像諮詢師同樣思考---走出軟件做坊：三五我的十來條槍 如何成爲開發正規軍（三十一）

我一直在想辦法提高管理軟件的銷售價。

在軟件產品方面，分了高級版、標準版、簡化版。而且引入了測試，提升產品質量。引入了文案，製做了產品白皮書、操做幫助說明、安裝說明、配置說明、維護說明、新版本更新說明、操做視頻、演示版。在軟件UI方面，引入了美工。在實施方面，引入了金牌實施顧問、銀牌實施顧問、銅牌實施顧問。在服務支持方面也亦然。一切的一切，都旨在一個產品，面對不一樣層次的客戶進行裁減組合，銷售不一樣的價格，提供不一樣的服務項目與質量，與客戶所指望的目標和所付出的金額成正比。

可是，企業管理軟件，軟件是一種形式，而管理方法纔是最重要的。而這套管理方法，是用EXCEL來貫徹，仍是用軟件來貫徹，差別性並不大。EXCEL和軟件都只是一個工具而已，在管理方法的過程當中來收集處理輸出統計分析數據而已。

有人說：EXCEL怎麼能和管理軟件相比呢。嗯，你們可能會注意到，企業不少時候的業務在拿EXCEL處理，並無用軟件。並且如今有一些公司，專門拿EXCEL、infopath、sharepoint作一些中等複雜的管理軟件，在蠶食着企業管理軟件這塊蛋糕的一部分。複雜的企業管理軟件，確實不是EXCEL之流可以勝任的。可是，複雜的企業管理軟件也不是大部分企業管理軟件開發商可以作的。因此，大量的企業管理軟件開發商在作着中等複雜甚至簡單增刪改查的一些系統，而這些軟件系統偏偏和EXCEL、infopath、sharepoint的市場是大部分重合的。這也就造成了在企業管理軟件開發領域，OA廠商、工做流廠商、業務平臺廠商、ERP廠商、CRM廠商，全在爭食同一塊市場，打的稀奇古怪，讓外人看的奇怪，怎麼這些廠商都能加入企業管理軟件開發領域？其緣由就在於此。也就是這個緣由，不少企業拿企業管理軟件和EXCEL比。EXCEL是網上能夠隨便下的，5塊錢一張光盤的。而企業管理軟件，你比比看，你能最貴賣多少錢？這也就是近年來企業管理軟件愈來愈價格低的緣由。尤爲是企業管理軟件，技術性要求並不高，通常會個SQL增刪改查就能作，有個客戶關係就能籤個合同作，因此價格不低纔怪。

因此，拼軟件，這個競爭價值已經不高了。價格在持續走低。你報十萬，人家兩我的的草臺班子，人家報2萬。你們都有客戶關係，你這個報價怎麼能和人家兩我的的草臺班子血拼成本呢？

而管理方法，倒是許多作管理軟件的弱項。管理軟件公司沒有管理，這是業界好久的一個自嘲笑話。

不少人跟我要討論管理，抱怨他們公司管理水平低。但管理水平低，表如今什麼方面？優秀的、能比如今的管理方法優秀一步的管理方法是什麼？與現有管理方法能改良契合的管理方法是什麼？我反問過不少人，不少人都說不清楚。

不少人也作着企業管理軟件，我每逢問他們：大家這套管理方法比大家客戶的管理方法有何先進之處？你能爲我講講大家這套管理方法嗎？

不少人聽到個人問題懵了。他們雖然作了多年的企業管理軟件，可是歷來沒有這樣想過這個問題。管理方法？

對，管理軟件怎能沒有管理方法呢？

他們非常尷尬：咱們只是按照客戶的需求來作。能讓他們用起來，能讓他們用的方即是咱們的目標。你即便有管理方法又如何？客戶根本不會接受你的管理方法。客戶有本身的管理方法。咱們只須要給他們開發他們想要的功能。

