基礎建設者的悲歌

基礎建設者的悲歌

   日前和華爲原中試部的前副總裁聊天時，他提到當年華爲拆分中試部的一個緣由，就是由於中試部門是吃死工資的。而研發團隊是吃項目獎的。因此不少牛人不甘心吃一份死工資，就紛紛跑到研發部門作產品開發，爭項目獎去了。

   這也是本文的一個呼喊，基礎建設者的悲歌，在基礎建設的崗位上，付出了什麼，又錯過了什麼。

   基礎建設不是立竿見影的事兒，都是前人栽樹後人乘涼的辛苦活兒，因此這個部門極難出成績。

   筆者有個朋友，是某公司客服部門的資深人士W，有豐富的客戶現場經驗，專業知識紮實，又善於溝通交流，能把事情一二三四的交待特別清楚。前幾年也是知人善用，作公司內部講師，新員工招聘進來以後作培訓，帶出了一批批優秀的售前售後工程師。一時在公司內的名氣很響。可是兩三年過去，本身的技能提高不是很大，同時，本身帶出來的徒弟，在一線通過磨礪，都發展的不錯，甚至有人的待遇和崗位都比這個資深人士W好。W也吐槽過本身的福利待遇，可是boss表示，看不到你明顯的業績，你的功勞苦勞也無法有效證實。幾經周折，W也選擇回到一線，憑藉本身經驗能力，迅速的出了成績，加薪提幹——可是，由於他的離去，基礎建設的培訓工做，有幾門業務技能就沒有以前好了，甚至寒了一波培訓講師的心，爲了出成績，也選擇去了戰場一線。致使的結果是這家公司在兩年左右的時間內，沒有出現優秀的售前售後工程師。

   由於一我的的待遇問題，最後致使一個公司兩年內的人才梯隊匱乏！——軟件行業有個很經典的說法：一我的的價值，只有在他離開的時候，才能體現。

   這個說法，在這個朋友身上驗證的淋漓盡致。

   基礎建設者的悲哀在於本身的價值沒法證實。

   一、工做見效週期長。
   若是是一線工做，好比銷售，售前，售後，可以快速出成績，你能力強業務好，可能一個季度的銷售額就上去了，立竿見影。可是基礎建設工做，好比培訓，可能一門課的收益週期是一年兩年，這樣很難評價這份成績究竟是屬於誰的。或者好比流程管理，一套流程落地可能要兩三年，可能論功的時候，人都離職換崗了。

   二、成績沒法量化。
   基礎建設是綜合因素，沒法用一個個明確的指標來衡量。還好比銷售，一個區域原來銷售額100W，你負責以後，銷售額提高到150W。毫無疑問，這就是你成績的量化體現。好比研發，你以前的項目經理用90人月，你用70人月，毫無疑問，你是更優秀的那我的。
   可是基礎建設卻很難量化。好比員工關懷工做。員工關懷作的好，可能離職率會低一些。可是能低多少？誰內心也沒有數——你總不能說，大家作員工關懷，反應挺好，可是實際有沒有效果，咱們不清楚，如今離職率是2%。要不咱們中止作員工關懷半年，看看離職率會不會變化？
    當你的成績沒法量化時，就很難證實本身的成績。除非真的是選擇離開，只有你離開了，你們才知道你真正作了什麼。
    因此當老闆問道，大家QA部門，到底出了什麼成績，挽回了多少損失的時候，這真的很差回答。

   三、績效的差別性。
    至少華爲中試被解散的重要緣由，就是同等能力下，收入的不平衡性。
    不少不少的公司，須要默默奉獻的老黃牛，可是在各類機會、福利面前，老是會或多或少的偏向於會哭的孩子。或者好鋼用在刀刃上，把有限的資金傾斜給項目。也是不少不甘心的人，會逐步脫離基礎建設部門的緣由。

    基礎建設者是樂於奉獻的人，能在這條路上堅持前行的人，是閃爍着理想主義光芒的人。因此才須要替基礎建設者發出聲音：若是哪家公司可以想明白，基礎建設是戰略工做時，才能奠基了一個體系，人才梯隊，企業文化，軟性知識積累……這纔是能作大作強的範兒。

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