項目經理必備9大得到領導支持祕技

項目經理必備9大得到領導支持祕技

 

在上兩篇文章中談如何成爲知行合一的職業項目經理，我從一、從新定義項目經理的角色和使命；二、關注人和組織，學會換位思考；三、梳理屬於本身的項目管理套路;四、學會剪裁從一個小點上開始實踐；這四個方面和你們進行了探討。再接下來：

5 用正確的方式爭取領導的支持

 

若是咱們想在企業中發生改變，必定要先從一個很小的點開始，而後由點到線，再去改變一個面。在這以後咱們還要能學會用正確的方式爭取領導的支持，不少的時候項目經理老抱怨領導不支持，領導不關注，壓力都扛在本身身上，怎麼跟領導抱怨，領導也不理解。不少時候是你們沒有站在領導的角度思考問題，獲取領導支持的方式有不少種，最怕的是領導都搞不清楚你在幹什麼。

 

因此我本身結合不一樣的方法論，概括出爭取領導的方式要作到九個點，跟你們分享一下。

 

 

01/ 做爲項目經理若是想得到領導的支持，你們首先要了解領導對這個項目心中的目標意圖是什麼，最怕的是咱們根本不知道領導怎麼想的，反覆跟領導強調本身關心的事，確定領導不會願意支持。

 

02/ 當跟領導溝通的時候，要講領導想聽的，領導關心的，最怕的是項目經理只講本身關心的。你關心的事領導一般不會關心，想獲取領導支持的時候，當咱們想清楚領導指望的東西是什麼的時候，咱們要講的是他關心的事。

 

03/咱們要嘗試去管理領導的指望和興趣，有時候若是領導指望值太高，咱們要把它降下來，領導的指望值過低，咱們要嘗試把它升上去，因此要擅長去管理領導的指望值和興趣。

 

04/不少時候咱們要想引發領導的注意，必須給他講一下會產生什麼樣的變化，講反常的事。咱們最怕的是給領導講了半天，領導心想這不是企業每天都是這樣的，有什麼不正常的？那這個事領導基本就認爲這是你本身不少事沒想明白。咱們要想引發領導的注意，讓領導支持的話，你要給領導講點他沒聽見過的，或者是領導沒有想到的，這個就是給他們解釋會發生什麼樣的變化，引發他的注意，千萬別講領導比你本身還明白的事。

 

05/ 再一個是給領導作彙報的時候，不能只彙報問題，其實也不是不讓你們彙報問題，咱們找領導確定有問題。可是找領導彙報的時候必須是彙報問題帶着本身的解決方案，還包括本身的建議，不然的話咱們彙報一個問題，可能本身都沒講清楚，領導也不知道怎麼解決，那怎麼辦？咱們纔是專家，領導不必定是專家，領導的主要工做叫作決策，作決策的概念是你把全部須要的信息整合成不一樣的方案，讓領導作選擇，這種狀況下領導才比較容易作決策。不少項目組和項目團隊彙報上來的東西都殘缺不全，看都看不明白，怎麼幫助領導作決策，那隻能擱置或者拖着，從新收集信息，何時把這個事整明白了領導才作決策。

 

若是總是給領導的東西都不符合要求，領導就以爲你這我的不適合幹這件事，之後都不相信你了。爲了不這種問題的出現，儘可能每次給領導的信息必定要是充分的、充足的，並且是帶着方案的，不要只拋給領導一個問題，必定要向領導證實，本身找領導彙報以前，已經充分思考過了，已經充分考慮到各類可能性，更多的實際上是想領導幫着作一個決策，這時候更容易得到領導的支持。

 

 

06/ 當咱們給領導講一個道理或者給你們解釋一個東西的時候，必定要明白不能說這個事是我本身想的，必定要引經據典，找合適的理論依據。當咱們去推薦方案或者給領導提出來一個要求的時候，做爲項目經理必定不能說這個事是我想的，最好是說這個事是某一個企業的最佳實踐，某個項目的最佳作法，或者是在某一個理論中人家推薦這樣作的，這一點很是重要。項目經理擅長的一件事是給別人提出來的全部建議，全都可以找到合適的理論依據，這樣的話別人推翻不了。

 

07/還有一個是引發領導的注意，必須要讓領導我的以爲這事對領導很重要，咱們作項目經理的會有一個誤區，每次給領導彙報的時候講的都是這事對本身來講有多麼大的影響，有時候領導不必定關心這個事，一般領導關心什麼呢？若是咱們說這個項目如今出現的問題、須要的支持對領導會有很大的影響，這時候領導必定會更關心，也意味着咱們要讓領導知道，這事跟領導和咱們都一樣，這時候每每更容易得到領導的支持。