說了半天，好像軟件就是軟件，管理就是管理，而這個管理軟件，這個名詞，太奇怪了，原本要把管理+軟件捏在一塊兒，如今卻沒法捏合在一塊兒。

因此說，管理軟件，要有競爭力，必然是在管理方法上競爭。這是目前能提升軟件售價的惟一出路。

因此，我主張籌建諮詢部門。不爲別的，只爲能提升軟件售價、軟件競爭力。固然，在適當時機，還能有獨立的諮詢單子能夠作。但這種諮詢項目的機會，是一定依附於咱們的軟件產品。畢竟咱們不是正宗的諮詢公司，咱們給客戶釋放的形象一直是行業軟件提供商。就如同IBM很難變成迪斯尼同樣。

諮詢部門要作的第一步就是提煉軟件中的管理方法。

企業的管理方法，不少作管理軟件開發的心中卻沒有這個概念，由於他們大可能是開發出身，並且思惟老跳不出開發這個圈子，作行業軟件開發，就是用心深刻的到客戶一線去了解客戶現狀瞭解客戶需求，他們沒有方法，只有經驗。

其實，企業的管理是有方法的。在諮詢行業，要梳理提煉企業管理方法也是有其本身的諮詢方法。

在諮詢方法中，有幾個方法，我給你們一一列舉後進行解釋。我不是專業的諮詢人員，因此說的話也不是諮詢專業術語，固然我也極力避免講諮詢術語，由於大部分人對諮詢仍是很陌生的。

1、把你如今怎麼作的寫下來，而後照着作。若是寫的和作的不相符，就改進寫的內容，直到相符了。執行一段週期，從新審視你寫的內容，須要整改或詳細的部分，就讓它完善起來。而後繼續按照你寫的去嚴格執行去作。這個思路就是ISO的思路。也是CMM可重複級的思路。現狀好與壞，先放在一邊不要爭論。反正如今已經造成這樣的現狀，必然是符合如今的狀況和歷史的發展狀況。每件事情的造成都不是無理由的。存在就一定合理。因此，先能讓你寫的和你作的吻合了，是最緊要的事情。先固化，後優化。

2、計劃、執行、檢查、修正、再計劃、再執行、再檢查。這也是一種方法。不少網友問我用什麼測試工具、版本工具、設計工具等等沒有，如何提高管理水平。我說，你先什麼工具都不要用。用EXCEL就能夠。這是你們最熟悉的工具。若是你們連EXCEL都不熟悉，那麼總該熟悉記事本吧。用什麼工具無所謂，重要的是，要把你們每一個人天天要幹什麼任務要記錄下來。做爲軟件開發，任務不外乎來自需求和BUG。因此，先作一個需求EXCEL和BUG EXCEL。有了任務的根源，再去計劃任務。不然，任務就會是開發主管拍腦門本身想的。不少事情沒有明確目標，作的半路被本身推翻了，更改了，或者廢棄了，讓手下人很是不爽，一來而去就顯得管理水平很低了。何況本身無根源的想象任務，也會遺漏許多。有了需求EXCEL，全部的需求都收集進來，不要抵觸不要爭辨，提出來的確定有其觸動的一面。全部的BUG都收集進來。按照需求和BUG，去過濾，去排優先級，就能夠量化的安排任務。任務明確，進度明確，責任明確。按照計劃、執行、檢查、修正這樣的方法不斷迭代，你的管理水平就會逐漸提高的。對於企業來講，也是同樣，都是管理嘛，都是管理人，因此此方法是通用的。

3、組織、崗位、流程、考覈。這個方法也是企業通常管理方法，對於軟件公司也通用。軟件公司也是公司，也要生產銷售，和本身面對的企業客戶是同樣的，都脫離不了這個方法論。公司的組織結構、每一個人的崗位職責描述、每一個崗位的每一個職責的工做流程、每一個職責的工做流程以後的考覈。按照這種方法梳理下來，管理流程、方法都躍然紙上了。

