企業數字化轉型戰略完整指南 | IDCF

1、關於轉型定義

CIO pages的定義更強調經過人、產品等因素重組以重塑商業模式。

• 數字化轉型首先是業務轉型–涵蓋運營模式、人員、文化和流程。
• 數字化轉型是一項基礎性和侵入性的工做....

我更喜歡如下這個經典定義，邏輯感很是清晰：

「數字化轉型（Digital transformation）是創建在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式爲目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。」

Digitization的要素是數字化，而Digitalization是圍繞核心價值聚焦業務能力的數字化，而Transformation則在前二者的基礎上進一步完成了商業模式的變化，數據即業務....

固然，這個定義常看常新，每次都有新的感悟，我認爲數字化不是一個學術概念，它是一個須要充分想象力的動態實踐模式，它自身還在現實世界裏快速延展、進化，你必須先跟蹤瞭解它，纔可能正肯定義它。

2、真正的數字化轉型須要回答如下戰略問題

例如：

• 「個人業務在這次轉型後如何呈現？」
• 「咱們會創造哪些新的價值？爲何必定要數字化？」
• 「咱們如何面向創收以數字化的方式輔助製造、銷售等關鍵業務？」
• 「咱們的投入產出是什麼？」

在這裏，我想說：數字化轉型不只僅是技術轉型。技術只是助動者。以客戶爲中心的文化、強大的領導水平以及引領管理變革的綜合能力纔是數字化成功的關鍵因素。

當企業向媒體發佈十億美圓的數字化轉型通告時，最早成爲挑戰的將是：沸騰的媒體輿論和來自全社會的關注壓力。

咱們回顧一下國資委網站公佈《2020年國有企業數字化轉型典型案例》：

經有關專家評審，共遴選出產品和服務創新、生產運營智能化、數字化營銷服務、數字生態、新一代信息技術、工控安全、兩化融合管理體系、綜合等8類100個典型案例，其中優秀案例30個，典型案例70個。

如下案例都將成爲咱們持續關注的對象，包括他們既有的成果以及將來的業務發展實效。

• 一方面，這類轉型項目大量投資是必要前提，有效的規劃很重要，包括：肯定優先級、統籌合理的排序對於實現速贏並保持高昂的進步相當重要。
• 另外一方面，精力過於分散容易只關注表面問題，從而致使公司的數字化轉型失敗，不管他們實施的解決方案有多宏偉。
• 還有一方面，那就是盲目地複製別人的數字化模式而忽略了對本身業務模式的洞察，譬如，我造一箇中臺來.....這跟我高價買一棵白菜來也沒啥區別。

3、企業數字化的驅動因素

銀行的實際形象已再也不是單純的物理網點，而是更多的線上服務、零接觸服務，數字化基因正逐漸植入銀行的業務渠道、產品服務和客戶三個方面，將來的銀行競爭必將是數字化戰略轉型的速度和質量競爭。
——王鬆奇

• 大勢所趨之客戶指望

Apple、Zappos、Spotify、Airbnb、亞馬遜等公司已使客戶體驗成爲了衡量企業成功的關鍵標準。客戶在銀行、零售商店以及家庭服務等領域的經驗在逐漸從線下向終端轉移，溫馨、人性化的體驗纔是他們看重的。

• 大勢所趨之數字顛覆者

而客戶指望的這些是由技術巨頭和新興初創公司所決定的，它們顛覆了傳統模式。Apple、Netflix、Facebook、Google這些從前媒體稱之爲數字顛覆者的公司現在已坐實成了巨頭，並且仍然在將其影響力擴展到行業的各個角落。

• 大勢所趨之流動性

現在，咱們再也不被束縛在辦公桌上了，如今移動設備上就能夠完成這些操做，包括交流、交易、學習、共享和定位。大流動性革命也在推進整個企業的重大變革，不管它們從事的是B2C，B2B仍是B2B2C或其任何變體。前端用戶體驗在變，社交方式在變、交易模式在變、甚至需求鏈和整個供應鏈也都在往線上走。

