1、關於此書
《智能商業》是阿里巴巴集團前總參謀長曾鳴，對互聯網時代的重要趨勢作出革命性解讀的做品，披露了其對於將來商業模式的思考和判斷。那麼，我爲什麼會閱讀一本和個人專業並非太相關的商業（其實仍是偏互聯網方向）書籍呢？一是加入新公司後個人領導引用了不少關於智能商業中的概念和想法，不少我聽得不是很明白的地方須要跟領導的思惟同步；二是做爲從作項目轉向作產品方向的軟件系統，我須要瞭解一點最新互聯網的新商業思惟，以應對作好產品的技術支持的準備。所以，我在2019年的春節期間購買並閱讀了此書，並作了一些學習筆記於此，做爲後期自我複習之用。html
2、精華筆記
智能商業
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全篇主要圍繞這一部分的智能商業雙螺旋：網絡協同+數據智能，這二者是相輔相成的。網絡協同經過大規模、多角色、併發實時的方式，爲數據智能提供數據壓強；而基於機器學習、人工智能、智能決策的數據智能，則爲網絡協同提供更強的能力，擴大其網絡張力，這樣兩者造成一個閉環，推進企業造就一個智能生態商業，這就是智能商業的雙螺旋結構。網絡
曾鳴教授提到，只有撐起了雙螺旋，這樣的公司，才能突破千億美圓的市值，例如阿里巴巴和騰訊，它們可以爆發出的是黑洞效應，有着巨大的能量場，傳統商業在面對這樣的對手時，幾乎毫無還手之力。架構
企業要想實現智能化，首先要作的就是：核心業務在線化，這也是我所在的公司在2019年的三個重要戰略方針之一。經過數字化和軟件化，將傳統的家裝服務搬到線上，這是我司智能化邁出的第一步，咱們正在努力中。併發
商業模式變革
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這部分主要圍繞着傳統商業模式與新型商業模式的對比，首先介紹了三種經典的商業模式：B2B（表明：阿里巴巴）、B2C（表明：京東、天貓）以及C2C（表明：淘寶），而後過渡到將來的商業模式：C2B。C2B模式最突出的特徵就是：客戶定製，由消費者提出需求，製造者根據客戶的須要進行定製，這是一種客戶驅動的商業模式，是對傳統三大商業模式的顛覆。佈局
如何實現C2B模式，傳統企業該從何處作起？曾鳴教授給出三點建議：post
（1）商家要和客戶可以實時互動 => 這就要求企業核心業務在線化，實現網絡協同學習
（2）數據等於意見 => 業務在線化，快速全面收集用戶行爲數據，藉助機器學習分析數據實現智能決策優化
（3）產品要快速迭代 => 根據數據智能的結果反饋進行優化，以期實現深度個性化的產品
但要將C2B落實，關鍵是思惟的轉變，應該根據用戶的需求打造個性化產品，供需關係已經發生了覆變。可是，要實現C2B是一個艱難且漫長的路程，對於一些個體商戶，他們怎麼享受C2B的紅利？他們的力量是沒法作到大型企業的投入的（網絡協同+數據智能雙軌螺旋），曾鳴教授提出了一個「S2b2c」的過渡演化路徑。
S2b2c模式，S指供應平臺，b指小商家，c指終端消費者。例如淘寶上的一個個賣家b，他們能夠藉助淘寶平臺提供的搜索、推廣、個性化、支付等能力爲消費者買家c提供服務。若是這些能力服務，都讓一個個淘寶的賣家本身作，基本上沒幾家有能力作到的，正是有了淘寶這個平臺S爲賣家的賦能，淘寶的賣家的商業模式就能夠作到C2B：爲不一樣的買家進行定製。
S2b2c模式的表明企業除了淘寶以外，在《智能商業》中曾鳴教授提到了雲集，一家新型商業模式S2B2C的表明企業之一。
如上圖，雲集負責平臺S的搭建、供應鏈、倉儲、物流、售後服務等，小b經過邀請機制進入雲集App以後，便可完成開店、銷售產品給終端消費者c，最終實現賺錢。固然，此模式須要小b可以自帶流量或者本身找到足夠的流量，而且可以提供足夠差別化的服務，才能使得S2b2c在總體效能上超過大B2C。