4、問卷評分法。管理水平有沒有提高，怎麼知道？因此須要調查，並且須要週期性的調查，才能不斷對比管理水平是上升了仍是降低了，上升的幅度大不大，降低的大不大？上升，主要是因爲哪些緣由，降低是因爲哪些緣由？問卷評分模型能達到這個目的。不少企業，包括管理軟件公司，都沒法說出企業管理軟件帶來了哪些實質的好處，只知道花了不少錢，但效果呢？說不清楚。只能說工做效率提升了，部門協調容易了。但這些都是模棱兩可的話，而爲了購買和實施管理軟件卻花了實實在在的人民幣，這可不是能矇混過關的。如今不少企業不願掏錢進行企業管理軟件購買，就是不知道這個實打實的人民幣投入後能明確獲得多少人民幣回報。本身內心沒有個底，而軟件公司也說不出來，因而仍是不拿人民幣打水漂的好。不上ERP等死，上ERP找死。這話，在如今也不靈了。不上ERP爲何是等死？我投錢作生意也要講個明確的投入產出比。你不能一句話就說上了ERP確定有好處。這樣一句話就想讓我動輒幾十萬的投入？因此，咱們須要問卷評分法，來量化實施後的效果。並且要週期性的量化，以辨別這個提高是因爲行業總體上升因素影響，仍是上了ERP的影響，仍是產品創新銷售紅火影響，仍是漲了工資員工積極性提高的影響。

5、標杆法。問卷評分法是本身和本身的評，本身環比或同比，本身來看本身。但競爭，不是本身以爲本身提高了就以爲很好了。你以爲你提高了30%，但這種提高，一放到本身的行業內，本身還處於業界中下游，這就不愉快了。因此，還須要有標杆法，拿本身和行業領頭羊比，看看差距多大，看看差距在哪裏。

6、KPI法。管理方法，你不能是按照企業現狀照貓畫虎來個流程梳理，而後按照流程作套軟件就OK了的。那這種軟件就是模擬一下現實，有什麼管理提高的價值呢。打個比喻：一個企業的管理，就相似一個景。你能夠拿鉛筆給它作個素描。可是企業的管理是動態的，是競爭的。而你作的素描卻只能是某個時間點的靜態的。因此，你拿鉛筆作素描，極相似把企業業務流程梳理清楚後而後翻拍一個軟件。你即便有很高的業務流程梳理的方法，你即便有很快的業務流程翻拍成軟件的方法，也只是翻拍。最形象的比喻就是照照片，你能夠很逼真的把企業的業務流程都當即照下來，並且是很是真的照下來，不象鉛筆畫還帶些失真。但即便是這樣，你很快照，也能很快洗出來（至關於很快開發出來），也只是一個翻拍。這樣的翻拍值不了多少錢。咱們歷來沒聽過照片值多少錢的。因此這樣的管理軟件價格不高天然很清楚了。爲何莫奈的《向日葵》價值連城？難道是莫奈的畫很是逼真嗎？不是，這是來源於現實卻又高於現實的一個層次。就如同，咱們看電視劇，如張國立蔣雯麗演的《金婚》，咱們看的津津有味，可是咱們本身要去一輩子經歷金婚，真的是很是艱難的。咱們喜歡電影電視，就是因爲咱們看到了生活，但有看到了高於生活的東西。若是真是在素描生活，我想這個電視劇你們也以爲寡而無味。因此，咱們在梳理企業管理流程以後，咱們會提出KPI指標模型，如何全面而概要的評價它的銷售、如何評價它的生產、如何評價它的財務能力。都制定了KPI。並且會提出目標，提高10%，或提高20%，或提高30%。每一個提高的目標，咱們都有不一樣的策略。而不一樣的策略，它須要投入的變革時間、變革幅度、變革資金、變革阻力都有所不一樣。每一個企業都但願提高最多，但咱們現實的來看你本身，你是否能適應相匹配的變革。若是不匹配，頗有可能變革失敗引發企業流血甚至中層造反。在企業管理界，有兩種制定企業管理流程的方法。一種是：我要達到一個目標，而後我制定了一套能達到此目標的整個管理流程，而後我在現有企業進行管理變革。而這種方法是很具備革命性的。它這個方法首先考慮的是我要達到一個目標，思考完整後了才思考企業現狀。這種變革稱之爲革命。而咱們作諮詢，並非替客戶老闆拿戰略決策的，這不是咱們要乾的事，也不是咱們的目標。咱們不能把客戶老闆的職能替代了，這會遭到企業老闆的強烈打擊。咱們做爲諮詢，就是給企業老闆提供決策的依據和建議的模型。因此咱們的諮詢建議也是改良型的，而非變革型的。因此，咱們首先會根據企業現狀的管理流程，建議企業KPI提高的幅度，而後建議進行優化組織、流程、考覈方法。咱們會根據KPI，把改良落實到幾個點上。這樣咱們的工做有量化、有目標，有質量和進度控制。有些作了多年企業銷售管理的人士最後也轉變成了管理諮詢顧問，可是他們老在推廣本身的那套管理方法，但願別的企業也能應用。這其實不是正宗的諮詢。諮詢行業，核心是諮詢方法，是尋找問題尋找答案的一種快速方法。這是具備很強的適應性和廣泛性的，因此諮詢行業才能擴大才能成長。若是某家諮詢公司的諮詢，是老闆本身從實際企業銷售管理中提煉的銷售方法，而後把這種方法推廣銷售給其餘企業，這種諮詢是頗有狹隘性的。由於本身成功的方法，在企業企業未必成功，須要那時那人那地的許多條件。另外，這種諮詢很單薄，只能作這種諮詢，沒法使業務作大。這種諮詢專業性強，不利於支撐一家諮詢公司作大，因此這類諮詢公司每每會把本身的方法變成軟件，最後造成了一家說諮詢不像諮詢，說軟件不像軟件的公司。因此，爲了不這樣公司的產生，也爲了不管理軟件開發公司變成一個四不像的諮詢公司，咱們須要具有的諮詢方法，而不是高於企業的本身所謂的優秀的管理方法。

