從技術走向管理的一些感悟

從17年12月開始作管理,到如今不過一年多,收穫不少,不足也不少,如下是作管理來的一些感悟。前端

首先先管理好本身。

在尚未作管理前,首先咱們應該作一個好的員工:在上級交給你任務時,快速響應,出了問題及時 溝通,且要敢於承擔責任,同時確保工做順利進行。能讓上級對你的工做徹底信任和放心,可以真的爲上級分擔工做。學習

轉變自身的思惟。

把格局放大,把本身的思想拔高,始終明白本身在其位的職責是什麼,公司但願你創造效益,下屬但願你增加他們的工資和學識。從前想的是我的,走向管理後想的就應該是團隊了。資源

以身做則,贏得尊重。

本身作不到的事要求別人作到,說出來就發虛。做爲小團隊領導人,尤爲是從技術轉崗的,更應該走在團隊的前端,爲團隊趟路,以本身的親身經驗說法,這樣纔會有說服性。這一點在前段時間個人小團隊剛剛推行學習代碼的時候我深有體會。我和我團隊的人說,很簡單,一學就會,可是很明顯感受到一些人的質疑和抵觸,通過反思,他們沒有看到一個結果,我沒有立馬寫一段代碼去驗證我說的事實,不相信我也很正常,我沒有以身做則去讓他們信任我。(事實上我已經將近一年沒有接觸代碼,早就忘光了,本身也心虛,哈。)因爲自身的經驗有限,不斷的提升本身的專業知識是很重要的,還有知識的廣度,否則怎麼去領導他們愈來愈好?給本身定一個年度目標:我但願之後個人團隊成員是由於個人專業水平聽個人話,而不是「行政壓力」。團隊協作

提升思考問題的高度。

當有其餘人員提出問題時,第一反應不該該是反駁或者「護犢子」,應該仔細瞭解問題的始末,找到問題的根本緣由並解決掉,不要被情緒左右。產品

培養管理能力。

領導一個團隊,領導人的成功將創建在團隊成員成功的基礎上,所以要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題徹底不一樣,技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來,而人與人之間千差萬別,如何安排每一個人的工做,如何調動他們的積極性,如何處理人員間的衝突,卻比較複雜,且不像技術 問題那麼顯而易見,因此平產給除了積累專業知識,也應該去學習管理方面的知識。class

溝通能力。

不論是不是團隊管理與否,有效的溝通都是必備的技能之一,有效的溝通意味着工做的高效。效率

學會激勵人心。

學會關心員工們在工做內和工做外的興趣、目標以及他們對所承擔的工做的見解。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。好比「任務型」員工,激勵的方法能夠是短時間的利益、薪酬/獎金等;好比「自驅型」員工,能夠用目標、我的夢想、我的成長、長期利益等激勵方法。基礎

解決問題。

要作團隊人員堅實的後盾,培養他們解決問題的能力的同時,在他們解決不了的時候,還能夠求助於你。解決問題時重分析-抓關鍵-作決策-定方案。出現問題,不要拖拉,也不要首先問責,更不能敷衍了事、得過且過。能夠先解決問題,再總結提升。不光本身要這麼作,也要告訴團隊人員,遇到問題的第一反應不要相互推脫,優先解決問題,養成良好的習慣。用戶體驗

作一個「用戶體驗好」的人。

咱們作用戶體驗好的產品,同時咱們也應該作「用戶體驗好」的人,咱們同事、朋友、家人都是咱們的用戶。在實際工做中,對方提出了什麼樣的一個需求,咱們又有一個什麼樣的反饋和結果,反應的速度和成果等等都影響着咱們的「用戶體驗」。因此這個理論我常常給個人團隊人員講,無論在團隊協做時、接收任務時仍是和上級彙報工做時,都應該多思考一下,怎麼作一個「用戶體驗極好」的人。方法

培養人才。

來一個新員工,首先要考察他如今的能力和未來的潛力,我的感受,實力表現他的專業能力,而潛力表如今人品上;專業能力能夠取長補短,可是人品有問題就要嚴肅對待了,由於一我的會影響到團隊的其餘成員。當團隊人員的能力達到必定程度時,還須要必定的放權,不要給他設限。

不要被團隊成員綁架。

管理者須要明白,究竟是誰在爲誰工做,清楚了這一點便能果斷地摒棄受下屬支配的時間,才能達到管理好本身的時間這個最終目標。管理,可是不要管死,若是大事小情都須要管理者去決策,那麼最終的結果就是一每天忙的要死,下班了感受什麼都沒幹,一點本身的空間都沒有。(我剛開始就是這個情況,如今有好轉可是還不夠!)做爲一個管理者,應該給團隊成員適當的放權,把本身的精力分配到提升工做效率和團隊目標等任務上,要使時間增值,而不是浪費在瑣碎的事情上。具體的作法能夠是,在統一的時間回覆問題,關注結果。不過目前我也還在摸索中,這個度必定要把握,不要把本身偏離團隊,或者控制團隊。

團隊平衡。

沒有絕對平衡,但能夠相對平衡。在提級的時候,必定要公開透明,有理有據。好的團隊應該保持良性競爭的氛圍,做爲團隊的管理者應該時刻關注着團隊裏的氛圍,及時導向。有很差的現象必定要在擴散前制止甚至清除,當機立斷,拒絕拖拉。


以上是我作管理一年多來的小小感悟,怎麼學會管理,我還不斷的摸索中,最後,以一篇文章中摘抄的文字結尾吧,也是對我本身將來的一個要求:

教育者

管理者是企業文化的宣傳窗口,上情下達,是管理者的例行性工做。不管是言傳聲教,仍是耳濡目染,你都是下屬心中的標杆。因此,技術型管理者要特別注意本身的一言一行,要以正確的輿論導向教育下屬,讓下屬樹立積極的心態和正確的價值觀,認真負責並兢兢業業,這就是管理者的教育角色。

培訓者

光統一下屬思想,還遠遠不夠。想讓下屬將工做作好,既須要爲他們創造條件,更重要的是培養他們具有幹好工做的能力,用而不教就不是一個合格的管理者。只有經驗共享,技能互補的團隊纔是理想的團隊。「木桶理論」再次告訴咱們,只有全員素質總體技能提升了,總體業績才能提升。因此培訓每時每刻,是管理者不可推卸的責任,讓你的下屬跟你一塊兒成長。固然,給人一杯,本身要有一桶。

支持者

即便對下屬進行了充分的培訓,也並不能保證他們可以將工做作好。這就須要技術型管理者及時給予支援,簡單說是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源,創造條件,給他實踐的機會,讓他有發展的空間。「不下水怎麼會游泳」?而非「不會游泳怎麼下水」?支持也是一種培訓,必須以支持者的廣闊胸懷和開放心態來扶持幫助下屬。

教練員

教練員具備兩個方面的責任:對員工須要根據特色分別制定指導方案;對團隊須要根據團隊目標和特色肯定其位置、角色。打前鋒仍是後衛?把後衛放在前鋒位置,很難找到球門;把前鋒放到後衛位置,容易自擺烏龍。合理分工,纔不會內耗;人盡其才,方能最大效用。

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