[轉]一文讀懂《梁寧·產品思惟30講》最精華內容（含全套PPT）

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8 年前，個人主業是產品經理，產品思惟改變了我認識世界的方式，讓我明白司空見慣的設計，也有其底層邏輯。

幾年後我接觸培訓、運營自媒體……基於產品能力，我從 IT 男變成了創業者。

年前，在獲得 App 聽完《梁寧· 產品思惟 30 講》，我整我的被點燃了。

梁寧，著名產品人，江湖人稱中關村第一才女。

湖畔大學產品模塊學術主任。百度顧問，曾任聯想、騰訊高管，工做經歷橫跨 BAT，與京東、美團、小米等企業有長期深度交流。

在學習 五、6 遍以後，我用 PPT 作了一份筆記，但願把改變我一輩子的思惟模式，分享給你。

► 關注公衆號：插坐學院，回覆關鍵詞 梁寧，領取 PPT 源文件。

產品思惟：每一個人的底層能力。

科技進步、產品迭代、公司演化、組織變遷……不變的是用戶的情緒和人性。

那些信奉「用戶驅動」 的人，從普通人變成了行業大佬，創建了本身的世界。

喬布斯、馬化騰、馬雲、雷軍、張小龍、周鴻禕、傅盛……這些改變世界樣貌的產品經理，究竟具有一種怎樣的能力？

產品思惟，須要咱們根據觀察和判斷，創建系統能力，向用戶交付肯定性。

運用交互的能力，在鏈接和迭代中，深化與用戶的關係。

這也構成了《梁寧· 產品思惟 30 講》的 5 個課程模塊：

一、同理心：看懂情緒，找到天分

二、機會判斷：從一個 「點」，看到一個 「體」

三、系統能力：組建系統，製造肯定和依賴

四、用戶體驗：讓產品擁有效率、進行演化

五、創新模式：找到創新模式，發現新大陸

1
同理心：人慾即天理

作好產品，最重要的是理解用戶和本身。

一、專業化的觀察和判斷

只抓表面數據，沒法成爲優秀的產品經理。

但咱們對於大多數事物的認識，都停留在很是淺的層面。

好的產品經理，要看到人在不一樣的資源推進下，會去到不一樣的地方，還要看到觸發情緒和推動行動的開關。

要能看到持續變化的內在動力，能擁抱變化，變得成熟。

一我的爲了強化本身的存在感，會不斷擴張本身的能力圈；

一旦存在感知足，能力圈也就不會繼續擴充了。

就像不少女人結了婚就不化妝，男人知足了就不奮鬥了……

二、讀懂用戶的底層情緒

用戶每每沒法準確說出體驗，只能展示情緒。

把人比做「手機」，後天學的知識就像一個個「App」，而情緒是底層「操做系統」。

理性的調用須要時間和思考，驅動一我的的，可能只是一瞬間的情緒。

經過產品服務人，本質就是用戶是否經過你的服務獲得了知足。

在一段雙方彼此瞭解的良性關係中，能夠讀懂對方的「知足」 和 「不爽」，並給予對方 「知足」。

「愉悅」就是被知足，「爽」就是繃了好久的需求忽然被知足。

讀懂情緒，看到天分和命運。

爲何你照着 PPT 練三次就很痛苦，而喬布斯爲了一場發佈會對着 PPT 練 100 次依然樂此不疲？

你不厭其煩願意一直去作的事，就是你的天分所在，是上帝給你的操做系統初始密碼。

作讓人愉悅到爽，或是抵禦恐懼的產品。

每一個人的痛點都是他的恐懼，人們會爲了解決恐懼，絕不猶豫地花錢。

醫療和教育是最大的市場，爲何？對生存的恐懼；

爲何醫美產品比普通化妝品貴那麼多？對青春流逝的恐懼；

聽羅輯思惟、用獲得，爲何？認知焦慮，仍是恐懼。

若是一我的找不到「愉悅」 和 「恐懼」，他不會有什麼成就；若是一個產品在「爽」 和 「恐懼」 方面無所做爲，那它就是一個不痛不癢的產品。

三、順應用戶的潛意識

「微笑」會讓咱們放下防護，「重複」會改變咱們的觀點……

潛意識對咱們的影響無處不在，一個產品要作到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。　

靜態的產品沒有機會去說服用戶，全部的思考，都會讓用戶產生顧慮和戒備。　

爲何性格內向、甚至有社交障礙的人（扎克伯格、馬化騰、張小龍），會作出億萬人依賴的社交產品？

爲何溝通能力強的人（馬雲），很難成爲優秀的產品經理？

善於溝通的人，擅長打破防護、說服用戶；但一個好的產品經理，則根本不會觸發用戶的防護意識。

好的產品經理，每每比較自我。

四、認清角色化生存本質

微信之父張小龍認爲：「好的用戶體驗，目標就是作到天然。」

這裏的天然，指的就是「去角色化」。

爲「個體」 設計產品，要把對方當成鮮活的人，拋開刻板想象，不去假設他 「應該」 處在哪一個角色。

若是給特定集體作產品，那就應該充分研究他們的集體人格（在集體中造成的思考和行爲模式）、共同記憶和核心觀念。

首先，用專業化視角對人和產品作出判斷，思考在哪一個層面下功夫。

而後，回到心裏，看到本身的天分、看到用戶的情緒，瞭解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防護意識。

