項目管理專業 知識點總結（一）

  2015年3月28號的項目管理認證考試，無論結果如何，本身爲之付出時間和努力，除了學到一些項目管理相關的專業知識外，對於一些培訓中講解到的一些通用的知識，有了較好的理解。如今，考過以後，把相關知識點，彙總在這篇博文中，謹以記念那逝去的日誌。

        總結知識點的順序，我是這樣來安排的，先過一次書本上的知識，主要是PMBOK這本書，記錄下自認爲重要的知識點，其中，概括一些補充知識點。

        對待下面將要列舉的知識點，有兩句話想要和你們分享的。

        1. 觀點沒有對錯，只有認同不認同

        2. 方法沒有好壞，只有適合不適合

        人要有開放的心態，不能太過於執着。別人和你的觀點不一致，要包容，不要強行灌輸或者要求別人認同本身的觀點，這個世界，正是由於人們的多樣性才帶來豐富多彩的可變性。有句話說的話，人生苦短，咱們要學會苦中做樂。

        公司獎勵你，不是由於你有多努力，而是由於你爲公司創造的業績。做爲員工，說實在的，就是拿人錢財，替人消災。   

第一章

        總論，PMBOK總結了一系列通用的項目管理過程和工具技術，這在大多數時候，是適用於大多數項目的，其價值和有效性已得到一致承認。下文中，提到的項目，指的是爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性。不肯定性的工做，一個項目有明確的開始時間和結束時間，存在着不肯定性。項目的短時間目的是爲了得到干係人滿意，長遠目的，是爲了符合組織戰略規劃。項目管理，就是將本書中所提到的知識、技能、工具與技術應用於項目活動，以知足項目要求。項目於項目之間，能夠造成項目集，項目於項目集共同造成項目組合，統一爲了組織戰略而服務，作項目相似於 打江山。

        做爲項目經理的家，PMO（項目管理辦公室）對組織共享資源進行管理，對項目經理進行指導、輔導、培訓和監督，對跨項目的溝通進行協調等等。

        而運營類型的工做，是一種生存重複性結果的持續性工做，目標在高效維持這個狀態，關注產品的持續生產或者持續服務，有點相似於坐江山。

        在開始每一個項目的時候，都須要提出相應的項目工做說明書和商業價值分析，做爲項目經理來講，他由組織委派，領導團隊實現項目目標，起到的主要做用是整合，主要技能是溝通，重要素質是合做。作事要有 嚴於律己、寬以待人的方式，不能什麼事情都本身作，那樣會累死。不能太過於挑下屬提交的工做中的問題，認爲別人能力不如你，乾的沒你好，就不認同別人的成果，那樣，本身會氣死。

 

第二章

        組織文化和組織風格是通過長期積澱而造成的羣體現象，一我的的習慣，稱之爲習慣，一羣人的習慣，稱之爲文化。基於長期實踐和共同經驗，大多數組織已經造成本身的獨特文化。文化和風格是能夠學習的，它可能對項目達成目標的能力有很大影響。一般在跨國團隊中，文化已經成爲決定項目成功的關鍵因素，多元文化能力成爲項目經理的重要能力。

        組織結構是一種事業環境因素，一般是我的不能輕易改變的，常見的組織結構包括三種，職能型、矩陣型和項目型。

        典型的職能型是一種層級結構，每位僱員都有一位明確的上級。下圖是職能型矩陣：

       

         矩陣型組織，根據職能經理和項目經理之間的權力和影響力的相對程度，矩陣型能夠分爲弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣三種。其中，弱矩陣行組織保留了職能型組織的大部分特徵，其項目經理的角色更像協調員或聯絡員。

      下圖是弱矩陣類型：

       

        平衡矩陣雖然認可全職項目經理的必要性，但並未受權其全權管理項目和項目資金。平衡矩陣以下圖：

       

        強矩陣型組織具備項目型組織的許多特徵，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職項目行政人員。

       

        項目型組織中，團隊成員一般集中辦公，組織的大部分資源都用於項目工做，項目經理擁有很大的自住權和職權。

      

      組織過程資產是執行組織所持有並使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫。在項目全過程當中，項目團隊成員能夠對組織過程資產進行必要的更新和增補。

