管理標準化—銷售費用可否換爲提成？

編者按：本文來自微信公衆號「SaaS白夜行」（ID：SaaSKnight），做者吳昊SaaS，36氪經受權發佈。微信

做者介紹 - 吳昊，SaaS創業顧問，紛享銷客天使投資人、前執行總裁，8年SaaS營銷團隊創新+13年企業信息化經驗。目前在爲SaaS公司提供戰略諮詢，重點是市場、銷售、服務團隊的規模化。app

SaaS創業路線圖學習

最近個人系列文章中，有一篇很重要的是SaaS創業路線圖（39）可複製的市場成功。關鍵原理是 —— 只有標準化的才能夠複製。不只銷售打法應該標準化，管理方式也要儘可能標準化。這樣90%的問題能夠經過流程和制度解決，管理者只用花少許時間處理好剩下10%的特殊情況，大部分精力則能夠專一在業務和客戶身上了。spa

管理制度/流程標準化的要求是什麼？我認爲有3點：設計

一、可文字化 —— 可以清楚寫下來，這樣同事們遇到事情能反覆琢磨和學習；3d

二、公平公正 —— 制度是要公開講的，若是不公平，Bug不少，就會有人轉空子，老油條就會不斷侵蝕公共利益，老實人也會逐漸變成老油條。blog

三、高效 —— 管理幹部要聚焦部門關鍵業務，別爲了非戰略目標的瑣碎事情花費太多時間。開發

若是要較快速地複製團隊，對管理幹部的要求也不能太複雜。若是某個事項上，有太多「意外」須要應對，不少新晉幹部就會搞不定，形成他的團隊低效，甚至引發同事間的糾紛。get

咱們就以「銷售費用報銷」爲例，講講銷售管理標準化的一個案例。產品

上個月有一家進入B端市場不久的企業請我作營銷顧問，上週咱們在作激勵方案調整。提成部分我固然是建議大刀闊斧地改成簡單直接的激勵方式，特別是初期市場，銷售目標調整頻率高，激勵方案越簡單越容易適應變化。詳見我另外一篇文章SaaS創業路線圖（42）銷售提成設計的誤區。

其中也說到銷售費用報銷的問題。銷售費用也就是和銷售業務直接相關的費用，主要是招待費、客情禮品費用和拜訪客戶的市內交通費用。（若是通信費、交通補貼是以固定金額發到工資裏的形式，不管是否須要拿發票報銷，那和咱們今天要討論的「銷售費用報銷」沒有關係。）

我知道不少公司都用傳統方式，定一個額度，業務員在額度範圍內實報實銷與客戶開發相關費用。

你們都經歷過，報銷審批過程是很瑣碎的，佔用了業務員、管理層和財務部門很多時間和精力。

這仍是其次，更糟糕的是其實這些審批都是無心義的。總監哪知道每筆費用與客戶有沒有關係啊！這就是Bug了，老油條每個月都會盡可能把額度用完，新人來了看到這個風氣也就逐漸壯起膽子照葫蘆畫瓢。

團隊Leader要去一筆筆查嗎？真查到一筆說不清楚的，也只能讓老油條下次作假更當心一點兒。由於這事兒原本就難以覈查。

若是這類報銷Leader們100%都批准，那走這個報銷審批流程又有何意義？不如干脆說：「大家都拿1000元發票來報銷算了，業務部門也不用批，交給財務只要票據OK直接打款！」

可這樣就公平了嗎？銷冠業務員A一年作了150萬業績，業務員B剛剛達標作了50萬，他們都應該每個月報銷1000塊嗎？好，換作「按上個季度業績的1%」給報銷額度；但是若是業務員B這個月正好有一個目標大客戶就是須要更大投入呢？

華爲有句話：讓聽得見炮聲的人決策。從費用使用效率的角度講，只有一線才知道這筆錢究竟是「必定該花」，仍是「其實花不花均可以，但既然公司承擔，就花吧」。

2、銷售費用管理上，有2個方案

方案一：「項目毛利覈算」方案。

項目組在項目結束後按「項目毛利」拿獎金，你們天然都互相看着不會亂報銷本身家的費用。項目經理身在一線，也很是清楚什麼錢該花，什麼費用要節省。

方案一適合成熟的大項目制企業（客單價20萬以上）。不少大軟件項目公司會採用這個方式，這對財務覈算能力要求很高，初創公司很難作到。

方案二：「費用報銷轉提成」方案。

也就是說，增長提成點數（例如1%），把銷售費用包含在提成中。

舉個例子，業務員人平均年度目標50萬，人均年度報銷費用5000元，就能夠折算爲1%的提成點數。實際操做中，我建議能夠加到1.5個點，由於業務員承擔了更多風險，理應有更大收益。

這樣就把「這筆招待費是否該用？」的問題交到了「聽得見炮聲的人」手上。業務員認爲請客戶吃飯能夠提高贏單率，天然就會請；判斷沒啥用，固然就會放棄。掏的是本身的錢，錢就會用到刀刃上。