做爲諮詢，也不須要太多的要求。這類諮詢，和專業的諮詢公司仍是有不少差別的。

咱們通常是按照客戶現狀進行業務流程梳理、而後分析流程，分析關鍵節點，總結關鍵KPI考覈點。而後根據KPI提高幅度，制定改良的組織結構、崗位職責、流程、考覈。而後根據制定的結果進行計劃、執行、檢查、修正。迭代執行一段週期後進行問卷評分調查和標杆對比。繼續提出下一階段的改進提高計劃，如此周而復始。

方法如此，須要的諮詢人才，通常具有如下能力：

1可以根據企業現狀，繪製出企業如今的組織結構、崗位職責、流程、考覈 2可以找到空白的、多重管理的、壓力大的、不優化的業務流程節點 3可以找到關鍵流程節點，制定KPI考覈指標 4可以根據KPI指標設計問卷回訪評分模型

而一個諮詢團隊，每每是一名諮詢顧問帶領多名助理。這些助理不須要諮詢方法。他們主要是按照諮詢顧問的要求去收集數據，按諮詢顧問要求的模板去畫組織結構圖和流程圖，去拿着問卷去找當事人回答問題，統計問卷分數。因此，咱們的諮詢部門也就是4我的。這是符合企業通常組織架構的：高級人才每每是個別的，他們制定方法。大部分員工全是基本員工，無須專業技能，只要按照方法作事便可，有很是明確的任務和量化工做。

自從咱們創建了諮詢部之後，給咱們貢獻了正規的有體系的詳細的諮詢方法，在咱們打單的時候，其餘的IT開發商只成了編碼商，和企業對於管理提高的指望根本沒法匹配，而咱們卻讓客戶企業感受到這是一家很獨特頗有實力的真正的管理軟件公司。咱們的管理軟件也再也不是企業現有流程的素描照片，而是有清晰的體系和重點和功能目標，也能明確的給客戶企業評價投入產出效果。咱們的諮詢項目去年也有了開端。咱們的軟件售價提高目標達到。咱們的另外一個業務收入來源正變得愈來愈重要，即將成爲咱們繼產品開發銷售、服務外包銷售的第三個主要業務收入支柱。