淺談項目經理與部門經理之間的關係

　　項目經理( Project Manager ) ，從職業角度，是指企業創建以項目經理責任制爲核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提升項目管理水平設立的重要管理崗位。部門經理是協調部門內和企業內的資源調配的管理人員,主要職責是爲部門的總體業績負責。咱們知道，從PMI體系來看，公司項目組織結構是分如下幾類的：職能型、項目型、矩陣型。因而，除了徹底的項目型，組織結構中就存在項目經理、部門經理兩個較色。兩個角色之間是怎麼樣關係?下面嘗試作個剖析。

　　1、職能型項目組織下PM與部門經理的關係

　 　這種組織下的項目經理是虛職，基本屬於協調員較色。這種狀況下，部門經理的權限比較大、威望也高、待遇也不錯，部門經理一般是看不上項目經理的。一般， 項目經理僅對項目進度計劃、質量計劃負責【有時只對進度負責】，按期整理進度表奔走與各部門之間，軟件公司如架構部、軟件開發部、測試部等。

　　當發生突發事情時，特別是在資源緊張的時候，部門經理一般會手下不留情，直接從所謂項目組中抽調人手和資源去作新工做。項目經理會很無奈，只有向總經理抱怨的份。項目經理髮自心底渴望能成部門經理。

　　這就是這種模式下的項目經理和部門經理的關係基調。

　　那麼，就這樣了麼?有沒有辦法了麼?做爲弱勢的項目經理如何調動強勢的部門經理，以向總經理負責呢?就是說，我做爲項目經理的業績如何保證呢?

　　1、最實際的方法，向總經理示好，爭取他的信任，讓他給予更多的受權。

　　這種受權，也許是任命的，但更多的是站在部門總經理後的你的影響力。即所謂借勢，就是說"某經理，你看總經理欽點這個項目，你得幫幫我啦。"

　　2、作好部門經理的客戶關係。讓你成爲他們不可缺乏的人，即你能補他們的缺。項目的變更仍是會影響部門經理的業績的。

　　3、創建項目成員的關係，讓他們認同你的專業能力，這種專業能力能夠是多種。若是你是技術背景比較深的PM，你的技術影響力會讓成員認同;若是你的溝通能力比較強，你的協同能力、項目管理理論會讓這些人認同你。

   項目成員雖然聽部門經理的，但不少人職業規劃未來也想嘗試PM。由於雖然PM的權利不如部門經理高，但PM的待遇比工程師要高，接觸面更廣。同時，公司項目經理的數量一般是大於部門經理的，從自我發展的角度當作爲項目經理的機會比部門經理更大，而作的好的PM極可能未來成爲部門經理的。

　　掌握了基調，懂得了這3點利害關係，這個協調性PM會作的不錯的。不少大公司的PMO的PM實質也是這種狀況。

　　2、矩陣型項目組織下PM與部門經理的關係

　　矩陣型項目組織結構下，任何人有兩個、三個老闆。程序員的老闆就是，1、項目經理，二部門經理，三(若是有)總監。

　　那工程師應該聽誰的呢?

　　這就要看，公司組織結構矩陣的強弱了。進而又劃分爲，弱矩陣，平衡矩陣，強矩陣等幾種。

　　咱們以平衡矩陣爲例，所謂平衡，就是PM與部門經理的權限均衡。在平衡矩陣組織中，項目經理已經成爲正式任命的領導，項目成員已經從各部門中調動出來。項目經理在肯定

了項目計劃後，項目成員的全部工做都要向項目經理負責。由於公司明確任命了PM，PM就要向公司負責項目的成敗，部門經理是不直接負責的。

　　這個時候部門經理已退居二線，他們作什麼?他們作資源提供，技術保障，還有補位。

　　貌似部門經理這個時候不是很風光的樣子，千萬不要這麼認爲。部門經理的職責：

　　1、向PM提供什麼樣的項目成員，部門經理直接負責

　　2、部門經理一般要參與項目成員的考覈。有的組織是PM全面考覈，有的是考覈放在部門經理季度考覈但由PM提供素材、發言權。不管那種考覈基本點是一致的，即部門經理主抓考覈則PM會在其中有考覈權重，項目經理主抓考覈那麼部門經理會按期考覈員工(一般是季度考覈)、年度排名以用於調薪。

　　3、一般人員都放到各項目組時，但還會有突發的任務來，總經理會直接找部門經理不會直接找PM，總經理不會直接調用項目成員，由於會影響項目進度和目標達成。部門經理授意後會單獨和某些項目成員溝通，爭取他的時間去作突發任務但要求不能影響項目。

　　由此，可見，項目經理與部門經理在矩陣式管理下的牽動仍是很大的。

那麼，矩陣型項目組織下的PM除了能夠繼續使用上面提到的職能型項目組織下的一些技巧，還有哪些能夠互動的?

很顯然，這時PM的主動性大多了。由於項目經理有考覈權以外，還有項目獎金，PM能夠用獎金的槓桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然，項目成員會主動解決PM和部門經理雙方的要求。對項目來講獎金要拿，對部門來講工資要漲，工做天然能消化掉。

更重要的是，這個過程項目成員獲得了相似項目經理的鍛鍊。由於突發的任務會讓你去全盤負責的，貌似多了工做和壓力，但你每解決掉一次這樣的任務你就離PM、部門經理近了一步。這就是有意成爲PM的工做起點!矩陣組織下的PM對項目全面負責，就能夠用結果制衡部門經理隨意調動成員，但更重要的是PM要學會作人，讓內外部客戶滿意是根本。