這是咱們作好一個產品的起點。

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機會判斷
求之於勢，不責於人

順勢而爲，找到外部勢能爲組織賦能。

找到有勢能的「面」，不要只寄但願於「點」。

一、點線面體的戰略選擇

咱們都有體會，努力工做的工資，遠不如幾年前買騰訊股票或者北上廣的房子。

你再努力也只是一個點，工資只是一個點的努力成果。

但騰訊股票與北上廣房子的收益，是點附着在了快速崛起的經濟體上線性週期的收益。

從一個點開始着手作產品，這個點附着在哪一個面上？這個面如何展開？面在哪一個經濟體上？這個經濟體是在崛起仍是沉淪？

怎樣作好機會判斷:

一、從你能作到的、能穩定提供的那個 「點」 開始；

二、要看到這條 「線」，而不要糾結於當下的 「點」；

三、當 「面」 打仗時，「面」 上的 「點」 是有紅利的；

四、CEO 應該去找到外部勢能，爲組織賦能。

二、產品機會：找到痛點、癢點、爽點

痛點的背後必定有恐懼；有需求，還能被及時知足，這就是用戶的爽點；

網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成爲理想的本身。

吃飯也能夠圍繞痛點、癢點、爽點去作產品：酣暢淋漓地吃火鍋，感受爆爽；怕吃火鍋長胖，這個痛點也有產品空間；或者作一個美美的網紅餐廳，吃一把乾冰爆米花，兩個耳朵往外冒白氣，人人都會拍張照而後發朋友圈，這是癢點。

三、爲用戶繪製 「用戶畫像」

「用戶畫像」是按照必定的動機和行爲方式，抽象出的用戶標籤和模型。

能夠用來把握用戶特色和喜愛。

第一套用戶畫像：第一隻羊 / 頭羊 / 狼

第一隻羊是種子用戶，讓他獲得及時知足，才能引入更多的羊；

頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大 V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊羣時，產品就創建了自組織；

狼是利潤的貢獻者，若是你向 B 段收費，那狼就是 B 端。

第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閒

大明對於自身需求很是瞭解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；

笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最後買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大機率會變成「大明」；

小閒沒有消費需求，單純爲了打發時間。

兩套畫像互爲補充，你想服務哪一種羊，就要按大明、笨笨、小閒，三種不一樣羊的需求，來設計你的產品。

四、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒

「場」是時間和空間，用戶能夠在一個空間裏停留和消費；「景」是情景和互動。

在這個空間時間裏，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並裹挾用戶的意見，這就是場景。

不少時候，你覺得用戶是在消費產品，實際上是在消費場景。

吃午餐有哪些場景？

你本身帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一塊兒叫便當，在會議室裏邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一塊兒出去吃，而後 AA 制結帳，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。

在萬物互聯的將來，處處都是屏幕，處處都是網絡鏈接的入口。

但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景纔是真正的流量入口。

總結一下，作好一個產品，要對這些機會作出判斷——

• 起名字的話題，出如今課程第 4 部分。

3
系統能力
持續提供可依賴的肯定性

產品的核心價值，在於向用戶交付肯定性，創建依賴。

保障肯定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。

完成一個產品，須要建設「系統能力」。

就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……

一、總體流程和肯定性

什麼是「持續提供可依賴的肯定性」？以 ATM 機爲例，它提供的肯定性就是出鈔。

ATM 機要想提供完整的系統能力，須要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。

若是你把過多熱情花在了諸如 ATM 機應該什麼形狀、是紅的仍是藍的、可不能夠再精美一點……這些對於總體的業務效率和結果並沒什麼影響。

二、小米的效率革命

企業是效率分工的產物，效率是系統的核心指標，沒有效率的系統將失去競爭力。

雷軍說過：「互聯網思惟裏最關鍵的兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。小米真正的護城河就是效率，而小米真正要作的就是效率革命。」

與小米競爭的其餘手機廠商，認爲小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。

爲何小米會在手機大戰中勝出

梁寧在課程中列舉了不少案例，很是精彩:

