技術人攻略訪談四十一 | 王雄輝：用進化論玩轉智能家居——「南方系」硬創達人的產品觀

文：Gracia (本文爲原創內容，部分或全文轉載均需通過做者受權，並保留完整的做者信息和技術人攻略介紹。)

導語：本期採訪對象王雄輝，歐瑞博CEO。王雄輝出生於廣東梅州，在他的記憶裏，本身對電子的興趣，甚至能夠追溯到上小學以前。在精神和物質生活都不算富足的農村，廉價易得的小型電子產品，比光鮮時髦的玩具更觸手可及。因而他找到身邊一切能拆的東西，作小型的硬件改裝，借來中專教程，學無線電基礎，用一臺不到100元的山寨小霸王，學QBasic編程。每一個週末從學校返家，總有鄰居送來的小家電在等着他維修。

這堆半舊不新的晶體管和濾波器，顯然蘊含着某種神奇的力量，這位小鎮少年的夢想，也所以不斷被過濾、放大和重塑。28歲那年，憑藉爆款產品——電腦診斷卡，王雄輝賺得人生第一桶金，隨後走上智能家居的創業道路。

前《連線》雜誌主編克里斯•安德森認爲：「數字革命已進入真實世界的核心部分」。毫無疑問，在萬物互聯的大趨勢下，用代碼構建的比特，將成爲硬件領域的主導力量。問題在於，你能看清將來10年的終極形態，卻難以定義當下半年的輕重緩急。抱着「革命」心態闖入的創業者，不免在跨過軟硬邊界時，穿越設計、研發、製造、營銷的重重暗礁。每向前進一步，都是向固有話語體系的挑戰，也所以觸碰到「真實世界」更加堅硬的內核。

王雄輝是典型的「南方系」創業者，低調踏實，即使過往戰績不俗，他仍保持謹言慎行，並不輕談「革命」。在這片邊界模糊的不肯定地帶，他尋找肯定性的方法論，是始終遵循硬件的本質，拋開「智能」的外衣，看使用價值。在他看來，真正的「平臺」誕生以前，硬件市場將保持「碎片化、多態、長尾」狀態，互聯網的「贏家通吃」暫時並不奏效。原子世界的地貌，必然會被比特改變，但在當下，能玩轉「140個字的Twitter」，並不表明你能用一樣的邏輯作出一輛「會飛的汽車」。

歸根到底，好產品依然是成功的基礎，難度在於：你要如何作，才能賦予它們靈魂與性格？喬布斯曾說過，接觸迷幻藥是他生命中最重要的幾件事情之一。不難看出，一樣對他思想形成深入影響的，還得算上他年輕時迷戀過的日式禪修，「少便是多」的價值理念，以及「民謠詩人」鮑勃•迪倫。全部元素的疊加組合，把個體塑造得多面而豐富，成就了喬布斯獨特的產品哲學。

王雄輝受進化論影響頗深，他堅信：惟有嚴謹的推理，方能產生真正的創新。在長達5個小時的採訪中，前3小時都是基於理性思惟產品觀的充分展示。餘下2小時，則徹底交給了電影和詩歌。一江之隔的香港，曾給王雄輝帶來流行文化的重要啓蒙。藉助一塊78元的芯片，他把親戚送來的舊VCD，成功改裝成DVD，今後迷上香港電影。他尤其欣賞徐克，甚至能隨口吟出《笑傲江湖》裏的臺詞，「白骨如山鳥驚飛，塵世如潮人如水」。

對詩歌的熱愛，更是一件年代久遠的事。儘管早已擱筆，王雄輝依然能完整記得，當年海邊採風時寫下的句子。湛江的海，寧靜空曠，只有星空、篝火和歌聲。退潮的時候，有人撿到很大的海貝。月光下的海浪，泛着銀光，像閃電同樣。