 

08/再一個是跟領導要保持密切溝通，不少時候跟領導的信任關係，可以讓領導放心，很是重要的一點是要隨時保證密切的溝通，把全部重要的信息隨時彙報給他，同時瞭解他的想法。你們知道，溝通、協同和信任其實就是經過不斷的回補纔可以造成，必定要避免領導認爲這我的老不跟我彙報，有什麼事都不告訴我，這未來你要想得到領導的支持就很困難。

 

09/幫助他們處理不肯定性。

 

因此在這種狀況下，獲取領導的支持必定要採用正確的方式，這個正確的方式你們能夠參照以上這幾個點嘗試，但願這幾個點可以對你們有所啓發。

 

6 在合適的時間作合適的事

 

如何成爲知行合一的職業項目經理，這最後一點就是你們要在合適的時間作合適的事。咱們把這些東西再展開一下，一般我是這麼認爲的，在企業裏面當咱們學了系統化的項目管理方法以後，咱們學了PMP，只要一回到企業裏，你們必定會發現企業裏處處是問題，問題無處不在。這時候你們要想到另一個問題，全部的問題能一下解決嗎？解決不了。但這些問題它也不必定真的是問題，其實不少時候咱們更多地認爲，這可能只是咱們企業當前的一個狀態。若是這個企業真的是一大堆問題，這個企業早倒閉了，但凡這個企業能正常運轉，也說明這些問題不是致命的問題。

 

 

在這種狀況下，咱們必須結合本身企業的特色，要看到它的管理成熟度和咱們學的方法論之間的差距有多大。咱們須要知道的是領導的意願是什麼，他想解決哪些問題，不想解決哪些問題，由於領導站得高，能夠從更高的角度去思考。

 

再一個咱們要關心解決哪些問題阻力大，阻力大的問題最好不要一上來硬碰硬，先找好解決的問題解決。

 

一般咱們要去解決一個問題，最好能有很好的羣衆基礎，就意味着有好多你們都願意改變的事，這件事咱們若是去作，就叫順勢而爲，若是咱們想幹的事羣衆都不理解，怎麼講也講不明白，這事最好先不要辦，等因而逆水行舟。

 

還有解決問題是須要資源，有成本的，到底有沒有那麼多資源和時間幹這些事，時間夠、有資源，咱們才幹得了。

 

再一個是咱們能證實幹這件事的收益，最怕的是不少人費了很大的勁，給企業內嘗試了不少改變性的東西，最後證明不了這件事有收益，反過來立刻就會被其餘原本就反對的人挑出毛病來進行攻擊。

 

因此在企業內，當咱們任什麼時候候想去開展推行項目管理和優化動做的時候，必定要充分從我剛纔提到的七個不一樣點上考慮，考慮的目的是想清楚在企業內什麼事能夠作，什麼事不能夠作，什麼事好作，什麼事很差作，哪些問題能夠解決，哪些問題是屬於深層次的問題，咱們最好不要觸及，一觸及可能就會得罪不少的人。

 

一般通常咱們建議作什麼樣的事呢，最好建議作快贏的事，就是投入少、見效快，稍微一作就能產生亮點，並且你們還很推崇的事，通常這種事是建議你們作的。因此在合適的時間作合適的事，實際上是但願你們能從企業N多個問題中找到一個最容易變成快贏的事，投入既少，並且還容易作出亮點的事，一般纔是咱們認爲推行項目管理落地實踐和流程優化時首先要去選取的事。

 

 

咱們這一系列的主題文章到這裏就結束了，很是但願你們可以有機會早日修煉成爲一個神同樣的項目經理，真正可以作到知行合一，把全部學到的項目管理方法不只僅停留在認知階段，更多的是在企業中用起來。王陽明有一句話我很是欣賞，「知而不行，只是未知」，不少時候當咱們聽懂了他不是真的知道，更多的是當咱們聽懂了，一實踐會發現立刻會遇到新的問題，當咱們把實踐以後的問題再解決掉以後，其實咱們纔有可能真正懂了。因此我是一個很推崇王陽明心學的知識分子，不少時候我更多傾向於學的目的是爲了實踐，因此也但願你們早日走上知行合一的道路，成爲知行合一的項目管理高手。