• 雲

雲革命是推進數字革命的另外一個關鍵因素。它既是驅動力，也是賦能者。企業正在快速遷移到雲中，最初是存儲和使用程序，例如CRM，SFA，HELPDESK和HCM類型的功能。不少企業的核心服務和關鍵應用程序都在往雲上遷移。這已經再也不是「爲何要上雲的時代，而是你爲何不上雲？

• 大數據和分析

大數據分析（包括預測分析和決策分析）的出現是數字化業務轉型的另外一大推進力。數據驅動型決策是各行各業所關注的轉型核心意義。

• 人工智能和認知技術

RPA、IOT、機器學習、AI以及相關認知技術的風起雲涌爲數字化轉型推波助瀾。誰率先實現技術賦能，誰先完成競爭力升級。

一家工業企業、一條生產線究竟是否智能，不在於它有多少智能設備、有沒有使用人工智能、有沒有采用大數據分析，這些都不重要……重要的是一家企業、一條產線可否對外部環境的變化作出實時響應。
—— 安筱鵬

4、價值鏈中的數字化轉型重點領域

在實施數字化方面，大多數企業將精力集中在如下方面：

• 改善客戶體驗：加強客戶體驗是數字化的關鍵業務成果之一。
• 下降成本結構並實現工做自動化：在面臨利潤壓力的狀況下，依靠自動化（尤爲是智能自動化）來完成數字化和自動化任務。
• 響應市場變化並更快地推出產品：許多互聯網公司幾乎天天均可以推出新的產品計劃和新產品。而在大型企業中，典型的產品發佈要花幾個季度到幾年的時間，大象必須學會小步快跑加快上市時間。

促進以數據爲依據的決策制定：在不少企業中，決策的制定來自於本能。愈來愈多企業利用數據來幫助高層決策。

• 最大程度下降企業風險：在迭代中摸爬滾打仍然能屹立不倒、在激烈的進化競爭中確保不可替代是數字化的兩個關鍵任務。
• 信息安全：線下轉線上，安全形勢變化，此不贅述。
• 新的商業模式和新的收入機會：企業需自我革新、尋求新型動能。
• 數字業務轉型框架：數字化和轉型實際上是兩件事，但共同構成了一個複雜的工做。企業必須採起總體數字化轉換框架，並根據其企業獨特需求進行定製，以追逐其數字生命。

5、那麼，什麼是數字化轉型框架？

數字業務轉型框架是從願景到數字化實現過程的關鍵階段和高價值活動的概念性描述。

典型的數字轉換框架可能包括：

• 轉型目標
• 指導原則
• 轉型內容
• 業務場景
• 迭代階段
• 關鍵活動
• 成功因素
• 風險因素
• 收益預期

固然，並不是上述框架能夠在大家企業照搬照抄，每一個企業所處的階段也不同。要由轉型負責團隊來定義轉型的範圍和重點，並將工做的實質封裝在易於理解的框架中。

如下是來自CIOPages.com的示例數字化轉型框架。

6、數字化轉型的基本和存在的問題

開展數字化轉型的企業業務領導必須能回答如下十二個問題，方能制定有效戰略和可行路線：

1）知道企業是誰？

• 企業的業務性質是什麼？
• 競爭態勢如何？
• 潛在的下滑風險是什麼？
• 哪些新興企業正在搶佔你生存底線？

2）企業想成爲何？

• 在線或移動業務將成爲您將來的重要戰略組成？
• 將來客戶體驗的須要？

3）上下一致嗎？

• 領導層是否理解數字的真正含義？
• 數字化在企業真的被當作了一種變革策略嗎？
• 具有造成數字化文化的潛質嗎？
• 基層支持麼，習慣能改麼？

4）目前如何賺錢，從此怎麼賺錢？

• 要採起哪些新的商業模式？
• 這種模式能被定義爲業務線嗎？

5）組織結構是支撐數字化模式麼？

• 數字化是轉型6人組的事兒，仍是整個組織都要面對的主題？

6）企業文化是否適合改變以應對數字時代的挑戰？

• 大多數員工都認爲本身是數字化變革的一部分，而且要發揮做用嗎？

7）企業是否擁有在數字時代取得成功的適當能力，技能和決心的員工？

• 數字業務轉型須要一羣具備普遍技能且才華橫溢的人才。若是企業尚未這樣的團隊成員， 是否願意得到這種人才併爲團隊取得成功提供合適的環境？

8）企業流程效率如何、可以提供出色的客戶體驗？

• 這與企業銷售、生產和服務等流程密切有關，在整個數字業務轉型中，須要支持客戶體驗。這是數字化落地的基石。

9）企業的渠道策略是什麼？在數字化模式下如何適應？

• 現有企業擁有哪些業務流、分銷渠道和內外部銷售團隊。這些渠道在數字化轉型後將扮演什麼角色，如何升級企業的生態系統，包括合做夥伴和外部渠道，以同時進行轉型以支持您的數字業務轉型。

