【原創】公司各個階段 CTO 須要作什麼？（下篇）

假設一個公司發展有如下幾個階段：

• 0 ：創始階段；

• 0.5 ：有產品但無管理階段；

• 1 ：通過 1年的發展初步穩定的階段；

• 1+ ：穩步發展階段。

上一篇文章中，咱們聊了公司在初創階段，CTO 須要作的事情，本篇將承接上篇，分析 0.5 到 1 的階段、1+ 的高速發展階段，CTO 須要作的事情。

 

0.5到1的階段

公司通過了初創階段，產品也已經上線運行。接下來產品須要高速、高質量迭代，做爲技術管理者須要把各方面都規範起來。

 

管理須要標準化

 

創建項目管理流程：

• 是否要使用一些項目任務管理工具，好比 Jira 或 Tower 等；

• 是否要使用一些文檔知識管理工具，好比 Confluence 等；

• 選擇什麼樣的開發模式，是敏捷開發仍是傳統瀑布開發；

• 制定各類會議制度，好比固定的晨會、週會、總結會等；

• 規劃分支使用的流程，代碼審覈的流程；

• 測試如何進行，選用什麼樣的 Bug 管理平臺，Bug 的分級等；

• 和公司其餘部門按期同步並討論項目整體計劃流程。

 

創建溝通匯報流程：

• 規劃平常對內、對外 IM 溝通工具和郵件使用的規則；

• 肯定平常工做流程（評審、提測、發佈、上線）；

• 制定每個團隊成員的日報或週報的模板。

 

績效管理：

績效管理如何來作，選擇 OKR 仍是 KPI ？你們有太多討論和不一樣意見。在 TGO 鯤鵬會的小組活動中，咱們組員也常常會針對這個話題討論，每個公司都有不一樣的作法，這和公司層面的文化、背景、項目屬性、甚至是管理層的性格都有關係，沒法徹底照搬別人的作法。

我認爲一個相對成熟的公司，適合公司的績效管理方式必不可少，須要不斷探索。通常而言，考覈是用來激勵那些不太優秀的人，特別優秀的人才不管如何考覈，他們永遠都是是衝在最前面的一批人。可是，任何公司都不可能作到 100% 的員工都有合夥人的心態和衝勁，也不可能 100% 的員工都是世界一流人才。因此，幫助全部員工創建清晰的目標而且進行回顧和考覈很是重要，要讓全部人的目標都是清晰、具體且正確的。

 

技術須要標準化

 各個環境標準化：

• 定義明確 Dev 、QA 、Staging 、Live 環境的做用、每一個人的權限，以及每個環境的使用方式；

• 創建一套統一的發佈系統來處理平常發佈。好比，能夠封裝 Shell 腳本或 Jenkins ，而且明確在線上發佈事中過後，包括：運維、開發、測試、產品等每個應該負責的點。

 創建技術標準規範：

• PRD 產品需求文檔和 UI 標註的標準；

• 開發標準，好比，能夠在阿里的 Java 開發規範基礎上和你們一塊兒討論，總結出符合本身公司需求的開發標準，而且經過代碼規範插件來約束；

• 概要設計文檔的標準，文檔必須包含哪些點，何時提交評審；

• 概要設計時錶結構和服務定義的標準，各類中間件使用方式的標準和最佳實踐；

• 自測標準，單元測試的要求，自測不完善測試打回的懲罰等；

• CMDB 的創建、服務器配置，操做系統基礎配置，程序安裝方式的運維標準化。隨着時間的推移能夠總結出適合本身團隊標準或最佳實踐，全部的標準應該是全部團隊成員共同承認和遵循的，能夠按期就這些標準進行回顧和討論。

 創建監控管理制度：

• 搭建日誌、監控報警基礎設施。好比，可使用 ELK 、Grafana 、InfluxDb 等來搭建；

• 統一公司的日誌、打點框架，規範明確項目的日誌和打點標準；

• 爲各個業務創建監控面板和報警規則，明確報警處理標準；

• 定義事故分級流程，覆盤方法以及追責方式；

• 定義運維平常監控容量巡檢方式以及應急響應預案。

 

1+ 的高速發展階段

 

隨着業務規模的擴大，極可能有了多條產品線；隨着團隊規模的擴大，完全扁平化的組織架構可能沒法知足須要；隨着訪問量的增大，對技術和架構的要求也愈來愈多。這種狀況，無論是對技術的要求仍是對管理的要求都更上一層樓，這個時候須要在標準的基礎上再作一些管理和組織結構的演進，站在更高的角度管理去思考。（這個時候作一些細枝末節的工做對於總體的意義就不大了）。

 

