技術人攻略訪談三十八|許式偉：十一年逆流順流，首席架構師到CEO

文：Gracia (本文爲原創內容，部分或全文轉載均需通過做者受權，並保留完整的做者信息和技術人攻略介紹。)

導語：本期訪談對象@許式偉，七牛雲存儲CEO，國內Go語言圈領軍人物，ECUG社區發起人。許式偉的經歷很有傳奇性，大學時就有「C狂」外號的他，憑一份手寫簡歷成功應聘金山，兩年後成長爲首席架構師，領導WPS 2005長達3年的研發。2006年，公司從軟件向互聯網轉型，許式偉創建金山實驗室，以技術總監身份主導分佈式存儲開發。2009年加入盛大創新院，成功推出盛大網盤和盛大雲以後，於2011年創立七牛雲存儲，專一企業級存儲服務。

在某技術大會的間隙，我第一次見到許式偉。連日出差展轉，他看上去略微有些疲倦，並沒有CEO的架子，只是話極少。我以爲有些冷場，怕被他拒絕，硬着頭皮稀里嘩啦說了一堆。素知他低調，不曾想技術範兒到如此，因而生出很多好奇：在技術上追求極致的人，不免會陷入自個人世界而不自知，他在工做中到底會怎樣思考及行事？心裏與現實世界的鏈接又是如何創建？從技術大牛到創業公司CEO，產品、市場、管理的坎，分別都是在他職業生涯的哪些階段，用什麼方式跨過去的？

帶着這些疑問，我細細看過了他曾經的演講和採訪，不由平添許多佩服。敏於思考、勤於實踐、不迷信權威、不盲目跟風，早在許式偉求學階段，就已經發展出獨立的心智模型，並在對理性世界的探索中臻於成熟。從他的行爲決斷中，能很容易找到心裏自信的痕跡，例如在Go語法特性還未穩定時，就選其做爲七牛服務端的主體語言。這些異於常人、甚至看上去冒險的決定，當你足夠了解他以後，自會明白背後的深思熟慮。一我的的心智模型，到底會在多大程度上決定他的將來走向？斷斷續續，我寫下3209字，包含了71個問題的提綱，決心把這好奇窮盡。

在另外一場技術會議舉辦地的酒店大堂，我和剛結束完演講的許式偉碰面，他中午纔到北京，次日一早要回上海。咱們從下午4點40分，一直聊到晚上10點，其間他還藉着吃飯時間安插了一場面試。層次分明的忙碌中，能看出些他平日的行事風格。創業3年，從精於底層技術，到把核心技術產品化、服務化，再到讓15萬企業用戶爲此買單，許式偉帶領七牛，在競爭激烈的雲計算領域闖出了一條新路。

這同時也是一個典型技術人的理想實現之路。扛過國產軟件研發的大旗，忍受過在Office和盜版夾擊下的艱難求生，經歷過公司轉型和我的轉型交織的洗禮，軟件時代的技術人註定逃不開在逆境中成長的命運。曾奮鬥在同一戰壕的金山人大多進了遊戲行業，許式偉卻始終獨愛基礎研發。從產品掌舵人，到公司掌舵人，他已逆流而上行了十一年，在轉向順流的下一站，等待他的會是責任更重的行業掌舵人。

注：本文大部分觀點及內容屬首次發表，訪者在其它場合闡述過的重要觀點，在文中以標註形式給出。

技術人攻略：七牛是國內第一家選Go語言作服務端的公司，你也曾屢次談到選擇Go的理由，創業公司作這種重大決策要冒很大風險，能不能談談作這些決策背後的思路？

蠻多人質疑七牛，爲何早在2011年，Go的語法還沒徹底穩定下來的狀況下，選擇Go做爲存儲服務端的主體語言。這種看上去激進和冒險的決定，實際上通過了嚴格的論證過程，並非隨意爲之。我一直認爲：選擇和信息的對稱程度有關係。當你越不瞭解一個東西，越會趨向選擇保守性的方案，而當你對某個領域瞭解得足夠透徹，你的決策過程會很是天然。

