周鴻禕《智能主義》讀書筆記

第一章：智能主義  

  在周鴻禕看來，計算機和互聯網的這幾十年的發展帶來的最使人興奮的變革。發現最使人興奮的變革發生在人工智能和大數據領域，能夠預見的 是人工智能與大數據的完美結合，將開啓新一輪的發展高潮，咱們或將邁入智能時代。

    下一個五年。對於互聯網和移動互聯網安全來講，最大的威脅和挑戰，來自於物聯網技術帶來的第四次工業革命。

    在互聯網時代，安全隱患帶來的問題多是信息的泄露，而在物聯網時代，安全隱患帶來的危害多是致命的，好比說智能汽車被黑客控制。

    關於智能硬件，做者認爲，由於智能硬件與互聯網有不少結合點，致使有些作智能硬件的企業過於強調互聯網化的服務，智能硬件的本質就是說你作一個智能硬件僅僅是用它加上互聯網的附加值，但從本質上來講，它仍是一個供用戶使用的硬件設備，因此，千萬別作出相似於下面這種笑話「賣出兩百萬個體重，聽得出每一個人天天測體重的時間和體重數據，而後宣稱掌握了大數據，進而步入了健康管理」，這種說法很是的荒唐。真正的智能硬件必定是要能與人工智能的服務結合到一塊兒，不然就沒法稱之爲智能硬件。

    由於周鴻禕之前一貫推崇的是免費策略，因此他就把這套思路應用到了智能硬件的研發上面，可是如今他發現這是不對的。硬件產業的價值規律和軟件並不相同，好比之前作軟件，即便軟件沒作好也沒有關係，不過就是費了點人力，若是實在沒人下載，大不了就不要了，可是硬件不行，你要是想把硬件從新修改開模，至少要三個月，最後經歷千辛萬苦作好的產品一旦賣不出去，存在庫裏，錢全都賠進去了。另外作軟件積累一百萬個用戶與作硬件賣出一百萬個產品也是徹底不一樣的兩種感受，後者對於你的物流倉儲供應鏈等的挑戰是很是巨大的，因此智能硬件仍是得靠賣產品來掙錢，

    大數據已經不太可能成爲曾經那個世人矚目的炒做題材了。凡是火了一段時間以後仍然可以引發大衆興趣的產品或服務，一般均可以被你們接觸和感知到，像移動應用、可穿戴智能設備、社交網絡等，大數據更像是一個管道，設施雖然重要，但沒法被你們看到，但數據的核心是企業技術數據收集存儲分析的，這些都是在後端發生的，只有技術人員能夠看見。

    大數據有兩個方面的戰略意義，一是企業能夠掌握龐大的數據信息，二是大數據，還能夠與產業結合深度吧回數據的價值，實現數據的增值，在資源整合和產業鏈拓展的雙重做用下，大數據應用在多個行業有了用武之地，除了智能製造、智慧出行、智慧醫療、互聯網金融等行業在大數據技術的助力下都獲得了良好的進展。

    大數據與人工智能的完美結合，或許在將來的某個時間大數據能夠對人類世界進行真實還原，而且知足咱們對全部智能化的生活的需求，如今咱們用數據來決策一些事情，將來它將直接抵達咱們想要作的事情，讓超級跟風進來，觸手可得，

  

第二章，IOT與智能化

    IOT把大到車牀、集裝箱、汽車、遠洋貨輪、飛機，小到手錶、眼鏡、衣服、項鍊、腰帶，還有家裏的燈泡、開關、冰箱、彩電等等，全部的硬件都智能化，換句話說，這些硬件裏面都要植入一個智能系統，這個是系統，裏面天然包括了傳感器，因此雖然傳感器是很是重要的基礎， 可是IOT毫不僅僅是傳感器。

    關於互聯網的發展，咱們如今已經走過了互聯網和移動互聯網兩個時代，移動互聯網會繼續前行，進入一個新的發展階段，在這個發展階段可能會出現兩個分支，一個是由於互聯網會改變不少行業之間的鏈接關係，所以不少行業也會所以而被互聯網改造。另外一個就是我常常講的IOT，萬物互聯時代，不少東西都會變成智能硬件，互聯網鏈接的東西比手機PC多幾十倍甚至上百倍，會產生真正的大數據。由於全部的設備正在傳感器都在不間斷的天天24小時的工做.