技術方面的昇華

隨着公司的發展，產品要麼形態豐富，各類產品和業務衍生出來，要麼產品形態不變，訪問量急劇增大。對於前者，管理方面很容易犯的一個錯誤就是簡單的進行業務線的拆分和招人、招人、招人，造成 N*20 個這樣的團隊，每個團隊之間相對獨立，技術沒有沉澱。對於後者，很容易犯的錯誤是經過堆服務器和堆運維來抵擋壓力的上升，致使技術架構老舊問題增多。這種粗曠風格的團隊擴張是不太健康的，更好的方法仍是多折騰：

1. 個人建議是經過進行技術和組織架構的調整，造成專才，造成縱向技術線，把通用技術提煉出來，讓整個公司均可以積累統一的、可以向前發展的技術平臺；

2. 強制經過自動化手段把人解放出來，人應該去作創造性的工做；

3. 消除團隊安逸的狀態，讓團隊或業務線之間造成競爭，保持衝勁。

 

組織架構調整

隨着業務規模的擴大，團隊規模也在擴大，僅僅對業務線的技術團隊進行橫向拆分（ X 維度拆分 ）還不夠，還須要有專門的垂直團隊服務於橫向的業務團隊。經過創建架構、中間件、運維等垂直團隊服務於全部業務團隊，確保技術和架構的統一（ Y 維度拆分 ）。

若是團隊人數超過 20 不足 50 ，咱們須要增長經理層來管理一線員工，變爲三層架構，若是人數超過 50 不足 100 ，咱們須要增長高級經理來管理經理，變爲四層架構（ Z 維度拆分 ）。固然，可能還會造成一些虛擬的或實際的技術或項目管理委員會，對技術人員的發展、技術的標準化、公司層面的技術大任務進行定義和協調。

補充如下幾點：

1. 隨着層級的增多，管理者對於一線員工的觸達會愈來愈難，可能致使執行效率下降。這個時候，對下屬主管的任用和管理很是重要。與管理一線員工相同的是，主管也須要績效考覈和標準，不一樣的是，主管們承擔了管理職務，一線員工是由他們直接管理和影響的，此時對於主管的培養很是重要。不只僅要讓他們使用 CTO 原先定的標準和套路來管理，更多的是讓主管明確意識到本身的管理職責，激發出他們本身的管理風格；

2. 在確保主管被充分受權，而且有團隊管理自治性的同時，最好提供一個通道，讓一線員工有機會表現和表達本身的想法，讓高層管理者能夠了解到任何一名員工的想法，保持公正透明；

3. 在公司這個階段，能夠和人事一塊兒把人員的職級要求和薪資標準進行統必定義，要和績效考覈結合起來，造成固定週期的職級調整方案，造成明確的上升通道。讓每一位成員意識到只要經過本身的努力，在公司內部一樣能夠走的很遠；

4. 業務團隊和平臺架構團隊的目標使命不一樣，會存在一些矛盾存在。做爲 CTO 要作好引導，讓業務團隊認識到架構統一的重要性，讓架構團隊認識到業務團隊的壓力。也能夠鼓勵團隊之間的人員換崗以及作一些技術團隊的培訓，讓架構團隊理解業務，讓業務團隊深挖技術。

 

創建文化

人畢竟是社會動物，是有感情的，若是公司全部的管理手段都是硬手段，員工很難從心裏承認。咱們能夠和 HRBP 配合，打造有團隊特點的技術文化。好比，分享文化、開源文化、學習文化、鼓勵自動化的文化等。

咱們能夠創建技術團隊的微信公衆號，讓全部人一塊兒來發文和運營。能夠把自研的項目開源出去貢獻給社區，讓社區一塊兒來完善，能夠組織按期的公司內部或公司與公司之間的技術培訓或交流，組織一年一度的技術之星、產品之星評選等等。初期能夠經過使用必定的獎勵激勵手段來傳播固定技術文化，造成文化後，每一位團隊成員會以爲工做不只僅是完成我的的任務，而是在一個集體中成長，在團隊中生活，有歸屬感價值感。

 

創建價值觀

通常而言公司層面會提煉出 3 - 5 項重要的價值觀，技術團隊也能夠在此基礎上細化、提煉技術方面的價值觀，並歸入考覈。

我的認爲價值觀一方面能夠給咱們定一個大方向，好比，咱們須要怎麼樣的人；另外一方面又相似於心理暗示，潛移默化的影響每一位員工。慢慢地，員工會演變爲符合公司價值觀的人（變得和公司有「夫妻相」），或者意識到沒法適應價值觀而主動離職。好比，若是能夠定義一專多能、主動承擔、敢於創新、言出必行做爲技術團隊的價值觀，而且展開列出一些子項歸入考覈。即便員工的業務能力沒問題，但平常的表現不符合價值觀，那麼他只能是一個過客，沒法和公司一塊兒發展，這也是爲何不少大公司如此強調價值觀的緣由。