絕對的理性與感性，以一種看似矛盾的方式，在個體身上得以共存。每一個片斷都如同棱鏡，折射出心裏的幽微光彩，當全部微光最終融匯在一塊兒，產品的生命之源也由此而生。

技術人攻略：據說歐瑞博去年拒絕了小米的戰略投資，能不能談談創業公司應該如何看待相似機會？

在歐瑞博發展過程當中，曾拒絕過兩次投資和收購的機會。第一次是在2013年末，對方是一家A股上市公司，打算採用買股加工資的方式收購咱們，做價好幾千萬。那段時間現金流很緊張，新產品研發又要求持續不斷的投入，經濟壓力很大，整個團隊都有點扛不住了。若是收購成功，你們生活當即能獲得改善。出於這方面的考慮，我打算接受這個方案。

我在公司的股份最多，但我但願一塊兒吃過苦的每位員工，都能有所得。在資金分配上，我打算把本身收益的一部分，按比例分給員工。對方負責收購的副總，調侃說我太實在，由於算下來，連前臺小妹都能分到5萬。

框架協議敲定後，對方內部臨時出了些異議，放緩了收購進程。正好資本市場開始變火，軟銀賽富找過來，願意增資，而且只佔小股。2014年初，咱們拿到了軟銀賽富的千萬現金，發展軌跡隨之而變。不只員工的生活獲得改善，還能在產品研發和人才招聘上作更大的投入。

第二次機會出如今2014年7月，對方是小米。此次的戰略投資合做談判，持續了3個月，最後仍然沒有成。最根本的問題，是雙方在產品理念上存在巨大分歧，小米認爲路由器是智能家居的控制中心，歐瑞博的開關產品只是他們宏大拼圖中的一塊，是路由器價值的+1；在經營方式上，小米但願沿用手機的打法，用輕量化的方式作智能家居，依靠低價爆款加線上營銷快速鋪開。

在我看來，路由器並不會成爲智能家居的入口，並且智能家居很多場景須要進行安裝和實施，因此必定會涉及O2O。用小米那種輕量化的方式，很難真正深刻家庭之中。在小米以路由器爲核心的產品戰略下，咱們對公司的價值斷定、利潤分配、品牌使用等多方面都沒法達成一致。若是加入小米體系，我只能成爲很小的棋子，將來的發展會受限制。

技術人攻略：智能路由器曾一度是互聯網公司關注的焦點，你爲何會對它成爲入口持不一樣觀點？

關於路由器是否會成爲智能家居入口，我作了不少思考，以及一些產品上的嘗試，發現這個定位有錯。首先，路由器並非一個強存在感的物品，除了在安裝過程當中，剩下大部分時間並不會和用戶有任何關係，並且這種存在感並不會因其智能化而有所改變。

其次，從技術層面看，路由器工做在數據鏈路層如下，離應用層很遠。若是把路由器當作入口，那麼數據鏈路層的網卡算不算入口？物理層的網線算不算入口？更極端地看，全部的數據和指令都要通過CPU，那麼CPU算是入口嗎？

從長遠看，有可能成爲入口的產品，必定會具有兩個條件：一方面，用戶天天都會跟它進行高頻度的交互，另外一方面，它必須和咱們的生活有很深的關聯度。路由器只解決了工做的鏈接，是很是底層的設施，從產品邏輯上看，我已完全否定其具有入口的價值。

我認爲，不管在哪一個方向上創業，都應該從用戶需求切入。入口和平臺應該是一種結果，而非產品的緣由。以微信爲例，這個手機端最重要的平臺和入口，倒退到兩年前，還只是一個聊天工具。當每一個人都在使用它的時候，它就是入口。智能家居或者物聯網也相似，如今這個時間點上，市場須要的不是入口，也不是平臺，而是一款能讓用戶喜好的單品。