一、智能機迭代、消費升級、網紅電商，三浪齊發推進小米崛起；

二、把資源砸在一兩個機型上；

三、打造全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力；

四、用電商大數據支持線下零售作出高效決策，小米之家作到 27 萬坪效（僅次於蘋果），還打算開 1000 家；

五、在幾乎沒人知曉的狀況下，不到一年開了20 萬家小米小店，渠道迅速擴張成立體的網。

三、微信迭代的刻意與驚喜

迭代，就是小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小範圍試錯，讓互聯網產品在互聯網上生長。

迭代規劃是產品經理的重要能力：

一、第一個版本要簡單直接，直指人心；

二、迭代次序很重要，前面動做是後面的鋪墊；

三、不必憋大招，附加功能沒那麼重要；

一、微信從導入通信錄、發文字圖片、設置頭像和微信名這幾個簡單的功能，迭代成了今天的樣子；

二、微信 2.1 版本 「好友驗證」 功能，是爲 2.2 版本 「查看附近的人」 作鋪墊的；

三、有了微信 5.0 的 「綁定銀行卡」，纔能有後面的 「紅包」 上線，微信用 「飛機大戰」，讓 5 億人不知不覺間完成了升級。

產品經理的微觀體感和所在組織領導人的氣質，會讓產品變成不一樣的樣子。

一、長於溝通說服的雷軍、馬雲出品的通信工具，從不在表情包上下功夫，由於老闆沒有被辭不達意困擾過；

二、改變支付格局的微信紅包，是騰訊員工業餘時間偶然爲之的產物；

三、微信紅包天然能力達到的極限用戶數是458 萬，藉助春節這個核心場景，微信支付用戶 1 天增加了 1 億；支付寶積累 1 億用戶，用了 8 年。

四、領導力：帶領團隊穿越生死

在產品演化中，產品經理面對巨大壓力，在一堆事裏找到關鍵任務，帶領全部人穿越生死，這個是領導力。

33 歲的傅盛，帶領金山穿越生死

在接手金山的 48 小時內，他作了四個決定——

守住互聯網安全產品的根基；All in，砍產品線；砍組織結構；放下友好氣氛，作個野蠻人。

再加上命不應絕的運氣——遇上了 3Q 大戰。

最終，在 360 強敵壓境的狀況下，金山完成了軟件公司向互聯網企業的轉型，穿越了生死線。

當年的瑞星和江民，今天已經被邊緣化了。

在機會、資本、野心、人才雲集的今天，幾乎每一塊藍海，都會轉瞬變爲紅海。

面對生死考驗，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。

可以支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，心裏的確認感，和你真正的兄弟。

4
用戶體驗
持續提供可依賴的肯定性

良好的用戶體驗，須要基於真實的感受，創建微觀體感。

這部份內容告訴你：繪製用戶體驗地圖感覺用戶的情緒，用服務藍圖設計角色配置資源，設計成癮機制讓用戶知足，起一個帶有情感的名字，設計用戶口碑。

一、用戶體驗層次

一個產品好很差，不是簡單一句「好用」「很差用」能說清的，要將這份體驗再拆分。

其中，產品的戰略最爲重要——要作到哪些事？提供什麼樣的肯定性？

基於產品的戰略和存在價值，咱們才能決定作哪些事，或是對哪些事堅定不碰。

建設資源當然和能力有關，但更與戰略相關。

感知層感知到的一切內容、功能，都是在資源框架內被框定的。

就像給用戶端上你精心烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。

是火候問題嗎？是調料問題嗎？是擺盤裝飾問題嗎？是服務生的笑容不夠甜美嗎？是餐具嗎？是燈光嗎？該從哪開始優化？

在你調動所有資源，開始新一輪產品迭代前，也許應該問本身：「是否是用戶不餓？」

二、繪製用戶體驗地圖

用戶體驗地圖就是經過畫一張圖，用講故事的方式，從特定用戶的角度出發，記錄下他與產品進行接觸、進入、互動的完整過程。

以用戶視角來思考：能不能一步一步實現目標，這個過程是困難仍是容易？

經過用戶體驗地圖，確認產品的存在價值。

好的產品，從好的故事開始。

數據是常態、是結果；而故事是緣由。

與其假定用戶是大明，提供乾巴巴的產品信息，不如提供笨笨能夠理解的場景故事。

用戶研究，重要的不是總結數據，而是創建一個有表明性的故事。

三、服務藍圖的核心要素：峯值和終值

設計服務藍圖，是爲了配置資源結構和角色框架。

平庸的用戶體驗沒法成就一個產品，但資源有限，不可能全部點都達到用戶預期。

你須要作的是：不突破用戶底線的前提下，使用戶擁有一個美好的峯值和使人回味的終值。

四、上癮機制：用戶激勵系統

創建激勵機制，就是一旦完成預約動做，給他知足；而且讓他清楚，完成預約動做，就能獲得知足。

在遊戲裏，資源是虛擬的，激勵是極爲肯定的事。

但在現實世界中，重要的是找到驅使一我的的內在因素，內在激勵是讓人可以找到感受，持續深刻，把事情作到位的方式。

作好一個激勵系統還要努力下降用戶門檻。

激勵與對方能力不匹配的事情，就是無效激勵。

五、起好名字，創建產品口碑

名字是什麼？

名字是召喚，是鏈接人和世界的渠道。

名字是主觀的，強大的名字帶有強烈的情感

口碑是什麼？

雷軍說：「口碑就是把事情作過頭。」
讓用戶滿意是你的份內事，只有超預期把事作過頭，用戶纔會有深入印象。

華與華創始人華杉說：「口碑叫口碑，不叫眼碑。」

口碑必定是聽覺文案，必定是一句口語，直截了當，脫口而出，不能繞彎子。

口碑就是你把那些事情作過頭，而後別人口口相傳時會說的話。

口碑是你要替消費者說一句他要說的話，而後讓他說出來。

5
創新模式
發現機會，找到新大陸

百度貼吧、百度知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值爲工具，打破舊的利益平衡，創建對己方有利的新利益鏈，創建新平衡的過程。