      對於咱們沒法改變的工做環境來講，有四種對待態度。

      1. 適應：改變本身，適應環境

      2. 改變：改變環境去適應

      3. 創造：創造適合本身的環境

      4. 離開：離開這個環境

      項目干係人，歸納的說，有三個部分，參與者、影響者和被影響者。在整個項目生命週期中，識別干係人是一個持續的過程，瞭解干係人對項目的影響能力，並平衡他們的要求、需求和指望，這對項目成功，相當重要。通常來講，項目發起人，是爲項目提供資金來源的，客戶是出錢購買項目的可交付成功的，用戶是具體使用項目可交付成功的。

      對於客戶的滿意度來講，滿意 = 體驗/指望。 指望是使用產品以前的心理期待，體驗是使用產品後的實際感覺。爲了提升產品滿意度，一方面，咱們須要適當下降客戶的指望，另外一方便，提升客戶的實際體驗，最好的是讓用戶在使用過程當中，超過他們的指望。

      項目的通用生命週期，通常有啓動、規劃、執行、監控和收尾這幾個階段。大型複雜項目須要劃分多個階段，分別控制項目成果以保障最終的質量。

第三章

        在項目管理過程當中，產品導向過程定義而且創造項目的產品，不一樣行業的最終產品不同，產品導向過程不同，可是，就產品的具體某個項目來講，項目管理過程是一致的。從項目的開始到結束，項目管理過程和產品導向過程始終彼此重疊、相互做用。

        項目管理五個過程組的關係以下圖：

       

        啓動過程包含定義一個新項目，受權開始該項目，定義初步範圍和財務資源，並存放在項目章程中，一旦項目章程得到批准，項目經理就獲得正式的受權。讓干係人蔘與啓動過程，能夠創建對成功標準的共同理解，提高可交付成功的可接受性，提升干係人滿意度。

        規劃過程組包含明確項目範圍，定義和優化目標，爲實現目標制定行動方案的一組過程，通常須要漸進明細的逐步規劃。因爲不能無休止地收集反饋和優化文件，組織應該制定程序來規定初始規劃如何結束。

        執行過程組包含完成項目管理計劃中肯定的工做，以知足項目規範要求的一組過程。項目經理須要按照項目管理計劃來協調人員和資源，管理干係人指望，以及整合並實施項目活動。項目的一大部分預算將花費在執行過程組。

        監控過程組，包含跟蹤、審查和調整項目進展和績效，識別必要的計劃變動並啓動相應變動的一組過程。

        收尾過程住，包含完結全部項目管理過程組的全部活動，正式結束項目或階段或合同責任的一組過程。

        下圖是整個項目管理知識點的框架圖。

       

              

第四章

        制定項目章程是編寫一份正式批准項目並受權項目經理在項目活動中使用組織資源文件的過程，它由發起人來批准，給項目經理受權（財務和人力資源）。制定項目章程須要項目工做說明書，對於內部項目來講，它來自項目發起人根據業務須要以及對產品或服務的需求，對於外部項目來講，它由客戶提供，能夠是招標文件或者是合同。項目章程裏面包含高層級的需求。在管理項目過程當中，項目管理信息系統很重要，它屬於事業環境因素的一部分，

        項目管理計劃有範圍、進度、需求、成本、質量、人力資源、溝通、風險、採購、干係人管理計劃，還有三個基準，範圍基準、進度基準和成本基準。

        在制定項目章程的過程當中，還會產生 變動管理計劃和 配置管理計劃 這兩個額外的計劃。

        項目經理要指導並管理項目工做，對項目的全部變動影響進行審查，並實施已批准的變動，包括糾正措施、預防措施和缺陷補救。指導與管理項目工做的輸出有 可交付成果和變動請求。可交付成果是某一過程完成時，必須產出的任何獨特並可覈實的產品、成果或服務能力。可交付成果是控制質量的輸入，輸出爲覈實的可交付成果，覈實的可交付成功是確認範圍的輸入，輸出爲驗收的可交付成果，驗收的可交付成果是結束項目或階段的輸入，輸出爲最終產品的移交。

       實施總體變動控制過程貫穿項目始終，項目經理對此負最終責任。項目的任何干系人均可以提出口頭的或者書面的變動請求，全部的變動請求必須以書面的形式記錄在變動日誌中，由變動控制委員會（CCB）來開始實施總體變動控制的過程。如下是變動的通用流程：

 

        在項目後期，儘可能不要作變動，若是此時，干係人提出要求，建議拒絕或者從新簽定合做合同。

        在項目結尾時，須要作 移交成果、總結經驗、歸檔項目、解散團隊。

 

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