    因此將來的互聯網必定是軟硬件結合的互聯網，換句話說，純粹的概念既不依附於硬件的互聯網，之後可能會慢慢消失，因此作硬件仍是頗有必要的。

    關於什麼是真正的智能硬件，這裏做者給出了一個智能燈泡的例子：今天咱們想一想在家裏安裝一個智能燈泡，而後拿手機當遙控器，但這很快可能會變成一個特別傳統、愚蠢的想法，可能當咱們以爲燈光太亮應該調暗一點的時候，它就會自動調節，根本不須要把手機當遙控器。

    因此不少時候IOT設備不是依賴手機來作遙控，而是會風化甚至取代手機的部分功能，不少IOT備的推廣和普及，實際上跟手機是平行關係，而不是從屬關係。

     因此在物聯網的時代，咱們必定要作硬件，由於在將來硬件必將會成爲咱們接觸這個世界的鏈接器。

    

    IOT是將來的大勢所趨，不管是創業者仍是巨頭都已經對此達成了共識，固然拉達成共識，其實也就意味着創業者必須作好與君同競爭的人，在面對巨頭的時候，做者給出的建議是：

    第一，作巨頭今天還看不懂看不清的事情，第二，你們要想辦法比巨頭跑得更快。第三，你要在作法上跟他徹底反着來，

    因此這裏面其實涉及了一個問題，當面對巨頭的時候，你本身打側翼戰仍是打正面戰。正常來說，在戰爭中防守每每是最容易的，進攻每每是最難的，按照軍事理論，勁風通常幾點鐘有五六倍於防守一方的力量也不必定會取得勝利。要想和巨頭競爭，必須知道面對巨頭，咱們的優點只有兩個，一個是咱們的速度，以往咱們說快魚吃慢魚放在今天的互聯網領域，咱們將以快打慢要想作到這一點，又要求創業公司必須可以保持小企業的創業精神，快速反應快速決策快速改變，搶一個時間差。

    還有一個就是咱們在聚焦方面要比巨頭卡小，企業畢竟資源有限，因此每每會把有限資源投放的一個點上，而後造成足夠的壓強。這就比如面對一頭大象，若是用雙手去推他們，你對他們的，可是若是你把全部的力量都用錐子紮下，你，就有可能會砸中他。

    因此，側翼戰、速度、聚焦就是咱們面對巨頭的時候應該採起的一些競爭手段。

第三章，智能硬件方法論

    作產品的六字真言剛需、痛點、高頻。

    作產品最大的問題，不是體驗很差，由於體驗很差能夠改，而是找到的是僞需求。

    那你作點給出了一些正面和反面的例子，

    好比上門修鎖是否是擔憂是該區是否是痛點絕對痛，可是它的頻度過低，通常人家估計一年也用不上一次，在這種狀況下，你這種產品就很難替你凝聚用戶，

    如今看來微信是一個特別偉大的產品，可是咱們往回看張小龍在他的一篇自述中提到最先作微信的時候其實少了不少點進行突破，但最終都沒有成功，直到後來找到了搖一搖，那是他們快速得到第一批忠誠用戶的點，這是剛需，並且還高頻。

    像婚介網站，好比世紀佳緣，你這輩子找對象可能就只找一個，找到了就結婚了，天然也就不會再去了。這就是低頻。

    體驗遠沒有產品的需求總量，沒有需求也就談不上體驗。

    在奇虎360老周給本身的角色定位就是最大的產品經理，這一點和馬化騰很像，老周跟具本身以往作產品的經驗總結出了優秀產品經理的四心：

     第一，用心，對本身對產品負責任，由他本身每次作一個新的產品，既沒有錦囊妙計，也不是三分鐘就能找到領導，相反他會花不少時間去看同行的產品，去看論壇的用戶評論，而後也要花不少時間和心血去思考和打磨產品，總之，對每個產品均可謂嘔心瀝血，作產品有時候就像一個女人，10月懷胎生孩子，就算你已經成功養育了三個孩子，第四個孩子也不會說三個月就能健健康康的出來，仍是得經歷十個月痛苦的孕育過程。產品經理也是同樣，不管你以前有過多少成就，但只要有一個不用心，就沒有辦法在繼續拿出讓用戶滿意的產品。

