很是道-中小軟件公司項目管理（3.4 項目外部次要成功因素）

進入新的領域，幾乎是沒有時間休息，耽誤了半年時間纔開始續寫這篇系列。有時候，在追隨理想的過程當中，咱們仍是要時不時停下腳本，思考一下走過的路，哪些是成功的，哪些是失敗的，本身在這個行業的發展方向究竟在哪裏。

4、項目外部次要成功因素

接上節的項目關鍵成功因素，再談一下項目的外部次要成功因素。

上節說過，一個項目一般只有一個外部關鍵成功因素。這個關鍵成功因素每每是客戶最主要的心理指望，即項目主觀上成功的認同點，離開這個認同點，項目就是作出個操做系統來，客戶也不會接受。並且這個因素在企業管理的軟件項目上一般是不可被量化和指標化的，也許你們對此有不一樣的認識，但就企業管理的軟件項目而言，好的系統對於甲方來講只是收到使用者的比較客觀的好評，至於可否提升多少績效可否節約多少成本 ，其實更多的是看企業的管理而不是軟件自己。德魯克曾在《21世紀的管理挑戰》中提過，就企業而講，企業內部數據的收集、組織、處理、分析和呈現並不能爲企業的管理水平帶來質的飛躍，基於成本會計理論創建的企業信息系統只是單純的提升了使用者的效率或感覺，從另外一個層次來說就是控制，即企業高層對企業的總體控制，而這會致使企業中層與基層不一樣程度的對抗。所以，企業信息管理項目的成功的關鍵因素歷來是一個博弈的過程，是沒法量化和指標化的。關於這個關鍵因素，咱們先打住，這裏面涉及到不少企業管理以及心理學的東東，固然這是個人我的觀點，歡迎你們來拍磚。

那麼，項目的次要成功因素又是什麼？

「在必定時間內，某種約束或條件對項目的成功有重大的風險影響，但單獨的風險不足以致使項目徹底失敗」，即項目的次要成功因素。可能很繞口，舉個例子：曹操在赤壁遭遇慘敗，但這一次戰鬥的失利不足以影響曹魏集團統一全國的戰略，只是時間上被大大延遲了。相似這樣的例子不少，舉個項目來講吧：

某連鎖企業的MIS項目，由於企業擴張較快，最近一段時間每個月要新開三家以上連鎖店，由於原有系統是面向總店-分店模式的，企業現急需將企業管理和配送層級修改成」配送中心-區域總店-分店「模式，相互之間要能靈活調配賣場資源（人、財、物），原有系統始終知足不了信息的收集、組織和協調，門店之間庫存虛高、不足的狀況嚴重。所以打算在原有系統上進行升級，信息中心通過討論，以爲最可靠的方式就是從新開發一個配送系統，並在原有系統增長配送接口方便門店與門店之間，門店與配送中心之間的調貨。

那麼按關鍵成功因素來看，這個系統的關鍵成功因素只有一個，即「新的配送系統能使各個門店及配送中心之間方便的調貨」，說白了，這句話的關鍵字是「方便」，「方便」的背後是企業的財務部要能方便的控制物流、信息流和資金流。仍是那句老話，企業的管理信息系統是一個多方博弈的過程。

回到次要關鍵因素上來，這個項目的用戶角色比較多，從上至下可分爲：總部管理層（財務、營銷、信息中心）、配送管理層（配送中心）、門店管理層（門店營銷、系統操做），每一個層面對系統的期待徹底不一樣，有時甚至是矛盾的。咱們在作軟件時講究個接口，任爾東南西北風，我只求一個出風口，這個出風口就是信息中心了，固然不少時候遇到說話上不了檯面的信息中心時，就要拉一個後面給信息中心撐腰的部門了，好在這個項目信息中心比較有數也熟悉業務，所以全部的需求一開始就肯定最終的確認只從信息中心這一個通道中得到。信息中心的W老是這個項目的甲方項目經理，和他反覆討論過不少次。

整體目標基本上確認了，就是在不影響原有系統使用穩定性的基礎，增長配送系統供配送中心使用，而且在原有系統上增長配送模塊，方便配送中心與門店，門店與門店之間調貨。

好了，那接下來是確認項目的次要成功因素，你們也能夠理解爲項目約束和重大風險。

咱們仍然能夠經過三個方面去入手，即進度、成本、質量。固然，這當中有不少溝通技巧，最重要的一點是，不要用封閉式問題開始提問，譬如」你以爲項目有哪些風險「（開放）和」你以爲項目在成本 、質量、進度上有沒有風險「（封閉），前者的提問方式更佳。由於，答案永遠在客戶那裏，若是你預設了答案的提問，那是永遠問不出來個因此然的。

乙方PM（如下簡稱PM)：「w總，這個項目若是要成功，哪些是咱們要注意的」。

w總（如下簡稱w)：」數據要準確，調貨要方便，還有就是時間上要三個月內上線完畢「

PM:"w總，這三個內容，數據準確是準確到個什麼程度呢，是精確到當天實時數據，第二天仍是幾天」（BTW:作過連鎖行業大型系統的都知道門店有個日結流程，譬如數據流中的庫存、成本、週轉指標這些都是要經過日結反映的）

w（不肯定）："能作到當天實時最好了「

PM」w總，從企業管理角度上講，固然實時是最好了，不過這樣系統架構會比較複雜，並且要求有至關的硬件投入，若是是實時數據，三個月內咱們無法保證能定期完成的，個人預計是四個半月「

w:"那就暫時不要實時了，但大家要考慮提供接口，由於同城調貨常常要查詢實時數據。目前第二天就能夠，進度不能打折扣了，你知道這個項目是趕鴨子上架，時間是不能拖的」

PM：「那調貨方便呢，大家有什麼初步想法嗎」

........

這個訪談讓PM肯定，「方便」的背後有這麼一個約束條件，即：進度上三個月的時間是很是明確的。

所以，時間成爲這個項目的一個制約因素。

 

一個項目，一般的經驗是，有一到兩個次要成功因素是很常見的，若是是三個，就要值得項目經理注意了，這個項目是否是你考慮得太多因素作爲重點了，要知道沒有哪一個項目是要求完美的，一些平衡是須要的，但不少時候，咱們每每爲了項目成功而不得不暫時忽略一些不影響全局的因素。若是項目次要成功因素超過三個，有必要與甲方再協商一下，看是否是要犧牲一些指標來完成項目，譬如我去掉一些功能，這樣能夠在x月內上線這樣的說法。博弈，項目永遠是一個博弈的過程，博弈的雙方永遠不要當成你和甲方的PM，而是你與甲方的PM一塊兒，博弈甲方企業上上下下全部的項目中要面對的角色。

若是在三個以上，恭喜你，跳進坑了，或者是你是一個太太小心的人。個人經驗是，最多兩個，三個的話還救得活，四個你要脫層皮，五個...後果嚴重。