我作決策前，會先試圖瞭解整個背景，看別人通常怎麼作，有哪些新興的idea，這些idea是否是靠譜，若是我來作，會傾向於往哪一個方向走。當你深刻研究了新技術的思考方式，以及它要解決的問題，就會知道它和本身要解決的問題有多大的相關性。這就要求你具有嚴謹的思惟方式，在不少人眼裏，嚴謹是古板的，會扼殺創新。但在我看來，嚴謹不是創新的對立面，而是創新的基礎。奇思妙想再好，若是不通過嚴謹的推理過程，就沒法變成行動力。用這樣的方式分析，有可能會出現一些比較大膽的選擇，但其實並非隨意決定。若是你僅僅知道一些名詞，不瞭解背後的具體原理，必然會傾向於選最保守的方案。

我曾屢次公開分享過Go語言的亮點，包括它的併發編程模型、對軟件工程的支持，以及對編程哲學的重塑。在我看來，Go對併發與分佈式的支持算不上特別，全部新興的語言也都有工程化的思想，因此編程哲學的重塑纔是Go語言獨樹一幟的根本緣由，其它語言仍難以擺脫OOP或函數式編程的烙印，只有Go徹底放棄了這些，對編程範式從新思考，對熱門的面向對象編程提供極度簡約但卻完備的支持。Go把其全新的編程理念，稱爲面向鏈接的語言。做爲一名老程序員，我認爲Go的編程哲學獨具魅力，超越其它新興語言。

前VMware雲平臺的首席技術官Derek Collison，曾在2012年斷言Go語言將在兩年內製霸雲計算。我認爲他的說法略有激進，但和實際的發展趨勢吻合，Docker、CoreOS等新的雲計算基礎設施都基於Go。在我看來，Go是互聯網時代的C語言，不只會制霸雲計算，10年內將會制霸整個IT領域。

技術人攻略：你這種不迷信權威，獨立思考的思惟方式，是從何時造成的？這種思惟方式給你帶來了哪些益處？

從初中起，我就發現大人們有時也會作出不可理喻的決定，因而開始有了獨立思考的習慣。核心就是一句話：凡事都要問個爲何，要有打破沙鍋問到底的精神，不可人云亦云。因此在學習的時候，我不喜歡簡單地去記老師教的結論，而是用推演的方式，研究書上的公式和理論究竟是怎麼來的。

進大學以後，接觸到《理論物理》這門課，學到拉普拉斯方程，能解高中全部物理問題。這個方程給了我很深的觸動，牛頓經典力學幾個公式看起來並無推導關係，但其背後卻原來有很是天然的內在關聯。

另外一門《現代數學》也讓我受益很深，它對多維幾何、羣論、分形學、混沌理論等比較現代化的數學分支都有涉獵。其中分形幾何其實是一門數學和計算機圖形學的交叉學科，讓我很想往深去挖，因而把圖書館全部關於分形和混沌的書都看了一遍，還寫了一個程序，把接觸過的分形模型都用計算機模擬了一遍。

這兩門課讓我看到了許多事物從不相關到相關的內在聯繫，也推進了我去思考和探究背後的緣由。久而久之，我發現從某種意義上看，這個世界沒有學科之分，計算機、代數、物理，並無很是明顯的邊界。

這種思惟方式對我後來的工做有很大影響，舉個例子，蠻多人會認爲，存儲不就是把東西存到磁盤裏嗎，跟數學有什麼關係呢？實際上往高深去作，存儲系統和數學有很是緊密的關聯。一般的存儲服務要保證數據不丟，必須存多份，存多份就會增長存儲成本，經典的3副本存儲，冗餘度是3。想用更低的成本去存，就要用到域代數。

域代數遵循天然代數的加減乘除規律，但數據值控制在有限區域，無論怎麼算，結果都在0到255這個域裏面，因此叫域代數。存儲文件能夠認爲是0到255的一個序列，舉個例子，一個100K的文件拆成10份，每份是10K，存在10個地方，但文件仍然是一份。這時候用域代數裏的加法（其實就是計算機中的異或操做），從這10份數據裏取出一份校驗數據，數據變成了11份，它的冗餘度是1.1。這是一種基於校驗碼的存儲方式，成本比較低，但效果和雙副本差很少，其中任何一個數據丟了，都能恢復回去。

利用域代數下降成本，在存儲領域是發展的必然方向，七牛的存儲2.0已經採用了這種方式。由此能夠發現，任何一個方向的技術要作到頂峯，都必須橫向地去理解，由於世界上全部的事情都有關聯。想要對雲存儲理解得更透徹，你必須理解整個世界，而不光是雲存儲。因此學技術其實是不能專精的，在專精的過程當中遇到瓶頸，就要往廣度方向去挖掘。