     第二，同理心。從用戶的角度出發，因此作產品經理要先向小白用戶同樣去思考，思考完了得出結論，而後再向專家同樣的採起行動，但實際上不少人是顛倒過來的，現場專家同樣思考，而後像白癡同樣的採起行動，因此在這裏老周就給他們的產品經理提出的要求，必須自帶按鈕，只要用戶須要，就能自動迅速的切入白癡狀態或者進入傻瓜模式，

    你在這裏，老周給出了他本身的一些例子，好比說他坐飛機的時候最喜歡乾的一件事情，就是僞裝上廁所，這樣就能夠從飛機前面走到後面再走回來，目的就是要看一看飛機上的人都在作什麼，開會的時候也是同樣，他會主動坐到其餘人中間，而後可能會借用一個90後小姑娘的手機，由於他想了解一下她手機裏的軟件和本身有什麼不同，由於做爲產品經理也要花不少時間去接觸用戶，這樣纔可以理解用戶是怎麼想，這個時候必定要放下自我，有太多人作不了產品經理就是由於他們太自我，總以爲這個東西是我作的。我體得體現個人能力，個人想法，我要引導用戶，教育用戶。

    第三 點，到處留心，產品體驗無所不在，     

    不少人以爲改善用戶體驗都是在公司在上班時間在產品討論會上完成的，下班以後這事就跟本身不要緊了，其實這種人很難成爲優秀的產品經理，在優秀的產品經理眼中，產品體系，甚至咱們每時每刻的所見所聞所感都與產品體驗有關，若是你可以在平常生活中把本身變成一個抱怨的用戶，到處留心，而後再把它上升一個層次，抱怨完以後想一想爲何會抱怨該怎麼改善，我以爲這個過程就是訓練本身明確用戶體驗的過程，事實上不少產品的靈感都是來自於產品以外的。他的這個觀點在大前研一的創新者的思考裏面有提到過。

     第四點，就要沒心沒肺。臉皮要厚，不要怕人罵，當咱們談論蘋果或其餘成功公司的產品的時候，必定不要看他們今天的成功，而後去模仿，而是要看他們剛起步的時候的原型是多麼的粗糙，由於任何好的產品都是經歷過不斷的失敗不斷打磨以後纔出現的好的體驗，更不可能一次到位，你須要不斷的一點一滴的去改進

    因此沒有堅韌不拔的精神，產品經理很難作到優秀，咱們必需要可以忍受來自市場各個用戶的建議正常的反饋，甚至包括惡毒的攻擊，因此得有一顆粗糙的心，得有一種沒心沒肺的精神，這樣那裏的人多了，也就習慣了，甚至還會從中找到真正有價值的想法和創意。總之，任何一個成功的產品，它的成功不多是一招制敵，更不多是一套了好，而是至少通過35年不間斷的打磨嘗試和失敗，最後才脫穎而出，走進咱們的視線。產品經理必須對此有心理準備。

     在用戶最痛的點上進行突破，

    若是咱們想作一個爆款產品，就必定不要挑戰用戶的常識，這個世界自己就不存在完美的產品，產品經理天天都要不斷的作選擇作取捨而選擇和取捨的根本，就是要在用戶最痛的點上進行突破，若是用戶接受了最痛的點，那麼其餘缺陷均可以容忍

     把每個單品都作到極致，

    360在智能硬件方面提出了一個重度垂直的概念，也就是說你可能只作一個硬件，但這個硬件會作得很是深刻，而且你不是隻賣硬件想法，硬件會變成你跟用戶之間鏈接的橋樑，你能夠經過硬件源源不斷的給用戶提供互聯網服務.老周發現一個規律，一般每一個硬件都須要作到第三版的時候纔有點感受，這也就意味着你的前兩次嘗試雖然說不必定會失敗，但起碼不會那麼成功，360兒童衛士智能手錶就是爲了保護兒童的安全，作智能攝像機是爲了保障用戶家人和家庭的安全，作行車記錄儀是爲了保障用戶的行車安全.