10）企業產品組合將如何在數字化市場中贏得一席之地？

• 有些產品能夠做爲電子商務或移動商務出售。可能會修改某些產品以知足數字需求。其餘一些產品可能具備數字包裝器。此外，還須要從新設想一些內容。那麼企業的投資組合將如何設計？

11）企業是否在創建正確的技術堆棧和數字技術？

• 錨定一些具體應用程序和解決方案無益於總體轉型成功。數字化轉型須要解決諸如數據、應用程序體系結構和舊版應用程序的銜接、集成、擴展等潛在問題。

12）企業是否在數字業務戰略上進行了充分的投資？

• 數字化轉型很昂貴、很複雜。指導數字化轉型要的是什麼以及具有實現目標的資金以及能力相當重要。

7、數字化轉型戰略

數字化轉型戰略是肯定下一步發展方向的藍圖。沒有清晰、連貫的戰略的企業最終難以成功。轉型的動做常常會發生「手術成功了、可是患者死亡了.......

要構建簡潔的策略模型、洞悉數字化的本質以連貫地闡述數字化轉型戰略。

有些企業正在尋找優秀的數字化轉型諮詢公司，以幫助他們定義和指導數字化轉型規劃。一個完整的數字化轉型諮詢一般是一項數十億美圓的業務，國內百萬級的數字化轉型項目要麼會停留在頂層設計上沒法落地，要麼聚焦於太小的領域、解決了數據增刪查改的問題，但對整個企業的商業模式上並無帶來任何改變。

不管是聘請數字顧問仍是本身操刀，數字化轉型都是一項鉅額投入，而不是一個單純的系統項目或者數據表項目。數字化頂層設計是必須項，但要同時尋找核心業務場景解決實際問題+尋找創新模式進行落地。

最後，數字化轉型策略都須要回答如下基本問題：

• 爲何須要數字化轉型？明確記載戰略意圖、願景、模式、驅動因素和關鍵內容。
• 數字化意味着什麼？預期的結果是什麼-驅動新的收入？加強客戶體驗？下降成本結構？公司- 如何執行數字化？轉型願景？戰略、運營、技術和人員的撬動槓桿是什麼？數字化運營模式如何幫助目標實現。
• 您在哪裏須要數字化改造？定位、業務部門、產品領域、環境等等。
• 哪些業務流程須要重組？安排誰來負責數字化轉型工做中的各不一樣領域？儘管董事會人員必須錯綜複雜地參與其中，但必需要任命專屬數字化轉型經理方能有助於推廣數字計劃。
• 何時應該發生？數字業務功能的排序和逐步推出？
• 數字化之旅將花費多少，有什麼好處？
• 您將使用什麼工具，技術和平臺來實現數字視覺？

事實是，僅有數字化策略還遠遠不夠。將數字化願景落地之路將充滿艱辛、成本、汗水。可是，在數字化轉型中得到成功的回報多是這麼活着仍是走向繁榮。

「事實是，數字化轉型實際上根本不是在適應新技術，而是在指導組織更加適應自身的變化。」
——林賽·赫伯特

1）數字業務能力

人們一直無休止地使用「 數字能力 」 一詞，可是，在業務語境下，數字業務能力最終是要落在基礎價值流和流程上的，數字化或物理環境其實都是其交互的環境載體，將業務在系統或應用程序中實現。所以，數字化的業務能力還是數字生態中的關鍵。