技術人攻略：除了用域代數下降存儲成本，存儲的將來還會有哪些趨勢？

從下降存儲成本的角度看，算數冗餘已經在算法上作到了比較極致的情況，存儲領域接下來的突破，應該發生在材料科學上。生活中各類東西都在電子化，現實世界會逐步映射到比特世界，若是以這種方式瘋狂使用，必然會面臨能源危機。如何能讓存儲系統在常溫、不耗能的狀況下運行，是接下來咱們要面臨的一個重要問題。

可能你們會以爲七牛談這件事有點奇怪，但我卻認爲未必。創業是一個不斷下降不肯定性的過程，剛開始創業的時候，充滿了各類不肯定性和不可控性，但不能停滯不前。這個過程當中最麻煩的，是不能把本身當作必須怎樣作，要徹底放空，不從各類可能性上去限制本身。至少走一步，大不了發現錯了回頭，其實也不晚。

若是七牛真要把存儲作到極致，必定會往材料這個方向走，由於它關係到咱們能不能把存儲作長久。固然現階段，材料不是咱們首要的關注點，咱們的重點是針對客戶的訴求點，解決數據應用層面的問題。

以前網盤一直在打存儲配額戰，但都停留在把用戶的數據存下來，沒把它們用起來，因此網盤的用戶粘性很低，這也是我放棄作網盤產品的其中一個緣由。直到如今我仍然看好我的雲存儲的市場潛力，但我相信最後的產品形態不會是網盤，應該是更加垂直化的、由場景驅動的、讓數據流動起來的一種形態。

存儲領域真正的戰爭發生在應用層面，在數據量愈來愈大的狀況下，全部公司都會面臨數據管理的難題。數據必定要流動起來纔會產生價值，若是僅僅解決存儲，數據最終留在七牛的可能性不是特別高。七牛會對針對數據的使用場景，幫助客戶作標準化處理，實現數據價值的最大化。例如目前存儲最多的數據是圖片，圖片用戶的典型使用場景，是須要不一樣尺寸的縮略圖，咱們提供了這樣的功能，用戶就省心多了，不用去重複去建設這個過程。

技術人攻略：回顧一下你的過往經歷，畢業後僅用2年時間，就成爲WPS的首席架構師，這個過程是如何實現的？

金山在管理上給員工較大的自由度，因此我的的成長空間也挺大。我2000年加入金山，實習期間參與了WPS Office 2001的開發。分配給個人任務，是軟件的讀盤和存盤模塊。這個模塊當時的重要性並不那麼高，它看上去簡單，但我發現其中有很多有意思的挑戰。挑戰之一，是要求你理解軟件的全部功能，以及每一個功能的數據表達方式。這讓我無心中觸及到一個軟件系統最核心的東西——數據。順着這條線索，我研究了微軟Office各個功能模塊的數據存儲方式，並把一些有趣的實現方法分享給同事們，他們會吸取其中有益的部分，據此修改原有軟件的設計。

湊巧的是，一年以後，金山開始研發WPS 2002。新版本被稱做「格式兼容之戰」，爲了實現對微軟Office文件格式的兼容，I/O成了戰略層面的技術，存盤功能從邊緣模塊，一下變成了整個WPS研發的核心模塊。從2002年末，我領導WPS總體架構設計，開始了WPS 2005長達3年的研發。

隨着對存儲更深刻的理解，咱們在軟件架構層面作出了創新，引入了一個數據層，抽象出全部數據的存儲過程。數據層誕生以前，傳統的「撤銷/重作」功能，經過對命令的反操做實現。這種作法很是笨重，全部新開發的功能，都必須考慮反操做怎麼作。而數據層帶來的好處，是讓全部的數據自然可回滾，能夠輕鬆支持多版本存盤、Undo/Redo（撤銷/重作），以及各類異步操做。

這個創新並非對微軟的簡單模仿，其靈感來源於對增量存盤的思考。Office有個「快速存盤」概念，用戶正在編輯的內容，若是已經存過了一次盤，修改事後再次存盤，只須要在原來基礎上補加數據。至關於對同一個文件，存了兩個版本的數據。我想既然能夠作快速存盤，那麼就沒必要關心用戶到底作了幾個操做，要實現撤銷和重作功能，只須要基於數據狀態作前進和回退便可。