這一波智能硬件創業潮，涌入了很多對硬件本質缺少了解的人。國內某智能手環創始人曾對我說：作手環，硬件只是切入點，最終目標是裏面的軟件。這句話沒錯，但要實現，須得有個前提，那就是把硬件作得很是好，讓別人都用起來，才能體現軟件的價值。一些創業公司想作平臺，一些大公司想作超級APP，我認爲都還不到時候。若是能踏實把基礎功能作好，當使用產品的人足夠多，天然有機會聚合成平臺。

技術人攻略：在你看來，硬件應該遵循什麼樣的本質？如何將你對硬件的理解應用到智能家居這塊市場呢？

我在初中時，曾看過《電腦英雄——改變世界的計算機天才》這本書，其中一段話，到如今都印象深入：喬布斯和他的小夥伴們，老是不厭其煩地把每根導線整得同樣長，好讓產品看起來更美觀。早在80年代初，喬布斯已經就有這樣的意識。千萬別隻看到蘋果在軟件上的成功，而忽略了它在硬件上30多年的經驗積累。

但凡在硬件領域作得不錯的公司，其產品都遵循硬件的本質：不只具有使用價值，並且在用戶體驗上追求極致。GoPro的創始人熱愛衝浪，後來專一於極限運動相機這個細分領域，連COMS都通過優化定製；2006年創業的大疆，硬是把無人機領域的微型控制器吃了個透。

國內賣得最好的手環品牌有兩個，一個是Jawbone，一個是Misfit。Misfit採用鋼結構，而金屬是不透光的，不管它再怎麼薄。那麼問題來了，Misfit的12個點，如何能作出透光的效果？這12個直徑不到0.5毫米的透光點，每一個點都由150個小孔組成，1800個肉眼沒法看見的細孔，成就了Misfit。

具體到智能家居領域，對於不斷涌現的「智能」產品，我首先會問：拋開智能，它有沒有用？它的市場有多大？舉個例子，某款智能空氣檢測產品，作了兩年，銷量還不到一萬個。究其緣由，是由於普通家庭中，並不須要專門的溫溼度或一氧化碳感應器，無論它是否智能。Smart是一種功能升級，但並不會創造新的產品形態。

我相信物種進化論，地球上存在的物種都有其適應環境的理由，市場上存在的產品也相似。我不肯意作一個發明家，而更願意作一個產品經理，不是從頭創造一個全新的產品，而是經過技術和設計，把已有的東西作出更好的體驗。因此在規劃產品時，我會保持謹慎的態度，從具體場景出發，找一些有機會贏得將來的地方去佈局。

舉個例子，咱們切入智能家居市場的一款重要產品，是「開關」，而很多進軍這個領域的企業，都選擇了用「燈」去解決照明控制。大部分人給出的理由是：燈能夠直接換。這個思惟乍一聽是對的，但實際卻否則。到底是要把開關智能化，仍是要把燈智能化，我想了好久才明白。

首先，用戶已經很清晰地被教育過，燈的做用是發光，而開關的做用是控制燈的亮滅。在目前的情況下，即便用APP遙控，也不可能徹底脫離開關；其次，開關使用的頻度高、數量大，很適合用來作傳感網。其一米五左右的高度，能方便感知人和周圍環境，加入數據挖掘以後，能夠造成智能判斷。

固然，自動開燈、關燈、調節光線這種功能，對目前大多數用戶來講，或許只是加分項，而並非痛點。但若是能把價格作到和普通開關接近，有更好的設計，還具有智能，就會打破原有的競爭模式。

一臺500元的諾基亞手機就能打電話，而蘋果價值5000元的手機，用戶仍然能夠接受，由於用戶會評估投入與回報，看產品是否創造了價值。咱們曾作過一款很成功的診斷卡產品，當時市場上最便宜的同類產品，低至6元、8元，而咱們診斷卡最貴的賣80，最便宜的也要30，仍然創造了很高的銷量。開關產品也相似，市場上最便宜的開關，沒有電路板，只有結構件，成本只要4塊。質量稍好的普通的開關，要賣到30-40。咱們已經把價格作到60-70之間，徹底在某些用戶的可接受範圍內，只要技術不斷進步，逐漸會被大衆接受。