2）數字能力

3）咱們會發現特別多的對數字化能力的認識：

高管說「讓咱們改善客戶體驗」時，這就是他們要的目標或指望的戰略結果；
業務負責人可能會接着說：「經過無縫的售後市場服務實現最高的客戶體驗分數。」這是一項業務策略。
當HR說：「咱們將須要一種以客戶爲中心的文化，」它其實是指企業文化、變革管理、培訓和發展。
業務架構人員又會說「基於客戶願景，從營銷到交互購買、售後服務的的端到端購買過程。」體現爲價值流，它是業務體系結構的高階抽象描述」
應用架構人員再說：「潛在客戶管理」、「產品研究」、「入職」、「訂單管理」、「訂單履行」、「賬戶管理」這類功能領域能夠被數字化從而改善內外部客戶體驗。
基礎架構人員也會說：「門戶」、「移動訪問」、「安全性和身份驗證」、「數據搜索」多是支持這些功能的一些基礎技術............

所以，這意味着企業須要一個全面的數字化能力模型，其中包括將業務的數字化能力從頂層詳細化到基礎層。

將數字化能力詳細分解到3或4級有助於企業肯定執行細節。

數字化能力必須互斥且窮舉。

下圖捕獲了僅說一個單詞「數字營銷」或「社交媒體」是不夠的，而且要使功能具備IT功能，就須要進行更深刻的層次分解。

CIOPages.com有相關模型爲數字化轉型所用，能夠提供詳細的數字功能列表。有興趣的朋友能夠去尋找。

8、數字化轉型路線圖

數字化轉型路線圖是一項關鍵的交付成果，它應該比戰略文檔更精細，比項目計劃更抽象。

以數字化能力爲中心的路線圖制定9步指南以下：

• 創建互斥且完整覆蓋的數字化能力模型。
• 使數字化能力與數字化願景、目標和戰略支柱保持匹配。
• 評估數字化轉型所需能力的當前狀態，並記錄所需的成熟度級別。
• 團結各類利益相關者、明確他們對實現目標所須要的數據能力需求。
• 將能力需求映射到系統/服務（微服務或SOA）是成功的關鍵因素，而且是解決方案設計/定義工做的一部分。確保在正確的粒度級別上構建服務。
• 能力構建的相互依賴性分析。
• 完成基於能力的數字業務轉型路線圖。
• 創建與能力保持一致的項目落實規劃。
• 所需資源與預算。

如下是單個數字化能力的數字轉換路線圖的示例視圖。

9、數字化能力轉型

不少大型企業正在利用數字化做爲總體業務能力升級的契機。

1）營銷轉型

自從社交媒體和數字浪潮問世以來，營銷技術取得了驚人的進步。

2）CRM轉型

因爲像SalesForce.com這樣企業的存在，銷售行爲經過更便捷的方式連接客戶關係已經成爲企業SAAS數字革命的起點。

3）財務和金融轉型

近年來，金融的模式和做用都在發生巨大變化。財務已成爲戰略功能和業務推進力。財務功能的數字化轉型已成爲許多企業數字化的核心。

4）人力資源轉型

在數字化時代，人員和數據多是任何公司中最關鍵的資產。員工體驗與客戶體驗同樣重要。這是在意內外部客戶運營的企業所重視的轉型部分。

5）商業智能和數據分析轉型

大數據分析幫助企業在數據驅動的決策、客戶分析、人員分析、運營分析和風險管理方面開輾轉型。數據分析和商業智能轉型有助於在許多能力領域增長戰略價值，並使公司在數據驅動的數字化時代處於領先地位。

6）供應鏈轉型

儘管許多人專一於需求鏈，尤爲是電子商務和客戶體驗，但供應鏈是數字技術和數字概念完全改變了企業與供應商和合做夥伴的關係，包括採購、協做和創新的方式。愈來愈多企業在經過下一代數字化供應鏈轉型從新構想其供應鏈。

數字化流程轉型

數字化流程轉型或數字化流程再造與以往的傳統流程再造工做不一樣，在傳統的流程再造工做中，削減成本一般是核心重點。現在，數字過程轉換一般涉及如下三件事：

• 數字化和智能自動化：例如，若是銀行須要出於承保目的而手動輸入財務報表信息，可使用機器學習或RPA來捕獲和提取屬性並以自動化方式填寫。
• 簡化「經驗」：在數字時代許多轉型工做其實旨在簡化和優化客戶的全渠道體驗。
• 處理舊事物的新方法：例如，滴滴利用技術（例如移動性，定位服務以共享平臺模式）來顛覆交通情況。