數據層的架構大大下降了研發的複雜度，在當時的金山起到了很是重要的做用。看上去，我像是很幸運，作的東西從邊緣模塊變成了核心模塊。我相信以前不少人接觸過存盤，但有多少人深刻思考過其中的原理呢？我始終認爲，任何一件事情，想要作到極致，必須把它當成一個學科來研究，把它琢磨透。假設這個東西很好玩，思考若是要把它作到極致，最終應該是什麼樣子。若是僅僅當成一個簡單的任務完成，能取得的成果會頗有限。

技術人攻略：你曾說過，金山向互聯網轉型的這個階段，也是你本身職業生涯中很痛苦的階段，你是如何度過的？

2006年是我職業發展的一個分界點，以前專心致志作WPS，沒有任何二心。但在這一年，我遇到了瓶頸，對本身如何往下走，感到十分迷茫。國內軟件業由於盜版盛行，生存堪憂，WPS雖然有很多用戶，但並無取得商業上的成功。從2002年起，我已經開始負責WPS的總體架構，但職位上的提高並無帶來任何成就感。若是產品沒法讓最終用戶買單，從某種意義上說，你的價值並無被認證。

中國軟件產業被盜版打擊得根本起不來，而互聯網能自然抑制盜版，金山蠻早意識到這一點，開始探索辦公軟件的互聯網化。遊戲是第一個從軟件變成互聯網的服務，遊戲能成功轉身，很重要的緣由，是由於單個遊戲自然有生命週期，下個遊戲不提供單機遊戲，用戶天然也會接受。辦公軟件是工具，必須沿襲用戶的習慣，互聯網化相對難不少。若是僅僅把辦公軟件在Web上作一套，可以爲用戶提供什麼新的價值呢？辦公互聯網化，最終必須顛覆原有形態，而不是作一個Web上的WPS，但在當時，咱們實在找不到更好的方式。

2006年是我成爲產品人的開始，一會兒感受到光有技術真的不行，必須理解業務及其運做方式，思考產品和商業的關係。爲了拓寬眼界，我一方面普遍參加行業裏的會議、沙龍，找不一樣朋友聊產品方向；另外一方面，我作了一個技術社區ECUG，探討Server端相關技術演進。這期間，我逐漸跳出辦公，橫向接觸其它領域。

在苦苦思索辦公軟件的將來方向時，我開始研究搜索引擎，順着這條線，發現分佈式存儲的技術門檻相對較高，而且有可能發展出獨立的商業模式。當時移動互聯網正處於萌芽期，雷軍已經開始投資這個領域的初創公司。我認爲手機一旦開始流行，鍵盤就不會再是人與人交互的主要形式，圖片、語音、視頻等富媒體會成爲潮流，這將致使將來存儲的需求出現爆發式增加。

雖然已經肯定了新的方向，若是想以此創業，又感受本身仍是太技術化了一點，欠缺的東西不少，獨立創業的難度蠻高。當時有兩個選擇，一是去剛成立的Google，但仍然是作桌面開發（Google Desktop），不符合我將來的發展方向；二是留在金山，成立金山實驗室，可自由探索新產品，這顯然更符合個人發展預期。

技術人攻略：後來你離開金山去盛大，又經歷了哪些故事？

金山實驗室成立的初衷是作一個偏孵化器的機構，能夠脫離開WPS既定方向，借鑑Google 20%自由時間的管理方式，作一些全新的產品探索。因而先從內部拉了幾位志同道合的同事，從零開始組建團隊，頂峯時期差很少有10人。早期咱們的步子不敢邁得太快，產品重點放在分佈式存儲研發，並承接了金山一些內部項目，好讓本身的存儲產品落地。

這樣作了一年，發現20%的自由時間執行得不如預期，同時高層有一些很差的聲音，認爲這個部門短時間難以見到利益。我以爲有些沮喪，感受本身若是一直留在珠海，眼界仍然難以打開，就算受到領導的信任，以當時的狀態，也作不出特別像樣的東西，因此最終仍是離開了金山。

離開金山後，個人第一個嘗試是加入百度，發現從技術人的角度，我在這裏能得到的東西，和金山並無太大差異。短暫停留了3個月後，於2009年加入盛大創新院。盛大創新院也作新產品孵化，和金山實驗室的區別在於，它是盛大高層的戰略佈局，投入的支持力度大不少，因此一時間吸引了很多技術領域的牛人加入。