而公司呢，不但節約了報銷流程的成本，也不會由於主管或總監常常懷疑哪位員工報銷費用有貓膩兒形成信任感流失。在報銷這件事情上，業務員與公司的利益實質上變爲一致的了。

3、業務員的擔憂和個人解答

與請我作顧問的這家創業公司聊這個方案時，業務員固然會有不少疑問。畢竟之前作了客情投入是100%能報銷的；如今作了客情，若是最後沒成交，費用全都變成本身扛了。

這個風險不可否認，因此我建議企業在設計「費用報銷轉提成」方案時，提成點數要比歷史平均費用稍高一些。

咱們能夠給業務員算一下，若是以往一年完成50萬，費用5000元；如今增長1.5%的提成，能夠多收入2500元；其實你們的能力在逐年提高，若是今年作到70萬呢？多收入的就是5500元。

整體而言，這是更鼓勵業績好的業務員的激勵方案。

若是一個新業務員加入公司，對產品和本身可否成交徹底沒信心，不肯意有任何投入，那其實他在初期就會被篩掉了，這樣雙方都節約時間和減小機會成本。這也是我常說的篩子原則，你們有興趣能夠搜個人系列文章SaaS創業路線圖（廿三）- toB創業中的5個行動原則。

4、看待此問題的三個視角

從基層看，這個「費用報銷轉提成」制度，是須要作引導和鋪墊的。

我之前帶的銷售團隊有1000多人，咱們常常倡導的是「我們的提成中有1/3是要作客情的，只有這樣纔會有持續好業績」（一樣的，幹部的「管理提成」中也有1/3是要拿出來請部屬吃飯、重要時刻給同事準備貼心小禮物的）。這麼大團隊，我觀察過，團隊中大部分人都可以作地很好，特別是那些銷冠。他們一旦本身主動組織了客戶小沙龍而且很有成效，團隊就會安排他上臺分享；當他們上臺打開本身揹包裏常年準備給客戶的一些小禮物時，對全部人都很有衝擊力！

從管理層的視角看呢？這裏節約了管理成本、減小了團隊互相不信任的風險，保護了團隊來之不易的艱苦奮鬥的風氣。

其實主管和總監們是很討厭源源不斷的審批的，你們都經歷過「財務報銷截止日期」前的混亂下午吧？好的管理就是要制定制度應對90%的情況，下降被雜事打擾的時間比率。

更重要的是全局視角。

有成長願望的一線同事和基層幹部都應該逐步培養本身的全局視角。

不少人問我「如何打造銷售鐵軍？」這固然是個複雜的系統，其中不只是Leader們的帶頭做用、銷售團隊運營、企業文化和氛圍的造成。還有一個很重要的基礎，提及來是很現實的，就是「業務員收入中的固浮比」。這與團隊的狼性有很是重要的關係。

若是固浮比（無責薪酬：業績提成/獎金）是6：4，你是沒法得到一個充滿血性的團隊的。銷售是個很是苦B的職業，你看看本身天天有多少個10秒內掛斷的陌生電話就知道了。誰喜歡被別人忽然掛斷電話或當面甩臉色啊？

若是躺着也能拿到大部分收入，在不少困難時刻，人性會讓業務員多放鬆「一點點」.......

我認爲有戰鬥力的銷售團隊，提成/獎金應該佔我的收入的50%以上。要作到這一點兒，「銷售費用報銷轉提成」也會在中間起到一些做用。我諮詢的這家企業，原來固浮比就正好是51：49，加了這個提成點數，固浮比變爲45：55。

全局視角還有更關鍵的一個點，就是文化。文化不是口號，文化與我們的管理制度是否「公平公正」、是否可操做地「公平公正」有很大關係。

按照原有報銷制度，老油條們常常按最高限報銷，公司又沒法覈實只能都給報，那其餘銷售也會逐步被帶壞的。初期團隊凝聚力強，咱們能夠很好地控制這些問題，但是開了多個分公司以後呢？

若是制度的執行自己就有不「公平」之處，未來開了分公司，每一個分公司的總經理都有能力把這些非KPI的「風氣」問題掌控好嗎？這些「不公平」的漏洞將來就會不斷帶來我的及組織腐敗的問題，最終侵蝕整個公司的文化底座。

5、實施細節

公司中凡是涉及到我的收入變更的事項，都須要很是謹慎。

把費用報銷轉爲提成的工做，和其它管理變動同樣，須要與各層級同事敞開溝通，經過會議及與關鍵人的一對一溝通達成共識。

設計方案時，能夠考慮讓公司吃點兒虧，多保障業務員的利益。由於這個機制自己就會讓公司大幅獲益，因此別計較太多。

實施起來，也能夠有個過渡期，例如1個月，甚至3個月。具體細節怎麼設計，多聽你們的反饋。而大方向是CEO本身要拿定主意的。

總結：

我常說，沒有壞的員工只有壞的制度。不要怪那些「老油條」，只能怪本身設計的制度漏洞太大。

我常說，設計一個好的機制賽過一萬遍平常管理。

費用報銷不是小事，故成此文。