    因此哪怕你只是作一個很小的產品，可是若是最後她可以改變不少人的生活，就同樣可以影響這個世界同樣是一個偉大的產品。

    

    智能硬件的遊戲規則，

    如今互聯網領域都在談互聯網的將來額老周認爲將來很重要的一部分就是萬物互聯，它大概能夠分爲四個領域，車聯網可穿戴設備智能家居以及工業互聯網    

    老師經過在奇虎360陸續推出的一些智能硬件中總結的經驗，發現就硬件合做軟件的遊戲規則是徹底不同的，

    第一小步快跑快速迭代，這個規則已經不適用了，軟件產品不怕粗糙，從用戶的角度來講，軟件通常都是免費的，大不了不用就是了。從研發的角度說，有漏洞的軟件能夠隨時升級，具體操做上可能整個團隊聊兩個通宵就解決了，可是硬件徹底不同方面若是出超難看很差用，那麼用戶極可能直接就不買了，另外一方面，硬件作好以後，賣給用戶就在也沒有修改的機會了，若是當初沒有設想好，等作出來再改，那麼對不起，可能至少須要六個月的週期。

    第二，硬件技術開發難度比軟件大，由於一個智能硬件，產品從研發到生產出來，這個過程須要考慮到工業設計元器件選擇材質選擇質量控制供應鏈的衆多層面的東西，而軟件只是中間的一層，

    第三，硬件產品更要學會如何平衡與取捨，這裏給出了作手機的時候機身厚薄與續航時間的一個平衡的例子。

    第四，從產品原型到量產須要面臨極大的挑戰

    第五，供應鏈管理很差會是一個致命點。

    

    作產品最大的問題是僞需求，咱們判斷一個產品是否是剛需特別簡單，那就是反問本身，若是沒有他會怎麼樣，生活是否是沒辦法繼續下去？若是答案是確定的，那麼在天然就是剛需，若是答案是否認的，那麼恐怕就還要再斟酌，有不少人，家裏就算沒有萬能遙控器之眼能夠照常過，而且絲絕不會受到影響，這其實就算不上剛需。只有眼中釘肉中刺牙痛的時候巴不得立馬把牙拔掉這個標準的東西才能叫作痛點，，最偉大的戰略就是找到用戶的，而後作一個產品解決它，至於解決的好仍是更好，這是體驗問題

    因此如今的企業要實現互聯網加轉型，就要學會從用戶的角度去尋找一個需求，這個需求必定是中等以上的程度，個人痛點剛需這樣，它對用戶是有價值的，對企業這是能夠創造價值

    第四章，新經濟、新本質

    在老周看來，互聯網的道應該是四個關鍵詞， 一是用戶至上，二是體驗爲王。產品和服務是基礎，三是免費，四是顛覆式創新。

    傳統企業只靠本身的力量單獨完成轉型的過程會是一場艱難的，在這方面有三種，一是跟互聯網企業合做，二是內部孵化，三是走出去作投資。

    互聯網領域決定競爭結果最重要的因素不是體諒，而是創新速度不行滴，是一塊打嗎，具體操做上，除了大而化小，想讓優秀的具有創業的情懷的核心骨幹帶領一個個優秀的創業團隊往前衝，沒有別的辦法。

    關關於傳統企業的互聯網轉型，老周給的建議就是三年以後你要作的只有一件事，就是作好一個產品，而後利用它去吸引用戶。

    

    什麼是從0到1，

    從本質上講，這個短語有兩個含義，第一作歷來沒有作過的事，但這種機會很難找到。第二，把別人作過的事換一種方式從新作。

    因此作將來的事，並且你作事的方法必定要跟現有的方式相反，好比別人的產品很複雜，使用過程很麻煩，那麼你就要把產品作的很簡單。

    第五章，創業維艱、惟創不變，

    創業實際上是一種心態，是你們爲了實現一個目標，孜孜不倦的去追求，千方百計的去突破，永遠熱血沸騰，永不知足現狀。即使經歷三番五次的跌倒打擊，經歷過漫漫長夜的抱頭痛哭，經歷過心裏的孤獨與寒冷，也依舊不忘初心，咬牙前行，

    自己就是九死一輩子的事情。如今進入咱們視線的每每都是一些比較成功的企業，但咱們必須知道，在這些企業的榮耀背後必定還有一百個不成功的企業，並且這些不成功的企業的創始人也曾經和咱們同樣聰明同樣勤奮，同樣有激情。

    創業的目的出發點必定是要作一個有價值的產品，而不是爲了短時間內解決本身的生存問題，

    因此若是你真想創業，想爲創業作些準備，那麼不妨加入創業公司，仍然在位，這意味着更高的風險更多的不肯定性，甚至這家創業企業倒閉以後，你還須要再去找其餘的工做，但也偏偏是這樣的，創業公司能夠給你提供更多鍛鍊的機會，更能讓你積累經驗，總結教訓，這纔是永遠的最寶貴的。

