K2 BPM_北汽新能源業務流程管理信息系統建設思考_全球領先的工做流引擎

本文由CIO發展中心根據北汽新能源流程與IT總監劉偉霞在「亦莊CIO數字化轉型探索——CIO發展中心亦莊分舵2019夏季論壇」活動中演講整理。

在「亦莊CIO數字化轉型探索——CIO發展中心亦莊分舵2019夏季論壇」會上，北汽新能源流程與IT總監劉偉霞深度講解了數字化轉型中的成功要素，分別是：關注用戶體驗、提速數字化交付、打通數字化流程、和賦力於人。她指出，IT架構是數字化轉型的核心關鍵。

她從BPM在企業中的定位、功能，以及BPM與業務系統、OA系統的關係和區別等方面進行了細緻的講解，詳細論述了BPM對於數字化轉型的重要性。此外，她還重點闡述了BPM常見架構的3種模式和各自特色以及對企業的適用性，並列舉出企業實施項目的背景、實施項目目標、實施項目範圍以及實施後的將來亮點，從業務視角出發呈現企業的全業務鏈。

北汽新能源 流程與IT總監 劉偉霞

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企業爲什麼仍未進入全面數字化？

企業通過多年的信息化建設，如何進入全面的數字化？數字化轉型背後蘊含着組織變革、流程變革以及業務模式創新。談轉型以前，咱們要思考企業是否是具有了這樣的前提，即企業的能力、組織的流程足以支撐數字化轉型？還須要思考企業爲什麼通過多年的信息化建設，仍未進入全面數字化？如今主要面臨的一些問題是什麼？這麼多系統爲何仍是感受跟不上業務發展？業務需求的系統響應爲何老是很慢？獲取有價值的數據爲什麼如此之難？

不難發現，企業管理層有CRM、ERP、SRM、APS、MES、PLM等多系統；生產管理層有工廠MES服務器、SCADA服務器等多個服務器；現場管理層包含計劃管理、生產管理、應急管理等多任務。煙囪式的多系統架構散落在企業中，難以作到全流程的數據驅動，缺乏合理的層次間規劃和集成，數據價值難以體現。只有足夠好的架構支撐現階段的信息化建設，才能真正帶來價值。 

從信息化建設，到數字化優化，再到數字化轉型，分三步走：

第一步是業務數字化。業務數字化背後有兩層含義：業務流程化和流程數字化。若是連業務流程化都沒有作到，流程數字化就更無從談起。只有當公司的運轉、業務的運營達到了高效低成本，才能對需求快速響應，使企業具備競爭力。所以，首要考慮的是業務流程化、流程數字化。

第二步是數字資產化。數字資產化表明讓流轉在企業中的數據真正成爲資產，真正作到管理數據，清楚數據之間存在什麼樣的關係。如何讓數據融會貫通，實現端到端的打通。

只有作到了數字資產化，才能進入最後一步，即資產的價值化。通俗來說就是讓數據產生價值變現，推進企業的發展。

數字化的優化和轉型以重構的方式增長企業的競爭力，必不可少的驅動因素是技術。以前咱們考慮更多的是，企業所處的行業、市場、業務以及客戶，如今又多了一個因素，即技術趨勢。因技術驅動將會有更多的新模式、生態圈產生，從而促進業務創新和企業發展。

 

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數字化轉型的成功要素

數字化轉型的目的在於，追求更好的客戶體驗、更優的產品和服務、更佳的生態系統、更有效的控制和調整機制，以及更快的工做方式。數字化轉型的成功要素包括：

關注用戶體驗：在數字化時代，成功的企業歷來都不是賣產品，而是賣體驗。即從用戶的角度出發，找到用戶的根本需求。以用戶驅動內部流程的優化轉型，驅動技術完成相應的支撐，驅動各職能部門、各相關崗位、職責、組織相互匹配。

打通數字化流程：數字化轉型爲企業提供了新的機遇，可以將業務流程簡化並實現端到端集成。爲了支撐數字化轉型或優化，勢必要以業務流程來驅動，從流程的數字化，到數字的資產化，再到資產的價值化，一步步關聯，一層層遞進，從而使數字化轉型達到最初的預期，讓參與部門與領導層理解數字化所帶來的價值。

提速數字化交付：一個真正的數字化企業須要變得敏捷，可以將一個想法、創意快速地產品化並推向市場，給企業帶來價值。

賦力於人：讓企業內的每一名員工都可以以數字化方式展開工做，賦予員工力量。授人以魚不如授人以漁，直接給對方一個成果，和教他如何達到這個成果是不同的。

以前咱們把規劃設計作好了以後，有時甚至只是把規劃需求提出來，就讓供應商直接實施。到如今慢慢發現，這種工做方式適用於傳統價值鏈上相對比較成熟的產品，或者是實踐經驗比較豐富的產品。當咱們碰到新領域的時候，狀況有所不一樣，好比說大數據、智能、網聯、新能源汽車。北汽新能源生產純電動車，累積已達到37萬輛純電動車的業績，連續六年排名市場第一。電動車和燃油車不一樣，從研發的時候起就要考慮監控的相關事情。也就是說，一輛新車從下線開始就被監控。

