：運用博客思惟解讀下K12體制內社羣關係

上面這幅圖也是運用結構化思惟清晰的傳達了事物之間的內容組織和主體關係。