互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不該該被作出來。

同級別競爭大致量佔優，創新是小企業的惟一活路。

一、用交叉視角，跨界創新

將來已來，只是分佈的不均勻。

創新不是遙不可及或者神祕浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。

咱們須要的某種能力要素，它可能已經產生併成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用着，你須要捕捉靈感的瞬間。

嬰兒恆溫箱的發明和迭代

嬰兒恆溫箱的靈感，來自於斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。

爲了讓發展中國家具有維護嬰兒恆溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件作出了新的嬰兒恆溫箱。

創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫裏，等着你的眼睛看到它們。

二、新要素與新物種

新產品必定要有新要素，不然不具有競爭力。

也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其餘領域的新要素，變革內在的商業邏輯，能夠誕生出新物種。

亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試

一、引入合夥人房東，實現快速落地和前期投資；

二、設計衆籌，讓消費者變成帶路粉；

三、引入 IP 屬性，與 「吳曉波頻道」 合做，成爲社羣酒店；

四、場景電商，銷售酒店用品。

三、三級火箭：互聯網的降維打擊

三級火箭是互聯網圈的經常使用概念：

第一級，獲取頭部流量；

第二級，沉澱某類用戶的商業場景；

第三級，完成商業閉環。

玩轉三級火箭的幾個要素——

第一，第一級火箭必定要高頻，只有高頻才能推進低頻；

第二，經過第一級火箭得到大量用戶以後，要快速展開一個可以沉澱用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；

第三，操盤三級火箭的人，必定是個勢能積累到必定程度的狠人。

三級火箭，不是偶然幹成的，而是一開始就想着顛覆現有的行業，幹掉現有的企業。

若是不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭仍是無法輕易玩。

火箭爲何要有三級？

火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。

若是衛星重一噸，火箭分紅二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推進；

分紅三級，須要 77 噸，四級須要 69 噸。

分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡後的選擇。

四、顛覆式創新：成敗價值網

顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。

隨着社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。

顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啓了一個新的價值網？是否是到了「新大陸」？

諾基亞對手機的定義是通訊產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。

看上去是同樣的產品，但表明了徹底不一樣的兩張價值網。

諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網裏依然能夠生存，但它在新的價值網裏是邊緣企業。

傳統老企業沒有辦法快速對新價值網作出反應，咱們看到的新價值網，就是咱們的機會。

所謂管理得好的公司，每每與現有價值網緊密對接。

響應現有客戶需求，緊盯對手，知足投資人。全部的弦都繃得高效、流暢，沒有冗餘和浪費，管理無比完美。

一旦傳統企業造成像基因同樣的「組織心智」，就很難迅速對接新的價值網。

結束語
人生邏輯大於商業邏輯

課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力作出了精彩的詮釋。

一、怎樣成爲頂級高手

咱們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；

讓咱們成爲高手、促使咱們作決策的，是那些微觀體感；

要想本身爲結果負責，開門立戶創業，必須有長在本身身上的微觀體感；

產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成爲頂級高手，還必需要有宏觀能力。

二、找到人生的肯定和依賴

商業是以利潤爲中心，人生是以意義爲中心，商業並不是人生的所有。

人死前盤點本身的一輩子，其實沒有人看這一輩子賺了多少利潤。

作本身真實能作到的，作你有心裏肯定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。

最後，以課程中的這段話與你共勉：

近幾個月，我每次出門都會隨身攜帶厚厚一摞打印稿，反覆學習以後，整理成了這份 PPT 學習筆記。

產品即人生，掌握產品思惟，具有細微而底層的觀察力，你將擁有一份超乎常人的篤定和自信。

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感謝課程做者梁寧女神，再次強烈建議你聽聽這門課程，幾個小時的語音內容加課程彩蛋，不少乾貨和故事，很是超值。