PMBOK ：美國的項目管理知識體系

PMBOK 是Project Management Body Of Knowledge的縮寫， 指項目管理知識體系的意思，具體是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的歸納性描述。

美國項目管理學會（PMI）資格認證之因此能在如此廣的行業和地域範圍內被迅速承認，首先是項目管理自己的重要性和實用性決定的，其次很大程度上是得益於該項認證體系自己的科學性。PMI早在七十年代末就率先提出了項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge，簡稱爲PMBoK）。由於一本書不可能把項目管理知識體系的所有內容囊括進來，因此PMI製做的書稱爲項目管理知識體系指南，即PMBOK Guide，利用該指南，能夠查找項目管理相關的其它知識內容。

該知識體系指南構成PMP考試的基礎。它的初版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更爲科學的是每隔數年，來自於世界各地的項目管理精英會從新審查更新PMBOK 的內容，使它始終保持最權威的地位。

PMP證書樣本

對PMBOK指南的相關解讀，可諮詢PMI受權的R.E.P（註冊教育機構，是英文 Registered Education Provider 的縮寫）

 

地位

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因爲從提出知識體系到具體實施資格認證有一整套的科學手段，於是使 PMI 推出的PMBOK充滿了活力，並獲得了普遍的承認。國際標準組織（ISO） 以PMBOK爲框架制訂了 ISO10006標準。同時ISO 經過對PMI 資格認證體系的考察，向PMI頒發了ISO9001質量管理體系證書，代表PMI 在發展、維護、評估、推廣和管理PMP認證體系時，徹底符合ISO 的要求，這也是世界同類組織中惟一獲此榮譽的。

起源和發展

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60~70年代，從事項目管理的人們都是在實踐方面進行總結。1976年的一次會議上，有人大膽地提出了一個設想，可否把這些具備共性的實踐經驗進行總結，並造成「標準」。做爲一個議題，與會的人們會後深刻地進行思考、研究。1981年，PMI組委會批准了這個項目，組成了Matthew H. Parry爲主席的10人小組進行開發。這個小組還獲得了25個志願者的幫助。1983年該小組發表了第一份報告。這個報告中項目管理的基本內容劃分爲6個領域，即：範圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、人力資源管理、和溝通管理。這些成了PMI的項目管理專業化基礎內容。

1984年PMI組委會批准了第二個關於進一步開發項目管理標準的項目，組成了R. Max Wideman爲主席的20人小組進行再開發。1987年該小組發表了研究報告，題目是「項目管理知識體系」。此後的幾年，普遍地討論和爭取了關於PMI的主要的標準文件的形式、內容、和結構的意見。有10000多個PMI的成員和20多個其餘的專業組織作出了貢獻。

1991年、1996年前後進行了修訂，成爲如今的項目管理知識體系，簡稱爲PMBOK (Project Management Body of Knowledge )。國際標準化組織以該文件爲框架，制訂了ISO10006關於項目管理的標準。

同時PMI嚴格按照ISO的更新要求，每四年更新一次PMBOK Guide，目前已經出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版。最新的第6版正在進行最終的修訂，根據PMI最新發布的信息，PMBOK第6版將於2017年3月正式出版，2018年第1季度正式啓用。

每一次更新都增長一些能引領項目管理實戰發展的新知識。如在第2版中，增長了項目的第三個特色（漸進明細性），改進了項目管理的定義；在第3版中，提出了在整個項目生命週期中都要開展整合管理，提出了事業環境因素和組織過程資產這兩個重要概念；在第4版中，增長了收集和分析需求的內容，增長了項目經理必須具有的8大人際關係技能；在第5版中，增長了一個過程組，改爲十大過程組，新增干係人管理知識領域等。

截止今日，PMBOK把項目管理劃分爲10大知識領域，即：項目整合管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理、項目干係人管理。

第6版方向

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與第5版相比，第6版主要進行了如下調整：

調整基礎知識部分的結構和內容

取消了第5版的「第三章項目管理過程」，取而代之的是「項目經理的角色（The Roleof ProjectManager）」。在這一章中對項目經理的角色定義、影響範圍、能力和做用進行了描述。首先，從項目、組織、行業、學科內和跨學科等五個方面給出了完整的項目經理影響範圍圖；其次，引入了項目經理的「能力三角形」，即項目管理技術、領導力、戰略與經營管理；最後，對項目經理的整合做用，從過程整合、認知（知識）整合、環境整合和複雜度整合四個方面進行了說明。