在數字化建設過程當中，每每不能借鑑現成的經驗，或者成熟的產品，咱們的合做夥伴也不具有相關能力。這時候就須要搭建合做的生態，造成協力的氛圍，和你們共同探討要怎麼作數字化。在某些領域咱們貢獻一半思路，供應商再結合自身的經驗貢獻一半思路。數字化時代已經到來，作事的方式要加以創新。

 

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企業IT架構趨勢

互聯網企業基本爲敏態業務，是典型IT技術驅動型企業，業務和IT之間是自然的統一體，可以實現跨界融合、模式創新、嘗試探索、屢次迭代。對於傳統企業來講，基本爲穩態業務，具備行業成熟、規範標準、需求明確、長期穩定的特色。傳統企業是在數字化轉型過程當中，不得已引入新IT技術進行行業創新和變革，業務模式上呈現「雙態」化。雙態IT，是穩態、敏態共存的混合IT架構，其開發和業務是融合在一塊兒的。

IT架構不是一個通用架構，放之四海而皆準，可以支撐企業級的全部業務。IT架構須要區分領域，好比支撐到不一樣領域的企業業務，研、產、供、銷、服有哪些是能夠融會貫通成一個IT架構，有哪些是須要單獨考慮的？要有針對性地設定不一樣的IT架構。

BPM業務流程概念的提出比較早，針對BPM的產品也有不少。那麼在如今數字化優化和轉型的階段，企業IT真正在作什麼呢？在互聯網公司，開發和業務被融合在一塊兒，產品線裏邊既有IT又有業務，企業IT已經被弱化成提供數據平臺、算力、網絡能力、存儲能力，提供最基礎運維好比筆記本、桌面雲、辦公協同系統等。但傳統車企因爲發展了多年，面臨的情況不是這樣。車企信息技術部怎麼轉型，怎麼適應傳統方式與敏捷方式的結合，這是必需要思考的一個問題。

基於這樣的情況，有一種作法是將二者割裂開，能夠分出兩個組織來，一個組織支撐傳統價值鏈，一個組織支撐新業務，無論是大數據仍是智能網聯，或是技術驅動的新商業模式，都會這樣來作區分。由於他們的Mindset，包括作事的方法、人員的配置都是不同的。但汽車行業是價值鏈最長的行業之一，數字化轉型的時候，是不可能出現兩個徹底獨立的組織的，它有千絲萬縷的聯繫，由於既要作傳統價值鏈上的業務系統和數字化轉型工做，還有新的、拓展性的商務模式等工做要去作，二者必定要匹配。

船大難調頭，當數字化衝擊過來的時候，首先，企業必定要回到問題的本源，以不變應萬變。「不變」不是指全部的東西都不變，而是指要肯定企業目標和企業發展的核心。找準了一個方向以後，無論外界如何變化，這個核心是穩定的。其次，創建融合的組織。融合的組織須要一批有敏捷迭代思惟的人，有互聯網思惟的人，再跟傳統的IT同事一塊兒共事，你們互相融合、互相借鑑，把數字化轉型工做推進起來。大型企業核心的零級流程至少能達到二十個左右，把每級流程再往下分解，一直到分解到能夠落地。對於北汽新能源來講，咱們也在作相似的事情。從2017年後半年開始，咱們在整理總體的流程架構，基於以前的基礎還要進行優化。

伴隨着新能源車的特性，新的業務流程產生了，例如增長了補貼的管理流程：包括註冊、申領、回款等。咱們還增長了質量管理流程，不一樣於傳統車企將質量管理分佈於生產、研發、供應商、售後等各個環節，這裏指的是一個大的質量流程。既然在作數字化，數字化的關鍵的一個因素是要傾聽客戶的聲音，瞭解客戶的體驗。因此，在關注質量的時候，咱們只關注終端客戶（無論是to C仍是to B）對質量的反饋狀況。以質量驅動生產、研發、供應商等等，而後再研究這些環節用什麼樣的規則關聯起來，這是與傳統車企在流程上會有所區分的。

咱們還須要把智能和網聯也要融入到研發流程裏去，按照以前的慣例是不包含這部分的，你們都不知道在哪一個環節點智能和網聯能夠加入進來，須要作哪些考慮，預算、人員、資源如何去匹配？實際上，對於整車研發流程來講，這部分是必需要作的，由於若是管理流程不夠完善的話，未來即使包含智能網聯的部分，終會發現管理上比較混亂，越到後面，有些東西越理不清楚。

 

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BPM的定位與長處

平臺化思路落地（固化）企業核心及零散的流程需求，解決數據孤島的問題。以流程驅動業務，以業務承載數據，用任務驅動行爲。標準化高效進行任務的執行、監控、時限、指派、順序等管控。有助於流程的標準化和優化，造成體系更精益的流程管理。

BPM系統的定位是，專業的事情由專業的系統來作。

咱們基於流程作了梳理，如圖1。咱們創建BPM管理平臺，並非說要把核心業務系統替換掉，而是專業的事情由專業的系統來作，解決信息孤島、提高部門之間工做協同、提高管理效率，實現管理升級。

