KB奇遇記(6)：搞笑的ERP項目團隊

      早在咱們來以前，KB公司這邊就已經組建了ERP項目組了，當時IT就只有一我的，屬網管出身。而關鍵用戶分兩種類型：專職關鍵用戶和兼職關鍵用戶。專職關鍵用戶組織結構上已經調動到信息部，常駐在項目組裏工做，財務模塊2我的，採購模塊1我的，其餘模塊沒有。兼職關鍵用戶平時都是在各自部門裏，平時該作什麼仍是什麼，只有ERP項目組有須要的時候纔會讓他們過來處理一下，幾個小時以後而後就回各自部門了，每一個模塊大概有1-2我的員組成。

      後來咱們入職了，開始擴充人員。因爲KB公司極度壓縮ERP項目的成本，連人員招聘都很是的困難，很可貴到批准，開始還能容許招有經驗的人員，後面只能考慮招經驗較少甚至應屆生的人員，到後來乾脆不讓招人了，只能考慮從PC維修和網管裏面內招。在2016年1月份的時候甚至還出現了要裁掉ERP項目組成員的現象，好在咱們極力反對才做罷。ERP項目都還沒啓動呢，就要出現裁員的現象，也是醉了。所以到項目啓動時，人員基本上穩定下來了。信息部人員結構爲：1個項目經理，1個信息副經理，4個開發人員，3個關鍵用戶。在這4個開發人員裏，2個是從PC維修調過來的，1個歷來沒有接觸過軟件編碼工做，1個有一些軟件開發的基礎畢業1年的人。

      按道理來講，ERP項目組裏也要有相應IT來負責對接模塊的實施，這些IT至少須要有2-3年的經驗，特別須要有業務經驗。但遺憾的是這些工做都被幾個開發人員給「兼」了，而經驗比較足的項目經理和信息副經理雖然能夠管幾個模塊，但畢竟精力有限，除了ERP項目組的事情，還要管其餘項目如一卡通、加密系統、HR等以及本部門的管理工做。KB公司基本上不少人都不肯意加盟到ERP項目組來，他們會認爲這樣在本部門就失去了崗位和地位，認爲到ERP項目組裏工做屬於浪費時間。他們其實沒概念的是不少ERP顧問都是業務出身的，比他們在本部門所獲得的待遇高多多了。

      以上就是ERP項目組人員組成，整個ERP組織架構最上頭是ERP項目組組長，接下來是ERP項目組副組長，接下來是ERP項目經理，中間是由總經理級別的人員組成的管理團隊，而後就是流程制度指導組，基本上都是由副總經理級別的人員組成，以後纔是IT部，每一個模塊的「兼職」關鍵用戶。

      內部的項目團隊組成大概是如此，而乙方實施ERP項目的團隊的組成也是很奇葩：1個項目經理，1個前端業務實施顧問（負責銷售、採購、生產、倉庫、項目、設備模塊），2個財務實施顧問，若干個開發顧問。

 

      這樣奇葩的ERP組織架構給後續ERP項目的開展帶來不少的困難，主要問題有：

      1、並不是一把手工程：

      流程圖籤核、業務方案制定、藍圖審覈、物料主數據和編碼等決策事項ERP項目組組長和其餘人均無權限，而是要彙報給總裁作決策。而跟總裁開會是要預定和開大會的那種，開會以前也要準備很是多的東西和文檔。這自己就給項目的推動帶來不少的困擾。咱們常常說ERP項目必定要是公司一把手來直接負責，能夠更方便調動各方面的資源和人員共同參與。但在KB公司裏面，讓「兼職關鍵用戶」過來討論流程常常性缺席和遲到。到後續系統單元測試和模擬的時候，讓「兼職關鍵用戶」過來的時候他們都很是有怨氣，很排斥操做手冊的編寫。不少業務部門的主管高管根本就不把ERP項目當回事兒，在他們眼裏，只有本身的本模塊的工做纔是最重要的。ERP項目彷彿就是信息部本身的事情，他們只是來幫忙的。這就是非一把手工程帶來的災難，不多人重視，大部分都不當一回事兒！

      2、內部團隊組成不合理：

      實際上關鍵用戶並無「兼職」和「專職」之分。上ERP系統，都是要從每一個部門抽調課長級別或相應資深專員級別，在本部門至少工做了3年以上的1-2我的來組成關鍵用戶，從頭至尾跟着項目組一塊兒實施，遇到流程、業務等問題可以及時溝通，充當ERP項目組和本模塊高層溝通的橋樑。關鍵用戶還必需要很精通本部門本模塊的絕大部分的業務，可以有專業合理的眼光來審覈業務的合理性，可以提出改善意見。而現在KB公司內部的其餘模塊的關鍵用戶好比SD，PP等都沒設置，絕對是很是不正常的事情。

      在整個實施週期裏，除了財務和採購這兩個「專職」關鍵用戶以外，其餘的模塊的人就只有通知他們過來他們纔會過來。所以到實施後期這些人基本上都不懂系統操做，不懂業務實現方案，甚至連開發的程序都沒測過一次，操做手冊根本寫不了，也談不上後續如何培訓終端用戶了。

      而信息部成員設置方面，人員明顯捉襟見肘，特別是經驗豐富的人員。沒辦法完整分配對應模塊的IT，開發能力嚴重不足，在實施後期只能將部分開發轉移到乙方開發顧問身上，又致使項目預算超標，這個是很是艱難無奈的事情。

      3、乙方團隊組成不合理：

      不知道是否是由於預算的緣由，乙方的顧問設置竟然只有1個前端業務顧問，1個財務顧問。銷售、採購、生產、倉儲、項目、設備就一個顧問在負責，基本上屬於忙不過來的那種。更奇怪的是也不知道是否是由於項目預算問題，乙方實施顧問一週基本上來個3天左右，項目經理一個月都未必會來1天，平時和週末不加班。按咱們以前作項目的經驗，每一個模塊都會有1-2個常駐的顧問在，一週5天，天天8小時，平時偶爾會加班，到後期週末更會加班。

      在項目實施後期3個月裏，乙方財務顧問總的來的天數不超過5天，基本上都是遠程實施，簡直前所未聞。這樣致使了內部財務關鍵用戶連開帳怎麼開都不懂！

      而乙方項目經理，連上線的日子都沒有過來看一眼。後面暴露出很是多的問題，原本須要他過來統籌規劃協調處理，結果他只來了一天，開了一次總結會議就又走了。

      而甲方這邊的高層和中層管理，在ERP上線的那段時間（2017.01.01）裏基本上所有都休假去了！無論項目死活！

 

      也許一切艱難的根源均可以歸結爲項目的預算問題，錢沒給到位，乙方實施公司天然也不會把項目放在重要的位置，派不出顧問也是正常。也能夠間接歸結爲公司高層對這個項目的重視程度，大部分都認爲這項目是信息部的事情，沒人會在乎和重視。ERP項目實施到中後期開始以爲很是的艱難，以前排的計劃一直Delay下去，甲方項目經理根本無力力挽狂瀾。

      寫到最後，我想說的是，既然KB公司對這個項目這麼不重視，給的預算和人力支持也不夠，那何須要花這麼多錢來上這個項目呢？不只傷財還勞民！更可怕的是，ERP上線了，作得很差但是會連累整個公司的業務正常運轉。

      所謂「慎始善終」，原本就沒有慎始，何來善終？