團隊規模小的時候，咱們只要本身衝在前線就能夠很好的管理團隊，在規模中等的時候咱們能夠利用一些標準和制度進行管理，在規模更大了之後，咱們須要更高維度的文化價值觀等手段來感染到每個員工，讓員工認同公司，這比約束命令式管理更有效。

 

處於這個階段的公司，CTO 不只要作好對內的管理工做，還要抽出時間作一些對外的工做，來幫助公司作品牌宣傳，而且用技術爭取更好的資源，好比，按期和同行以及投資人交流，組織參與一些技術討論，跟進行業趨勢等。

 

最後，想聊聊技術如何服務於公司戰略？

就我我的而言，我以爲兩點很重要，一是堅持，二是應變，三是要思考。圍繞這幾點，我列了一些技術服務公司戰略的要點。

 產品技術部門最基礎的職責

做爲產品技術團隊，最本職的工做仍是持續高效輸出高質量、高可靠的產品，知足公司的業務須要。而且在不斷提升可用性的同時，經過自動化、標準化提升效率，節省人力成本。在組織規模變大了之後，還能經過管理手段來保持團隊的高效。隨着業務和團隊規模擴大，作到這幾點並不容易，但這只是技術服務於公司戰略的基本要求。

 以技術創新把不可能變爲可能

舉個例子，有一次，業務給我提了一個需求，由於受到底層外部接口的限制，這個需求沒法實現。可是業務表示，爲何別的公司能夠實現，咱們就不行。這時候，我才花時間去認真思考是否有一些突破的辦法，嘗試找到別人的實現方式，最後想到了能夠繞開限制的方式，把這個項目實現了。我沒想到的是，項目上線後業務告知當時問錯了，其實別人也沒法實現這個東西，由於只有咱們實現了這個技術，因此不少人都願意來找咱們合做。

不少時候，我會認爲本身有十幾年的技術研發經驗，我對公司既有技術足夠理解，我覺得我能夠對一件事情是否能夠實現很快下結論。其實這是不對的，在收到外部需求的時候，應該反過來思考，先假設這個需求是必須實現的，或者競品已經實現了的，在拒絕別人以前，給本身幾天時間，給團隊幾天時間來想一下怎麼去實現，若是你作到了別人作不到的，那麼你的技術就是核心競爭力。

 創建一支能夠打快戰的鐵軍技術團隊

隨着公司技術的標準化和成熟，團隊應該 具備打快戰的能力，可是穩定的業務每每會讓老兵們進入溫水煮青蛙的狀態。做爲技術管理者，應該用各類手段來激勵你們的鬥志（好比搞階段性的重構、黑客馬拉松比賽），保持團隊的活力。這樣，若是有新開闢的項目，能夠在公司內部輕鬆找到並造成一支敢死隊來參與戰鬥，超高的執行力使得新業務能夠儘快進行低成本試錯或搶佔市場，這也是技術產品團隊成熟於否的體現。

 根據戰略及時調整團隊架構和技術架構

無論是團隊架構仍是技術架構應該有必定時間的先行，通常而言對於線性發展的項目，公司目前若是處於 A 量級的 PV ，就應該開始儲備十倍 A 量級 PV 的架構。根據業務的發展估算技術架構的挑戰，提早半年或者一年進行新一代架構方案的確立，確保技術不拖業務後腿。團隊架構也是一樣須要先定義骨架，再在每個可能的職位上進行填坑招聘。技術管理者須要對公司的戰略敏感，根據公司的發展和戰略，提早作好這兩個架構調整的準備，並在須要的時候及時應用調整。

 提煉核心技術，產品化產品，探索進行產品輸出的可能

若是作的是 2C 的產品，在一個領域作了多年或許就有能力把核心技術或產品提煉出一套 2B 或 SaaS 的產品來賣，若是成功，這就不只僅是一個 2C 的產品，極可能又多出一套 2B 的產品甚至是一套 2C 的平臺。若是作的是 2B 的產品，或許就要思考一下，如今的產品是複製粘貼的定製化產品仍是徹底配置的產品化產品，若是不是，怎麼讓他更通用地進行產品化，減小人力成本。產品化平臺化的過程是一個痛苦的抽象過程，對技術的要求更高，不過一旦實現就可讓公司的用戶和規模獲得爆發式發展，真正的技術改變戰略。

 關注前沿技術，思考前沿技術和公司業務的結合

目前正處在技術變革的一個關鍵階段，在將來 5 年內，垂直細分的 AI 將會變得成熟，區塊鏈也可能會出現大量的實際應用，技術管理者應該時刻關注這些技術，不斷思考可能的結合場景。這個世上不缺愛思考的人，但不少懂業務的人不懂技術，懂技術的人又不能理解業務痛點，只要積極關注前沿技術並和業務專家保持討論溝通，說不定哪天就會碰撞出具備革命性的產品。

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