技術人攻略：你對產品「進化論」的思考源自哪裏？是否還有其它值得分享的方法論？

產品進化論的理念，源自過往的失敗經歷。我曾作過一款紅外移動遙控器，當時考慮到這樣一個需求：普通家庭中，電視、空調、機頂盒等電子產品都配有遙控器，隨着遙控器愈來愈多，管理和使用會愈來愈麻煩。若是能有一款設備，代替全部遙控器，不是很好嗎？因而咱們推出了一款產品，內置幾千個空調、電視機、DVD的紅外碼庫，併爲它設計出了很酷的飛碟型外觀。沒想到上市後，只賣出兩萬個左右，銷量遠遠低於預期。反思的結果是，那個產品過於創新，幾乎算是一個新發明，而這種全新的產品形態，需經歷艱難的用戶教育過程，很難在短時間內讓你們接受。

在其後的產品規劃中，我用更加嚴謹的態度去對待創新，思考每一個創新是不是真的創新，是不是有價值的創新。要完成這種思考，必須能把產品邏輯倒推回去。別人不作的功能你作了，並不表明你很厲害，而是要論證出作或不作的充分理由來才行。

硬件產品經理，必定要在產品推出以前，作足夠的市場調查和分析。舉個例子，若是咱們想推出一款黑色的排插，首先會經過京東、淘寶等商城的銷售量，評估黑色類型的產品，有沒有人出相似的貨？出貨量是多少？經過這些標本作初步判斷。除了顏色，更爲複雜的是功能上的取捨，有人會提議在裏面加電池，作成移動電源，有人提議在手機充完電後，加入自動斷電保護功能。算下來幾十個功能點，要一一考慮用戶的接受程度，對每一個功能特徵進行倒推。

喬布斯再次回到蘋果時，曾砍掉很多產品，包括當時的平板電腦。雖而後來他把很多平板電腦的技術，用到了iPod裏面去。喬布斯首先作了iPod，由於聽歌的需求很清晰，而後再把手機變成Smart，把握住了用戶的思惟，讓產品平滑過渡。你會發現，越靠近現實，產品越容易成功。

作產品有不少方法論，但更可能是要懷着一種嚴謹的態度。從這個角度，我不認爲本身是創客，和狹義的創客相比，創業是一種商業行爲，必須對用戶和投資人負責。從創業角度出發作產品，應該首先把它當成一個商品，而不是一件只有本身才能欣賞的藝術品。相似於拍一部商業電影，票房必定要足夠好。這樣的商業能夠包含藝術，但又不是純粹的我的藝術，而是強的商業行爲。因此我在規劃產品時，不會選擇那種很炫很Geek的方式，而是貼近市場，用大衆理解的語言作出來，並讓他們願意爲之買單。

技術人攻略：你最先作過的，讓市場和用戶成功買單的產品是什麼？

創業作歐瑞博以前，我曾作過一款電腦智能診斷卡，掙得了人生的第一桶金。當時我在一家半導體公司作硬件研發，技術能力在同一屆畢業的同窗圈子裏很受承認。正好一位小夥伴想作點事情，拉着我商量創業。由於讀書的時候很喜歡修電腦，對診斷卡這款產品比較瞭解，就選擇了從這個方向入手。

市面上廣泛的診斷卡，插入電腦主板的PCI插槽，就能診斷電腦底層的硬件故障，並輸出一個錯誤代碼。常見的錯誤代碼有100多種，不熟悉的用戶，必須經過查手冊，才能知道具體的故障緣由。咱們在此基礎上作了改良，加上了液晶屏，用文字提示故障，並給出簡單的維修建議。