盛大最初的理念很吸引人，但在早期，就已經有跡象能看出來它作不成。我提了很多意見，但並無帶來任何改變。問題之一是樣板還沒樹立起來，就急速擴張。急於建立搜索院、雲院、語音院、多媒體院等一批機構，並想讓我去作雲院院長。我對本身的定位是創業者，院長是一個創業扶持角色，我並不感興趣，何況本身沒在產品上成功過，怎麼去扶持別人呢。

問題之二，整個創新院的扶持職能一直沒有造成，某些作法甚至對創業有抑制做用。好比機器申請須要走較長的審批流程，不能很快到位；團隊負責人對招聘沒有決策權，必須達到必定能力等級，由創新院的招聘體系經過才能進人。對創業團隊來講，招聘應該是找到最合適的人，不可能要求全部人都很強，總要有人作dirty一點的活；另外，公司內部採用「收稅」式管理辦法，除了投錢讓你作本身想作的事情外，還得作公司賦予的一些事。蠻多團隊都被牽着鼻子作這個、作那個，最後成爲項目組，幹出許多莫名其妙的事情。

我很是堅定要作存儲，最初是給內部孵化的公司提供存儲服務，盛大文學就是咱們的種子客戶。緊接着對外推出了盛大網盤，這是個把存儲落地的好機會，並且不用受制於其它團隊的發展。接下來由於高層的決策，咱們被合併到盛大雲，和另外一個作虛擬化技術的團隊合起來，提供相對完整的雲服務。我在盛大雲成立後沒多久就離開了，就決定本身作七牛。

技術人攻略：七牛創立過程當中遇到過哪些困難？你怎麼看待雲計算領域的競爭？

七牛2011年6月正式成立，一開始的產品方向是網盤，9月中旬產品發佈，10月決定轉向底層存儲，期間就花了一個月思考。這個決定作得很艱難，但從公司的核心競爭力考慮，必須作調整。緣由之一，當時國內雲計算環境還不夠好，七牛若是作網盤，很難找到一個第三方存儲供應商。同時作底層存儲和網盤應用這兩件事，精力上會有較大的分散。

緣由之二，團隊的基因偏極客，對終端用戶並不那麼瞭解，若是不清楚用戶的喜愛和習慣，很難作出打動他們的產品。程序員是咱們很熟悉的羣體，因此權衡之下選擇了雲存儲這條路。

今天的創業者很難避開巨頭，舊有的坑都佔完了，要想佔新的坑，就得顛覆既有市場。從某種意義上看，巨頭並無那麼可怕，它的業務是既成模式，行動也已經很緩慢。但巨頭是大象，創業者是螞蟻，螞蟻必須讓本身的運營效率更高，纔有可能和巨頭一搏高下。新興的雲計算爲何會是將來，由於它能幫助創業者和巨頭競爭，讓創業者更敏捷、快速，而不是本身造輪子。

如今不少人提到雲，會把七牛放到雲以外，這對咱們不是好事，但對於起步階段的公司，也不算壞事。七牛作雲存儲，是經過一個很窄的點去切入市場，和其它競爭者造成明顯的差別化。若是一上來就被強大對手盯上，確定是有害的。最終咱們必定會和阿里雲、百度雲、騰訊雲等巨頭髮生正面競爭。也許是明年，也許是後年，但它必定會發生。

今天我對競爭的考慮比之前要成熟，在金山的時候，眼裏光盯着微軟，這實際上是不對的。任何一個新興的東西，都在顛覆舊有的秩序。真正的思考應該關注：用戶羣體爲何須要咱們？以及咱們到底在顛覆什麼？而當時咱們眼裏只有和微軟的競爭，若是把眼光放到提高辦公效率的角度，未必會去作Word，Excel和PPT這樣的軟件，也許會作出徹底不一樣的產品形態。

今天作雲計算也是同樣，咱們不該該狹義地盯着亞馬遜，不然就跟10年前盯着微軟沒區別。沒必要太關注眼前的競爭，而應該考慮你到底要作什麼，再考慮你應該如何作。我雖然不知道將來的IT是怎樣的，可是確定不會是如今這樣，顛覆者會以全新的形態，出如今全新的領域。