 圖1 BPM系統定位

「精益管理」來源於製造業，爲何業務流程管理也要精益化？

由於當流程發展到必定階段的時候，基於市場發展、技術發展、組織人員發展，要不斷地優化，須要去掉與如今的市場和組織流程不匹配、不高效、無價值的節點。所以，企業業務流程管理也要講精益，目的是讓流程更高效，經過降本增效，爲企業創造價值。BPM系統有四個集成思路：基礎數據整合、頁面集成整合、流程集成整合、報表集成整合。

BPM和OA有什麼區別呢？

其實OA是一個管理應用平臺，若是咱們不談統一的BPM的時候，業務流程的管理平臺是經過OA平臺承擔起來。市場瞬息萬變，技術日益更新，在這樣的情況下，若是還在用OA（固然並非說放棄使用OA平臺），須要區分清楚二者的概念，賦予這兩個平臺以定位。

OA最先的時候是爲了解決信息孤島的問題，讓信息流流通起來。北汽新能源的OA系統基本用了4-5年，對其的定位是門戶、文檔管理，這的確是OA的擅長之處。但BPM平臺是要承擔整個的流程管理，包括平常審批流程、合同流程、採購流程等，將這些流程靠流程平臺作起來，業務部門能夠依靠BPM平臺定義本身的流程模型，也能夠在平臺上作相應的基於業務靈活變更的設置，從而快速響應業務的需求。

BPM還須要具有超強的集成能力，那它和workflow又有什麼關係呢？

其實workflow工做流是BPM的一個子集，可是工做流並不能表明BPM。BPM不只須要具有建模能力，還要具有超強的集成能力、監控和監管的能力，對流程優化的能力。BPM可以在具有以上能力的基礎上靈活應變，才能夠支撐內部端到端的業務流程。

那BPM和EAI的關係又是什麼呢？

最先其實在1981年就有EAI的概念了，但EAI主要是解決信息孤島的問題，它可以拉通訊息流，讓信息可以流通起來，可是BPM是要求除了信息可以打通，還須要可以管理流程，對流程模型化、管理化，還有可以優化流程。所以，EAI的發展方向是未來除了可以打通訊息，還須要可以把流程結合進來而且管理起來，若是不思變，那EAI平臺可能會受到很大的衝擊。

圖2  BPM平臺：精益管理，體系化沉澱 

圖3  BPM系統和業務系統之間的關係

 圖4 BPM系統和OA系統的區別

BPM系統的模式有三種，一是應用平臺模式。業務系統數量很少、規模沒那麼大的時候，把它當作中間一層，在作業務流程的時候，只是把它當作中間一個環節上傳下達，把兩端進行一種結合。

 圖5 BPM系統的常見架構 模式一：應用平臺模式

第二種是純服務模式。咱們北汽新能源正在走這條路，是但願把BPM做爲核心的流程引擎，僅提供與各類流程相關的服務。咱們如今逐步把一些流程搬到引擎平臺。但願將來無論作質量流程、財務流程，仍是採購合同流程，最終都有一個統一的流程引擎平臺，達到流程的模型化、管理化與優化的目的。這種模式其實適用於信息化程度較高，業務系統密集，而且以業務系統做爲平常辦公主體的企業。

 圖6 BPM的常見架構 模式二：純服務式

另外，還有一種是比較少見的系統模式。適用於更爲巨大的公司，業務劃分很是獨立，組織機構條管特徵明顯，而且各自的應用領域都有本身的BPM。

圖7  BPM系統常見架構 模式三：系統模式

 

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BPM項目經驗

圖8 實施項目背景

圖9 實施項目目標

北汽新能源其實在最開始也是基於OA平臺以及數字化轉型所面臨的問題，須要在平臺架構上提升咱們的能力，應對業務的需求，提升咱們的應對能力。這是主要的目標，也是咱們第一期在作的事情，剛剛上線，但這只是第一步，後續咱們有更多的工做要作。以前的時候不少流程是由不一樣的信息系統在支撐；將來，咱們但願經過K2流程引擎平臺，打通各個環節，在平臺級進行更好的整合。

最後，再跟你們分享一些BPM項目的幾個成功關鍵要素。

第一是高層的支持。BPM會拉動核心的業務部門，業務若是有小的變化，他本身能夠直接在上面作一些修改，而後再去作發佈，業務的參與度很是大。前期業務要思考清楚，整個流程應該怎麼定義，才能把它拆分紅必定的模塊。在北汽新能源企管部門承擔了這個做用，還承接了流程的工做，因此咱們大概整理出來了22個大的架構流程，可是目前聚焦在4到5個流程，這是由咱們這個部門在牽着，並且CEO掛帥，拉着各個業務部門在梳理流程。

第二，作BPM總體梳理的時候，須要投入對於架構的考慮，一方面對業務的支撐，另外一方面是對於基礎架構的考慮，並且要考慮到如今新的產品或技術架構，包括微服務。