產品作出來了，如何賣出去倒是個難題。去華強北推廣時，咱們趕上了專賣診斷卡的地頭蛇，這家佔壟斷地位的渠道商很是霸道，威脅說必須入股，不然不只不賣咱們的產品，還要抄咱們的電路板，讓咱們無法立足。

我很厭惡這種方式，但願能依靠自身的力量衝破壟斷。因而接下來作了很多調整，首先精簡程序，把電路芯片的成本從10塊降到4塊；其次，把適合小批量生產的工藝，改爲適合大批量生產的工藝，找更大、更好的工廠加工；而後一口氣推出了3個版本，由於只要能不斷推出新品，就不怕對手打價格戰；最後，咱們去找了渠道商的下家，一個櫃檯一個櫃檯地推銷。經過線上淘寶店的數據告訴店家，賣咱們這個產品能夠賺到錢，最後成功和20多家店談成了合做。就這樣，這款產品一炮打紅，成功賣出十幾萬個，淨利潤200多萬。

技術人攻略：後來是如何走上了創業這條路呢？

診斷卡項目源源不斷產生着利潤，因而咱們註冊了公司，由發起創業的那位合做夥伴主持平常事務，我擔任總工程師，研發出了第二款產品——GSM手機遙控插座。

這款產品的靈感，來自家中新買的缸式電熱水器。因爲一直通電加熱很是浪費，媽媽問我能不能給熱水器作一個定時開關。我以爲這個點子很靠譜，當時WiFi還沒那麼流行，因而用GSM控制模塊，作了個遠程定時器，只要打一個電話，就能控制電路中斷。

後來我把這款定時器作成了插座，先找了個公模套上，看用戶反饋不錯，再找人從新設計了外觀。這款產品的銷量也不錯，差很少買了20多萬個。連續兩款產品在市場上的成功，給了我很多信心，物聯網是一個不錯的大方向，能作改變普通人生活的產品，讓我感受很快樂。

然而事情卻起了變化，業務發展順利，和合夥人的分歧卻在加深。我但願能把公司的現金流用於下一步發展，他卻認爲房市不錯，應該抓緊投資。協商的結果，是他離開公司，帶走大部分的現金，以及診斷卡這條產品線。我賣了2011年分成時購置的房產，並分批陸續給他餘下的錢，以買回他手中的股份。

坦白講，以當時的狀況，我徹底能夠選擇退出公司，本身拿走幾百萬現金。但這樣作至關於要了合夥人的命，由於團隊必定跟着我走。這間公司畢竟是他先創立，雖然沒法在公司經營上達成一致，但我仍然但願能回饋他，而不是把公司資產經過別的方式帶走。若是我帶走團隊，是我對不起他，而經過利潤的從新分配，以及產品線的切割，他能自由選擇所但願的生活。由於處理得不錯，因此即便經歷了分家，我和這位合夥人的感情仍然很好，後來公司遇到困難時，他還幫我管了半年生產線。

對28歲的我來講，幾百萬並非小數，可就是忽然感受本身用不了那麼多錢。那麼年輕，要那麼多錢幹什麼呢？財務自由對你有那麼重要嗎？廣東老家一套房子才幾萬，若是想給爸媽改善生活，光憑作工程師的工資就能夠作到。比起眼前的利益，我更想給團隊、給公司一個好的將來。換回來的股份，能夠給核心員工作股權激勵，並預留期權池。我相信資本的力量加入後，即便一個點的股份，在將來也有很大的價值。

2012年初抽走現金後，運營壓力變得很大。診斷卡分了出去，盈利來源只剩下插座業務。智能家居的戰線長，投入大，比作小產品的難度大不少。新產品研發、APP和雲，都須要持續投入。那段時間，咱們請不起專職的iOS工程師，只好用外包的方式，讓CTO一我的扛了很多事，很是辛苦。

技術人攻略：硬件創業壁壘很高，做爲創業公司，如何與巨頭競爭？

硬件和互聯網行業有很大區別，若是作10款互聯網產品，每一款的用戶有10萬個，那麼你是失敗的。但這樣的事情發生在硬件行業，10個產品，每一個有10萬用戶，那差很少能創造一個億的銷售額。