更多關於S2b2c模式的文章：《一文看懂S2b2c模式》
戰略變革
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此部份內容重點在於戰略層次，對基層碼農來講有點遠，但也能夠管中窺豹，瞭解下高層的思惟：
智能商業帶來的不僅是商業模式的變革，還有戰略的變革，這樣公司的戰略模式才能夠匹配新的商業模式，才能發揮出智能商業的最大能量。
新的戰略應該是高效反饋閉環的，看十年，作一年，沒有長期的規劃，都是不停的根據實驗、數據，快速的找到落地點，快速迭代。在這個過程當中，要控制好範圍，不能由於實驗影響了整個公司甚至拖垮；也要及時調整，不停的嘗試，不停的轉變。將來不知道在哪，可是能夠經過高效的反饋閉環，不斷調整方向，找到它。
企業新的定位也要轉變爲「點-線-面-體」的定位邏輯，要連「點」成「線」，互動結網，逐漸的演變成一個面，進而再交織爲「體」。
- 「面」指的是平臺，有創新模式的可能性，能夠鏈接不一樣的玩家。
- 「點」指的是面上各類各樣的新角色，「點」和「面」是共生共榮的關係。
- 「線」鏈接「點」、「面」和最終客戶，這樣才能創建關係，才能交織成網。
- 「體」就是「點」、「線」、「面」共生，造成一個生態體系，好比淘寶。
因此將來的企業要找對「點」，鏈接豐富的「線」，演變成一個「面」，最終「體」就會慢慢成型。最典型的「體」的案例就是阿里巴巴的生態體系。
從上圖中的生態鏈佈局來看，阿里巴巴的策略是是本身成爲生態圈的核心，經過作大平臺來支撐無數個小前端、經過多元的生態體系實現賦能。在這個前端佈局上，阿里已經覆蓋了電商、金融、企業服務、流量分發、O2O、娛樂等各個互聯網場景。
組織變革
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對於一個企業來講，有了戰略上的變革，還必需要有團隊的實踐，而對於團隊來講，要迎接智能商業，不能在用之前的管理方式來管理新的智能商業。曾鳴教授在這裏提到了一個新的核心組織方式：賦能型組織，告別管理，擁抱賦能，讓一羣優秀的人可以更好的鏈接和協同，實現更大的價值。
在敏捷流派Scrum團隊中，指望的Scrum團隊應該是一個自組織的團隊，同理，對於擁抱智能商業的團隊來講，應該是一個自組織的協同團隊，經過強大的創新中後臺（透明與共創），組織結構變爲自由連接+網狀協同。團隊的個體綜合能力會愈來愈強，會逐漸的擺脫KPI的約束，讓聽得見炮聲的士兵作決策（組織架構的優化最終結果）。
關於任正非《讓聽得見炮聲的士兵作決策》
案例分析
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這部分主要是曾鳴教授關於以前講述的智能商業的邏輯的一些輔助案例，主要介紹了淘寶和網紅電商。
關於將來
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將來不是互聯網+，而是互聯網x；將來不是單純的疊加，而是融合，企業要作的不止是鏈接用戶，還要互動，這個過程很漫長，痛苦，並且充滿不肯定性。
在這個大變革的時代，沒有能夠參考的夢之隊，須要本身摸索，也沒法經過資本快速催生，要有孕育的過程，只有不斷探索，不斷調整，不斷迭代，才能在將來的互聯網x中佔有一席之地，才能生存和發展。
參考資料
曾鳴，《智能商業》
飛雪無情，《智能商業讀書筆記》
小Q成長記，《曾鳴-智能商業20講學習小結》
某ProcessOn用戶，《智能商業思惟導圖》