測試團隊管理

寫在前面

    年初的時候，去一家公司面試，老總問我「如何提升團隊的執行力」。當時聽到這個問題，第一反映是這家公司到底怎麼了，是公司執行力不行嗎？仍是他們的測試團隊出了什麼問題，居然讓老總問一個求職者這種問題。不過當時也很差深問，也很差評價他們的員工如何，只從管理策略、作事方式上泛泛而談。——從當時那位老總表現來看，這應該不是他想聽到的。

    回來之後，我對這個問題、對之前本身的管理工做進行了一些反思，有了一些想法，整理以下，既是分享，也是做爲之後工做實踐的指導。

見解

    要保證執行力，我以爲有三個核心環節最重要：作正確的事，用正確的人和正確的作事。

    我待過的團隊很少，但近來跟我探討測試管理方面問題的同行很多，深聊以後，發覺多數問題都出在上面這三句話上。有的方向出了問題，團隊很迷茫；有的團隊裏出現了老油條，影響惡劣；也有的測試經理說他們的下屬連分析測試範圍都作很差，也就是不知道如何正確的作事。

    若是把上面這三句話拆分，大概就是下面這十個步驟。由於保證執行力向來不是純粹一個部門的事，因此這裏面也包含了從公司層面推進的一些工做。

1. 制定戰略規劃：確立團隊發展方向，增長向心力
2. 設計組織結構：分清職責，明確分工。小公司不必區分組織結構，但反過來講小公司可能也不必探討執行力這個話題
3. 編制崗位說明：作到考覈有據，獎懲有章。是否存在員工不清楚本身的份內工做有哪些？這是否致使了互相排斥和偷懶怠工行爲的增長。清晰的職責是也是爲了更好的團隊合做
4. 理清管理流程：避免部門各自爲政，不相配合
5. 制定目標體系：提高工做效率，使團隊主動工做
6. 考覈員工績效：使工做有結果，讓利益分配變公平。程序的公平比結果公平更重要
7. 設計薪酬激勵：激勵員工積極工做，多勞多得，能勞多得。對於員工，要用合理的前途與回報進行按部就班的引導，而不是隨便畫一個蘋果，作一份計劃，就強制他們去實現。這是建設和管理一隻優秀團隊的廣泛性原則
8. 建設文化制度：使團隊有章可循，有法可依。團隊形象要提高，領導者就必須加強成員的集體榮譽感和敢於承擔責任的勇氣。理想的並且是必須達到的狀態是：每一個人的工做重點都應該是着力於如何幫助團隊解決問題，而且支持團隊其餘成員將各類問題的負面效應減少到最低。出了問題，要以實際問題爲核心，對事不對人，從而才能創建共同負責的團隊文化
9. 打造人才梯隊：提升人員的素質能力。人才梯隊的建設也是爲了工做更好的管控和落實
10. 管控措施到位：防止執行不力，避免互相推諉扯皮。團隊裏不容許出現不勞而獲（偷懶）的人。由於這是對團隊傷害最大的因素。管理者的協調能力，首先表如今對於工做的分配和獎懲，其次纔是作調解下屬利益的馬大姐

致命的領導錯誤

    我的見解，團隊執行力強弱，很大程度上決定於團隊的管理者。管理者如果一個沒有執行力的人，或者管理上出現問題，我想很難出現一個高執行力的團隊。

1. 拒絕承擔我的責任的錯誤。有時候能夠帶頭反省錯誤。儘可能不給部下留下失敗的陰影。不管作什麼，作領導者要爲部下承擔責任。部下的錯就是領導的錯誤。

2. 沒有培育勝任的人才。

3. 只想控制工做的成果。

4. 喜歡附和錯誤的一方。

5. 管理僵硬，對每一個人採起同一種管理方式

6. 忘記了利潤對於團隊的重要性。

7. 只專一於業務問題，忽視了管理工做。

8. 只是員工的工做夥伴。（平時要觀察屬下的情緒，改善他們的工做環境和條件。並將你的管理知識和經驗傳授給他們。不要表露情緒。須要從細微之處作起，關心員工工做能力的提高）

9. 沒有訂立工做和行爲的明確標準。

10. 沒有對下屬進行訓練。

11. 一味地寬恕不能勝任的員工。

12. 只知道讚揚績效最優的員工

13. 試圖去操縱員工，這是最不可原諒的錯誤。

 

問卷調查

下面這個列表能夠做爲一種問卷調查跟組員進行溝通，瞭解員工的指望。這樣作也是爲了打造更強大的執行力。要讓員工樂於幹、且有能力幹，缺一不可。

• 在工做中知道公司對我有什麼指望。

• 我有把工做作好所必需的技能和工具。

• 在工做中有機會作我最擅長的事

• 在過去的7天裏，我出色的工做表現獲得了認可和表揚。

• 在工做中上司把我當一個有用的人來關心。

• 在工做中有人經常鼓勵我向前發展。

• 在工做中個人意見必定有人聽取。

• 公司的使命和目標使我感到工做的重要性。

• 個人同事們也在致力於作好本職工做。

• 我在工做中常常會有一個最好的朋友。

• 在過去的6個月裏，有人跟我談過個人進步。

• 去年，我在工做中有機會學習和成長。

快，關注這個公衆號，一塊兒漲姿式～