硬件行業是長尾、多態、碎片化的市場，每一個人對桌子、椅子的見解都會不同，因此會出現不一樣定位與風格的產品，不太可能被一家通吃。去年凡客陳年說，要用互聯網思惟作一款襯衫，這個邏輯是錯的，襯衫作得再好，是否是每一個人都得穿同樣的呢？只有使用很是高頻的產品，纔會走上技術和產業標準化，智能家居還遠沒到這個階段。

另外一方面，在不一樣的歷史時期，行業的壁壘也會隨之變化。柯達成就了膠片帝國，擁有大量的專利和專家，數字相機出現後，用戶的需求仍是同樣，但技術的實現方法已發生了變化。索尼、三星、蘋果利用CMOS技術，成爲後來居上者，柯達原來的絕對優點變得不重要了。

手機也經歷過相似的歷史，摩托羅拉強於高頻技術，信號作得很好。愛立信作出了GSM蜂窩式網絡後，通訊成本大爲下降，從很大的發射塔，變成可鏈接的小型基站，因而競爭優點從模電，轉向了數電領域。再後來，得益於高通推出的高度集成芯片，諾基亞發展起來了，這家以注塑出生的公司，很擅長硬件結構，在外觀設計上佔盡優點。3G技術出現以後，擅長作UI的蘋果，又在之內容爲中心的競爭中勝出。

因此一樣一件事，在不一樣的歷史時間點，和不一樣的技術變革點上，它的競爭點也發生了變化。從宏觀上看，每一個產品都有其規則，每家公司也都有其擅長之處。

我一直認爲，作開關的方向是對的。我須要關注怎麼能把開關作得更好，並且目前也沒有哪家把它作得更好。我本身也經常思考：和公牛這樣的企業比起來，咱們有什麼優點呢？

公牛擅長生產，若是沒有物聯網、雲平臺，在過去的競爭環境下，純拼生產，我確定幹不過公牛。但開關要作好，日後走必定得跟數據結合，而且有更好的交互。行業的壁壘從生產，變成了軟硬結合。在這個點上，我和公牛起碼位於同一水平。甚至由於咱們身上軟硬結合的基因，會比它作得更好。咱們在生產上的策略，是和行業第二名、第三名去合做，品質有保證，再加上咱們的創新，和公牛的高端產品PK，會頗有得玩。

技術人攻略：你下一步的目標是什麼？

智能家居領域正處在創業窗口期，相似於互聯網早期萌芽階段，能支撐起下一個20年、30年甚至50年的將來成長。這一波創業者，大部分尚未作出太大價值，應該埋頭好好幹，而不是作一些花哨的表面工做。

智能家居的應用場景過於碎片化，無法像手機、PC那樣通用化，產品之間暫時很難作到互聯互通。咱們如今有七、8個產品，每一個產品都對應一個APP，很是不合理。互聯互通必定是最終的趨勢，可是怎麼去連，仍是一個問號。

從大的層面上看，不一樣品牌互通還須要些時間，小的層面上，起碼我本身的產品，要把它們變成一個APP，有意識地去鏈接起來，雖然從產品上來講，這樣作的難度很是大。下一步，我會主動去連其它的產品。至於最後誰能成爲平臺，歷史會決定。

這個階段可能會經歷5到10年，咱們不能等到一切都標準化了再去作。對產品，個人態度是嚴謹、樂觀、認真的，我也不敢輕易說要革命，我只但願能貼近市場，作將來的基數，而不是走Geek路線。

咱們的下一款產品，是一個家用排插，定位接近公牛99元價位的那款。我會把它作得更好看、更實用。這款產品主打安全與節能，當電流超負載時，會立馬停掉，併發送消息通知用戶；當有雷擊危險時，它會幫你吸取掉多餘的能量；當主機關上後，它會自動關閉顯示器和音響。

