從技術走向管理的一些感悟

從17年12月開始作管理，到如今不過一年多，收穫不少，不足也不少，如下是作管理來的一些感悟。

首先先管理好本身。

在尚未作管理前，首先咱們應該作一個好的員工：在上級交給你任務時，快速響應，出了問題及時 溝通，且要敢於承擔責任，同時確保工做順利進行。能讓上級對你的工做徹底信任和放心，可以真的爲上級分擔工做。

轉變自身的思惟。

把格局放大，把本身的思想拔高，始終明白本身在其位的職責是什麼，公司但願你創造效益，下屬但願你增加他們的工資和學識。從前想的是我的，走向管理後想的就應該是團隊了。

以身做則，贏得尊重。

本身作不到的事要求別人作到，說出來就發虛。做爲小團隊領導人，尤爲是從技術轉崗的，更應該走在團隊的前端，爲團隊趟路，以本身的親身經驗說法，這樣纔會有說服性。這一點在前段時間個人小團隊剛剛推行學習代碼的時候我深有體會。我和我團隊的人說，很簡單，一學就會，可是很明顯感受到一些人的質疑和抵觸，通過反思，他們沒有看到一個結果，我沒有立馬寫一段代碼去驗證我說的事實，不相信我也很正常，我沒有以身做則去讓他們信任我。（事實上我已經將近一年沒有接觸代碼，早就忘光了，本身也心虛，哈。）因爲自身的經驗有限，不斷的提升本身的專業知識是很重要的，還有知識的廣度，否則怎麼去領導他們愈來愈好？給本身定一個年度目標：我但願之後個人團隊成員是由於個人專業水平聽個人話，而不是「行政壓力」。

提升思考問題的高度。

當有其餘人員提出問題時，第一反應不該該是反駁或者「護犢子」，應該仔細瞭解問題的始末，找到問題的根本緣由並解決掉，不要被情緒左右。

培養管理能力。

領導一個團隊，領導人的成功將創建在團隊成員成功的基礎上，所以要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題徹底不一樣，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每一個人的工做，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的衝突，卻比較複雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，因此平產給除了積累專業知識，也應該去學習管理方面的知識。

溝通能力。

不論是不是團隊管理與否，有效的溝通都是必備的技能之一，有效的溝通意味着工做的高效。

學會激勵人心。

學會關心員工們在工做內和工做外的興趣、目標以及他們對所承擔的工做的見解。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。好比「任務型」員工，激勵的方法能夠是短時間的利益、薪酬/獎金等；好比「自驅型」員工，能夠用目標、我的夢想、我的成長、長期利益等激勵方法。

解決問題。

要作團隊人員堅實的後盾，培養他們解決問題的能力的同時，在他們解決不了的時候，還能夠求助於你。解決問題時重分析-抓關鍵-作決策-定方案。出現問題，不要拖拉，也不要首先問責，更不能敷衍了事、得過且過。能夠先解決問題，再總結提升。不光本身要這麼作，也要告訴團隊人員，遇到問題的第一反應不要相互推脫，優先解決問題，養成良好的習慣。

作一個「用戶體驗好」的人。

咱們作用戶體驗好的產品，同時咱們也應該作「用戶體驗好」的人，咱們同事、朋友、家人都是咱們的用戶。在實際工做中，對方提出了什麼樣的一個需求，咱們又有一個什麼樣的反饋和結果，反應的速度和成果等等都影響着咱們的「用戶體驗」。因此這個理論我常常給個人團隊人員講，無論在團隊協做時、接收任務時仍是和上級彙報工做時，都應該多思考一下，怎麼作一個「用戶體驗極好」的人。

培養人才。

來一個新員工，首先要考察他如今的能力和未來的潛力，我的感受，實力表現他的專業能力，而潛力表如今人品上；專業能力能夠取長補短，可是人品有問題就要嚴肅對待了，由於一我的會影響到團隊的其餘成員。當團隊人員的能力達到必定程度時，還須要必定的放權，不要給他設限。

不要被團隊成員綁架。

管理者須要明白，究竟是誰在爲誰工做，清楚了這一點便能果斷地摒棄受下屬支配的時間，才能達到管理好本身的時間這個最終目標。管理，可是不要管死，若是大事小情都須要管理者去決策，那麼最終的結果就是一每天忙的要死，下班了感受什麼都沒幹，一點本身的空間都沒有。（我剛開始就是這個情況，如今有好轉可是還不夠！）做爲一個管理者，應該給團隊成員適當的放權，把本身的精力分配到提升工做效率和團隊目標等任務上，要使時間增值，而不是浪費在瑣碎的事情上。具體的作法能夠是，在統一的時間回覆問題，關注結果。不過目前我也還在摸索中，這個度必定要把握，不要把本身偏離團隊，或者控制團隊。

團隊平衡。

沒有絕對平衡，但能夠相對平衡。在提級的時候，必定要公開透明，有理有據。好的團隊應該保持良性競爭的氛圍，做爲團隊的管理者應該時刻關注着團隊裏的氛圍，及時導向。有很差的現象必定要在擴散前制止甚至清除，當機立斷，拒絕拖拉。

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以上是我作管理一年多來的小小感悟，怎麼學會管理，我還不斷的摸索中，最後，以一篇文章中摘抄的文字結尾吧，也是對我本身將來的一個要求：

教育者

管理者是企業文化的宣傳窗口，上情下達，是管理者的例行性工做。不管是言傳聲教，仍是耳濡目染，你都是下屬心中的標杆。因此，技術型管理者要特別注意本身的一言一行，要以正確的輿論導向教育下屬，讓下屬樹立積極的心態和正確的價值觀，認真負責並兢兢業業，這就是管理者的教育角色。

培訓者

光統一下屬思想，還遠遠不夠。想讓下屬將工做作好，既須要爲他們創造條件，更重要的是培養他們具有幹好工做的能力，用而不教就不是一個合格的管理者。只有經驗共享，技能互補的團隊纔是理想的團隊。「木桶理論」再次告訴咱們，只有全員素質總體技能提升了，總體業績才能提升。因此培訓每時每刻，是管理者不可推卸的責任，讓你的下屬跟你一塊兒成長。固然，給人一杯，本身要有一桶。

支持者

即便對下屬進行了充分的培訓，也並不能保證他們可以將工做作好。這就須要技術型管理者及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源，創造條件，給他實踐的機會，讓他有發展的空間。「不下水怎麼會游泳」？而非「不會游泳怎麼下水」？支持也是一種培訓，必須以支持者的廣闊胸懷和開放心態來扶持幫助下屬。

教練員

教練員具備兩個方面的責任：對員工須要根據特色分別制定指導方案；對團隊須要根據團隊目標和特色肯定其位置、角色。打前鋒仍是後衛？把後衛放在前鋒位置，很難找到球門；把前鋒放到後衛位置，容易自擺烏龍。合理分工，纔不會內耗；人盡其才，方能最大效用。