調整修改了六個知識領域

整合管理：一、增長了「知識管理」的過程；二、將合同收尾與行政收尾進行了整合，都放在了「結束項目或階段」這一過程，提升了相關知識的集中度。

進度管理：一、時間管理改名爲進度管理；二、將子過程「估算活動資源」移動到了「資源管理」知識領域。

資源管理：一、人力資源管理改名爲資源管理；二、將子過程「估算活動資源」歸入進來，提升了相關知識的集中度。

風險管理：一、強調了要管理「總體項目風險」(OverallProjectRisk)；二、增長了子過程「實施風險應對」。

採購管理：取消了子過程「結束採購」，將該過程的活動放在子過程「控制採購」中。

干係人管理：一、調整各個子過程名稱，表達更加精確。

提升告終構化、標準化的程度

一、每一個知識領域的概述部分被分紅了四個部分，分別是「主要概念」、「項目管理中新涌現的實踐和趨勢」「裁剪注意事項」和「敏捷、迭代和適應性環境的方法」。

二、在IT&TO中的描述更加規範，提升了指南結構化、標準化的程度，更有利於標準的推廣應用，但對於學習者的要求變得更高了。

給出知識領域的裁剪指南和敏捷化指南

一、關於如何裁剪給出了須要注意的事項，這對於在實踐中更好地推廣項目管理的知識體系具備重要的意義。

二、針對每一個知識領域在敏捷背景下應用的注意事項和指導原則進行了闡述，對與項目管理的敏捷化應用具備重要的指導意義。

十大知識領域

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1.項目整合管理（之前版本稱爲項目綜合管理，或項目集成管理），包括6個子過程：制訂項目章程；制定項目管理計劃；指導與管理項目執行；監控項目工做；實施總體變動控制；結束項目或階段。

2．項目範圍管理，包括6個子過程：規劃範圍管理；收集需求；定義範圍；建立WBS；確認範圍；控制範圍。

3．項目進度管理，包括7個子過程：規劃進度管理；定義活動；排列活動順序；估算活動資源；估算活動持續時間；制定進度計劃；控制進度。

4．項目成本管理，包括4個子過程：規劃成本管理；估算成本；制定預算；控制成本。

5．項目質量管理，包括3個子過程：規劃質量管理；實施質量保證；控制質量。

6．項目人力資源管理，包括4個子過程：規劃人力資源管理；組建項目團隊；建設項目團隊；管理項目團隊。

7．項目溝通管理，包括3個子過程,：規劃溝通管理；管理溝通；控制溝通。

8．項目風險管理，包括6個子過程：規劃風險管理；識別風險；實施定性風險分析；實施定量風險分析；規劃風險應對；控制風險。

9．項目採購管理，包括4個子過程：規劃採購管理；實施採購；控制採購；結束採購。

10．干係人管理，包括4個過程：識別干係人；規劃干係人管理；管理關係人參與；控制干係人蔘與。

內容介紹

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項目整合管理

其做用是保證各類項目要素協調運做，對衝突目標進行權衡折衷，最大限度知足項目相關人員的利益要求和指望。包括項目管理過程有：

1） 項目計劃制定：將其它計劃過程的結果，聚集成一個統一的計劃文件；

2） 項目計劃執行：經過完成項目管理各領域的活動來執行計劃；

3） 整體變動控制：協調項目整個過程當中的變動。

項目集成管理的集成性體如今：

1） 項目管理中的不一樣知識領域的活動項目相互關聯和集成；

2） 項目工做和組織的平常工做相互關聯和集成；

3） 項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。

項目範圍管理

其做用是保證項目計劃包括且僅包括爲成功地完成項目所須要進行的全部工做。範圍分爲產品範圍和項目範圍。產品範圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品範圍的完成與否用需求來度量。項目範圍指爲了完成規定的特性或功能而必須進行的工做，而項目範圍的完成與否是用計劃來度量的。兩者必須很好地結合，才能確保項目的工做符合事先肯定的規格。

包括項目管理過程有：

1） 啓動。啓動是一種承認過程，用來正式承認一個新項目的存在，或承認一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。

2） 範圍規劃。範圍規劃是生成書面的有關範圍文件的過程，其主要輸出是：範圍說明、項目產品和交付件定義。

3） 範圍定義。範圍定義是將主要的項目可交付部分分紅更小的，更易於管理的活動。其主要輸出是：工做任務分解(WBS)。

4） 範圍審覈。範圍審覈是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目範圍的一種過程。審覈工做產品和結果，進行驗收。