我並不試圖說服用戶，讓他們使用「智能排插」，由於智能的概念太抽象。我不去刻意強調它多麼智能，仍然回到最基礎的需求，而後纔是聯網帶來的額外的功能。我只但願用戶用「個人」排插，而且是以他們能接受的價位。當咱們不斷推出這樣的產品，用戶就會以爲歐瑞博是一個用心作產品的公司，從而喜歡上咱們。

技術人攻略：你的興趣愛好是什麼？

我很喜歡看電影，一些經典的片子，我會反覆看，甚至超過10遍。高中時親戚送來一臺舊式CD機，因爲從小就喜折騰電子，照着報紙上看到的法子，我花了78元買來電路板，把這臺機器改爲了VCD，用它看了很多香港電影。

我最喜歡的導演是徐克。有一個說法，要拿獎找王家衛，要票房找王晶。但在商業和藝術的平衡上，我感受徐克作得最好。這要求導演把電影的口徑作得很寬，無論女人、男人仍是小孩，都能從中看到本身想看的東西。

除此以外，徐克還不斷變化題材、挑戰極限。他能拍經典鬼片《倩女幽魂》、玄幻電影《笑傲江湖》、寫實歷史劇《黃飛鴻》、現代動做片《英雄本色》、科幻片《神奇四俠》、懸疑推理《狄仁傑》，以及愛情片《梁祝》等等。在嘗試不一樣題材同時，仍然在商業上保持成功，這是他的厲害之處。

我喜歡揣摩導演的意圖，思考他爲何會把產品作成這樣。我發現徐克很是清楚誰會爲票房買單，根據受衆的預期，選擇不一樣的演職人員，爲電影加入不一樣的商業元素。例如《黃飛鴻》的故事背景在清朝，偏寫實，鏡頭比較細膩。武術指導袁和平，很擅長讓武打符合物理特徵，全部的動做都有很合理的力度支撐；《笑傲江湖》和《笑傲江湖II東方不敗》的背景在明朝，歷史久遠一點，人物的裝束也更模糊，鏡頭偏抽象。武術指導程小東，善於處理凌空、飄逸的動做，拋開物理層面的東西，落葉飛花，形而上的感受就出來了。

徐克的電影離不開英雄主義，例如五部《黃飛鴻》，背景從南京條約、鴉片戰爭、天津條約，再到北京條約，黃飛鴻也從佛山城裏懵懂的醫師，變成了擔負國家榮辱的民族英雄。我的的成長融入到歷史的波瀾壯闊中，每一部都包括了對天然的敬畏，對民族命運的思考，層次很是豐富。

徐克電影裏的家國情懷、快意恩仇，讓我深受感染。我有一些英雄主義情結，不想過太平庸的人生，但願能作出一番事業，對社會有價值。作一家優秀的公司，在行業裏成爲NO1，作一款優秀的產品，讓每一個家庭都用，這是我所承認的我的價值實現。

---

做者介紹：

技術人攻略訪談是關於技術人生活和成長的系列訪問，由獨立媒體人Gracia創立和維護。報道內容以「人」爲核心，經過技術人的故事傳遞技術夢想；同時以小見大，見證技術的發展和行業的變遷。在這個史無前例的變革時代下，咱們的眼光將投向有關：創造力、好奇心、冒險精神，這樣一些長期被忽略的美好品質上。相信經過這樣一羣心懷夢想，而且正腳踏實地在改變世界的技術人，這些美好的東西將從新得到珍視。

聯繫方式 gracia@devlevelup.com
微博: @技術人攻略
訂閱：微信搜「技術人攻略」或「dev-levelup」

感謝SegmentFault提供博客專欄及推廣支持
感謝迅達雲成提供雲主機及技術支持
感謝七牛雲存儲對「技術人攻略影像拍攝計劃」提供支持