雲計算領域最大的競爭，是來自於老的思惟方式和新興思惟方式的競爭。雲計算要顛覆的是傳統IT，在萬億的市場規模裏，雲計算才佔到一小部分而已，顛覆的整個歷程至少會花費10年。在任何行業的早期市場，正面競爭公司之間的競爭態勢都不是關鍵，由於你們在共同培育市場，只要雲的理念被更多人接受，你們都能得到一杯羹。

技術人攻略：從技術到管理是一道坎，你從何時開始對管理產生興趣？

七牛創立第三年，團隊擴張到百人規模，我才真正開始思考管理。以前團隊規模並不大，小team天然而然會造成好的協同方式，若是爲了管理而管理，反而會下降效率。研發管理裏面有個概念，叫作：不要過分優化。企業運營過程也相似，你得觀察公司當前的門檻是什麼，有針對性地去作優化。

創業團隊發展必然通過研發、營銷、管理這三大門檻，創始人在不一樣階段，關注的側重點會有所不一樣。開發階段關注的重點，是研發效率問題；接下來的重點是營銷，讓更多人知道你的產品；第三階段則要關注如何在人數擴張的狀況下，仍然保持團隊間的協同效應。

如何能構建出一個協同良好的團隊，近期我在Qcon上海作了一次分享，主題是「追求自組織的團體」，其核心思想有兩點：第一，用自組織團隊取代自上而下的組織架構。第二，用服務認知取代工種認知。

關於第一點，若是企業的經營方式是一門學科，那就得研究這門學科的前進方向，龐大的組織體系並不必定是最優化的運做結構。傳統團隊按照職能分爲設計團隊、產品團隊、研發團隊，而我但願能按照要完成的目標，搭建出全職能的小團隊。而且團隊成員可自行選擇、自發造成、相互欣賞，而不是由上級強行組建，以保證協做的通暢性。即便是萬人規模的大公司，理論上也能夠分爲幾十個全職能小團隊進行管理。

第二點，工種認知並不重要，這是結合我本身的發展經歷得出的思考，我爲誰提供服務的認知，比我是哪一個領域的程序員更重要。舉個例子，若是你對本身的定位是「Go程序員」，將來出現一臺能自動寫Go程序的機器，你就下崗了。工種就是蛋白質機器，越老越不吃香，不少人認爲本身到三十歲以後就不能作程序員了，緣由就是基於工種認知。

相反，若是我對本身的定位是作服務，那麼在行業待得越久，對這個行業就越瞭解，個人價值就越大。技術人員實際上是有行業之分的，金融、雲計算、辦公領域的程序員，面臨的問題不同，思考問題的方式也有較大差別。

工種認知就是接受任務，服務認知首先要知道本身的代碼有人用纔有價值，在這個過程當中，你就得去思考我爲何要作這個服務？爲了把服務作好，要作哪些功能？某個功能爲何會受到用戶羣的歡迎。這實際上是一個產品意識，會讓你開始思考原來未曾想過的東西。任何工種的人，都應該有產品意識，全部的人都是產品經理的概念，落實到最終執行，就是弱化工種意識，把服務放到最核心的維度。

從這個角度出發，我不太喜歡「全棧程序員」的概念，全棧背後仍是工種認知。這個世界上不存在全才，每一個人都有本身的特長，一個團隊離不開相互配合。我更傾向於「補位意識」，若是短時間招不到某方面的人，有可能的話，我本身去補上，而不是爲了全棧而全棧。

技術人攻略：許多創業公司都面臨招聘困難的問題，你如何解決這個難題？

初創團隊得到的承認畢竟不像巨頭那麼多，招聘難這個問題，還得從自身出發，去尋求突破。一方面，初創團隊應該把招聘當成市場推廣和品牌宣傳的機會，獲取應聘者承認。想清楚你對人才的吸引力在哪裏，想清楚你須要什麼樣的人。讓每個進來的人靠譜，比讓更多人進來更重要。

另外一方面，我認爲remote的工做方式，在將來會愈來愈流行。七牛全部的生產資料都放在網上，理論上只要員工從任何一個地方接入網絡，均可以遠程辦公。遠程協同、遠程電話、遠程會議系統也愈來愈成熟。若是在分佈式工做的狀況下，還能保持很高效的協做能力，天然能跨地域獲取人才。