5） 範圍變動控制。控制項目範圍的變化。範圍變動控制必須與其餘控制，如時間，成本，質量控制綜合起來。

項目時間管理

其做用是保證在規定時間內完成項目。包括項目管理過程有：

1） 活動定義。識別爲完成項目所需的各類特定活動。

2） 活動排序。識別活動之間的時間依賴關係並整理成文件。

3）活動工期估算。估算爲完成各項活動所需工做時間。

4） 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。

5） 進度控制。控制項目進度變化。

項目成本管理

其做用是保證在規定預算內完成項目。包括項目管理過程有：

1） 資源計劃。肯定爲執行項目活動所須要的物理資源（人員、設備和材料）及其數量，明確WBS各級元素所須要的資源及其數量。

2） 成本估計。估算出爲完成項目活動所需資源的成本的近似值。

3） 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以創建項目基線，用來監控項目進度。

4） 成本控制。

項目質量管理

其做用是保證知足承諾的項目質量要求。包括項目管理過程有：

1） 質量計劃。識別與項目相關的質量標準，並肯定如何知足這些標準。

2） 質量保證。按期評估項目總體績效，以確信項目能夠知足相關質量標準。是貫穿項目始終的活動。能夠分爲兩種：內部質量保證：提供給項目管理小組和管理執行組織的保證；外部質量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。

3） 質量控制。監控特定的項目結果，肯定它們是否遵循相關質量標準，並找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結果包括產品結果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。

項目人力資源管理

其做用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：

1） 組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責和彙報關係。其主要輸出是人員管理計劃，描述人力資源在什麼時候以何種方式引入和撤出項目組。

2） 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，並投入工做。其主要輸出是項目成員清單。

3） 團隊建設。提高項目成員的我的能力和項目組的總體能力。

項目溝通管理

其做用是保證及時準確地產生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：

1） 溝通計劃。肯定信息和項目相關人員的溝通需求：誰須要什麼信息、他們在什麼時候須要信息以及如何向他們傳遞信息。

2） 信息傳播。及時地使項目相關人員獲得須要的信息。

3） 性能彙報。收集並傳播有關項目性能的信息，包括狀態彙報、過程衡量以及預報。

4） 項目關閉。產生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。

項目風險管理

其做用識別、分析以及對項目風險做出響應。包括項目管理過程有：

1） 風險管理計劃。肯定風險管理活動，制定風險管理計劃。

2） 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，並將每種風險的特徵整理成文檔。

3）定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發生可能性，並進行風險排序。

4）定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發生可能性，並據此獲得整個項目風險的數量指標。

5） 風險響應計劃。風險相應措施包括：避免、轉移、減緩、接受。

6） 風險監控。整個風險管理過程的監控。

項目採購管理

其做用是從機構外得到項目所需的產品和服務。項目的採購管理是根據買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對於執行機構與其餘部門內部簽定的正式協議，也一樣適用。當涉及非正式協議時，可使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：

1） 採購規劃。識別哪些項目需求可經過採購執行機構以外的產品或服務而獲得最大知足。須要考慮：是否須要採購，如何採購，採購什麼，什麼時候採購，採購數量。

2） 招標規劃。將對產品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規劃涉及支持招標所需文件的編寫。

3） 招標。得到報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從將來的賣方中獲得有關項目需求如何能夠獲得知足的信息。

4） 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據評估準則，肯定供應商。此過程每每比較複雜。

5） 合同管理。

6） 合同結束。完成合同進行決算，包括解決全部未決的項目。主要涉及產品的鑑定，驗收，資料歸檔。

干係人管理

項目干係人管理用於開展下列工做的各個過程：識別能影響項目或受項目影響的所有人員、羣體和組織，分析干係人對項目的指望和影響，制定適合的管理策略來有效調動關係人參與項目決策和執行。干係人管理還關注與關係人保持持續溝通，以便了解干係人的須要和指望，管理利益衝突，解決實際發生問題。應該把干係人滿意度做爲一個關鍵的項目目標進行管理。包含的的項目管理過程有：

1）識別干係人。識別能影響項目或受項目影響的所有人員、羣體和組織，以及別項目決策、活動或結果影響的人、羣體或組織，並分析記錄他們的相關信息的過程。

2）規劃干係人的管理。基於對干係人須要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調動干係人蔘與整個項目生命週期的過程。

3）管理干係人蔘與。在整個項目週期中，與干係人進行溝通和協做，以知足其須要與指望，解決實際出現的問題，並促進干係人合理參與項目活動的過程。

4）控制干係人蔘與。全面監督項目干係人之間的關係，調整策略和計劃，以調動干係人蔘與的過程。

綜述，每一個項目都有干係人，他們受項目的積極或消極影響，或者能對項目施加積極或消極的影響。有些項目關係人對項目的影響有限，有些可能對項目及其結果有重大影響。項目經理正確識別併合理管理干係人的能力，能決定項目的成敗。