    因此若是判斷一我的或者本身是否具有創業心態，那麼不妨看看它或者本身在就業過程當中能不能承擔一些風險，成了一些不可預知的東西，能不能加入一家創業公司或者民營公司，深圳能不能加入一些今天看起來好像在作不靠譜的事情的工資？還要看他或者本身能不能投入進來學習如何作好產品和市場。

    創業必定要創新，創新就要顯得和別人不同，咱們蘋果的話說就是Think Different。咱們必須跟競爭對手不同，哪怕只有一點點不同。

    

    颱風沒了，豬都會摔死，

    因此不只是創業企業就是大企業，若是盲目的掉進物質融資數額的陷阱，也會忘記初心偏離預先設計好的軌道。我一直強調不要忘記初心，在我看來，對於企業來講，這個粗心就是產品，任何企業要想成功，就必須經過產品，任何企業 要想成功，都必須經過產品來解決用戶的問題，        

    對於創業者來講，適度的對外交流是能夠的，並且是必要的，可是創業者仍是應該把更多的時間和精力放在團隊和產品上，若是還不認清這個道理，那麼不妨問問本身頻繁的參加交流活動真的能幫你解決創業中的問題嗎？答案恐怕是否認的吧。因此與其如此不如多想想如何創新和研發產品，

    咱們每一個人都在意利益，每一個人又都羞於言利。

    

    第六章，顛覆就是把複雜的東西變簡單，

    方便過重要了，老周認爲它是推進商業進步最重要的力量，好比蘋果把智能手機變得更簡單，好比微博把博客變得更簡單，

    看到一我的，一個企業是否有文化，首先要看這我的。這個企業在遇到一件事的本能反應——善惡判斷是非標準。

    真正的顛覆不是敲鑼打鼓的某一刻，忽然到來的21米我都意識不到的方式逐漸滲透和改變，最終經過量變達到一個質變的結果，你在操做層面上，咱們能夠把顛覆式創新理解爲換一種方式來作事，好比咱們能夠吧，一個很複雜的產品作的很簡單，能夠買一個昂貴的東西，變得很便宜，或者把收費的東西變成免費的，這其實就是從用戶體驗和商業模式上，進行的兩種顛覆式創新，

    你作事情的時候要追求極致，可是不要追求完美，

    第八章，從新治理公司賦能與人，

    創業就是一場馬拉松式的接力賽，一方面這是一個長期的艱苦的過程，還有78年達不到目標，另外一方面，他又要求以百米衝刺的速度去競爭，這一切都須要優秀的團隊來支撐，要求他們可以前仆後繼，帶給他們改變世界的精神不變。同時要求企業捆綁我的利益與企業利益的激勵機制永在，

    ，公司都須要新鮮的血液，公司要想得到長遠的發展，必須持續有年輕優秀的人才進入。

    公司小的時候即便是打工的，也有責任心，也會對事情負責。辦公室大了之後，爲了下降風險要引入管理流程，實際上這是把企業裏的人際關係搞得很是複雜，最後你會發現每一個人都在作整個流程中的一個環節，慢慢的就沒有人對全局負責啦，因此咱們要把員工變成咱們的合夥人，來自李一家愈來愈大的公司，而且，下週看來將來或許並不存在大公司只有大平臺或者事業合夥人的自由鏈接。

    徐小平甚至認爲合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇比你是否處於風口更重要。

    三我的有一個常青樹計劃，按照這個計劃，七戶每一年都會拿出總股本的5%爲有突出貢獻的員工發放期權給我獎勵，拿出這5%，固然也就意味着須要70其餘投資人的比例，可是老周對投資人說設計這樣一個蓄水池最大的好處就在於吸取人才，激勵人才留住人才，激發他們的積極性，咱們這樣作，或許當下看起來利益會受損，他們未來創造的價值要遠遠大於咱們今天被稀釋掉的股份的價值，這一點其實也是咱們這些初創公司能夠參考的，必定要給本身留一條這樣的後路，這樣纔可以持續不斷地爲公司輸送新鮮的血液。

    柳傳志曾經說過一句話，聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後本身作決策。

——————————完——————————