七牛目前有一個純remote的研發團隊，六、7名團隊成員分佈在北京、杭州和上海。目前看來，這個團隊的工做效率很高。《Remote》那本書裏也提到一個觀點，一旦開始遠程辦公，你的管理重點會從監控員工的上下班時間，天然而然轉爲關注他們作了什麼事，產出了什麼。因此我傾向於將來有更多人remote。

我本身很喜歡到不一樣的城市生活，生在浙江，大學在南京，工做後在珠海、北京、上海生活。對我來講，到一個新城市並不痛苦，而是很是新鮮的事情。固然如今有家庭，搬家會更麻煩，但我仍然但願能到不一樣城市看看。將來這或許是一種新的生活方式，人們在不一樣城市工做，體驗不一樣的生活，只要工做幹得開心，作一個「流浪人」也何嘗不可。

技術人攻略：作CEO以後，你怎麼平衡本身的時間？

創業這件事情佔據了愈來愈多的時間，以致於個人業餘愛好愈來愈少。我曾在北京待了6個月，在那6個月裏，我很喜歡登山。可是上海沒有山，因此這個愛好已經被壓抑了好久。

其實我想作的事挺多的，可是人一生得先幹好一件事情。七牛今天剛走了第一步，離成功還有很是大的距離，在這件事沒作完的狀況下，個人時間必定會花在這上面。

我其實不太像CEO，你能想象的不少瑣事，我都外包給了同事，這是蠻多人羨慕個人地方。但惟有一件事必定不能放，就是產品。我一直認爲，這個時代的CEO必須是首席產品官，你得知道用戶在想什麼。脫離一線短時間問題不大，但長期必定會出問題，由於全部決策的依據必定是來自用戶的反饋，若是離開了這個重要的信息來源，想法可能會和現實出現較大差距。

對CEO來講，一是確保產品方向正確，二是確保整個公司的運做機制足夠高效。想了解公司當前的最大瓶頸，只能從一線得到信息。接觸一線倒不是必須親自去編碼，我會review代碼，以瞭解公司的研發效率是什麼水平，還有什麼樣的提高空間。更多的自主權會留給員工，但我但願能參與進去，得到一線的反饋。離員工越遠，決定就越盲目。

技術人攻略：你從草根創業者成長起來，怎麼看待社會上升通道的抑制？

社會上升通道受抑制，一方面緣由在教育，中國的教育體制偏命令式、填鴨式，告訴學生們一堆知識，而不是激發學生思考背後的爲何。這種扼殺創造性的教育方式，把大多數人教育成了平凡的人，致使整個社會的創新能力不夠。教育形成的思惟僵化，致使了上升空間的抑制，而不是真的有人遏制了你，不讓你上升。

另外一方面，政府資源整個偏向大公司，對創業的扶植力度不夠。從美國社會發展來看，整個社會的創新力，是要靠無數小公司顛覆大公司的過程去實現，企業家精神是美國社會快速發展的根本緣由。美國政府努力去政府職能化，甚至連造火箭這樣的事，都是民營企業在玩。中國距此還有很是遠的距離，政府應該從提高整個社會的創造力的角度，提高人民的幸福指數，從而提高國家競爭力。

蠻多人反感現行的教育體制，但雖然意識到問題，仍是不免跟隨這種步調，懼怕找不到更好的方式。從某種意義上來講，是冒險精神不夠。我喜歡反過來思考，看冒險的機會成本是什麼，若是機會成本並不高，那爲何不試一下呢？如今那麼多人創業，也正是由於創業的機會成本蠻低。在中國創業是Hard模式，但整個環境靠着創業者的不斷努力，逐步爭取了過來。時代必然經歷這樣的變化，過期的機制必定會被淘汰，天然而然，人也會變。你們不該該作一個憤青，而要看到困難裏面孕育的機會，與其抱怨，不如花點精力去作你以爲能讓這個社會變好的事情。

我一直認爲，你能夠用任何方式去賺錢，但你從事的職業，必須讓本身感到開心。若是你選了一個比較高薪，但本身一點都不感興趣的工做，天然不可能有太多獨特的看法，長遠的發展前景會很是有限。若是你喜歡本身作的事情，天然而然會下功夫深刻琢磨，樂趣纔是你發揮創造力和達到必定高度的真正前提。

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做者介紹：

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