所以，當企業考慮將流程重組或再造做爲數字化的一部分時，須從新考慮其價值，並在可能的狀況下從新建立流程。這與提升效率或消除單個步驟無關，它是顛覆。

10、「數字化」

「思考數字」，「作數字」和「成爲數字」是數字思惟和文化的三階段。

傳統企業如何彌合數字文化鴻溝？

數字化–作與不作：

• 數字化文化不能僅經過執行命令來實現。
• 它必須從頭開始並向下滲透到隊伍中。
• 領導團隊必須擁護數字化概念並付諸實踐。
• 若是一家企業須要數字化，它很難在集團內部本身完成數字化變革，短時間能夠藉助外部諮詢力量，但中長期企業實現數字化的最佳方法必定是本身作。
• 設計和經驗是數字化能力建設不可或缺的一部分。
• 使用諸如設計思惟之類的方式來幫助激發企業完成從現狀到躍升的想法。
• 收購初創公司的人才將有助於創建數字文化，並在短時間內快速推進數字化。

數字化轉型變革管理

• 數字化轉型過程當中變革管理的規模和影響不可忽略。
• 因爲數字化更多地是業務轉型、文化轉型和人員轉型（不只僅是技術轉型），所以變革管理在使數字化轉型成爲員工所接受併爲轉型帶來回報的成果方面佔據着舉足輕重的地位。
• 企業須要一個統一的變革管理框架和變革編排計劃。

11、數字化轉型的十大好處

• 更好的客戶體驗：這是數字化轉型的核心重點領域之一也所以是好處之一。
• 下降運營成本：考慮到利潤壓力，經過流程和機器人等下降服務成本是可帶來的好處。
• 更好的合規性：正確執行數字化有助於使風險和合規性管理成爲運營不可或缺的一部分。
• 有效的風險管理：使得企業能夠在各個級別上管理企業風險和控制風險向量從而實現數字化規劃的目標和結果。
• 更深入的客戶看法：不管是針對客戶進行細分，作流失預測的客戶分析，仍是計算購買傾向，客戶分析都有許多新方式實現獲客、轉化、留存和擴大收益。
• 數據驅動的決策：儀表盤，公司的實時脈搏，預測分析有助於更好地制定戰略和優化決策。數據驅動的決策是轉型企業的一個關鍵數字化里程碑。
• 消除孤島：藉助數字化轉型，實現流程統籌編排和功能開發。
• 新的業務模型，新的產品和更好的機會：從數據獲利到遍佈全球邊界，從產品的大規模定製到實現精確的個性化，數字化使一切成爲可能和可行。
• 加強員工能力：一種以客戶爲中心、以員工爲中心的精神和精神氛圍的數字文化能夠幫助員工感到被賦予權力，並超越傳統上定義的角色邊界。虛擬化容許在任何地方進行工做訪問。BYOD使您無需太多工具便可輕鬆完成工做。
• 合做：數字技術和數字思惟促進內部合做，並與生態系統合做夥伴進行外部合做。

12、爲何數字化轉型會失敗？

數字化項目越大、越雄心勃勃、失敗的可能性每每越大。

數字化轉型計劃失敗的9個緣由：

• 不瞭解什麼是「數字化轉型」。
• 高層領導的模棱兩可的支持。
• 跳入不正確的數字戰略和轉型路線圖。
• 低估轉型難度，覺得上一個「中臺」項目就能夠了。
• 預算不足。
• 人才資源匱乏。
• 專一於亮點程序，而忽略了數據底座。
• 低估變動管理。
• 不解決或者解決不了文化問題。

數字工具和技術

在鉅額投資以前，企業應該進行概念驗證，並進行場景方案測試。

另外，IT的數字化轉型是實現企業數字化轉型的手段，而不是目標。

千萬別覺得自建雲平臺或者大數據就萬事大吉了。

如下十種轉型技術供參考：

• 數據平臺
• 5G及終端
• 企業區塊鏈
• 聊天機器人和語音驅動的NLP代理
• 物聯網和可穿戴設備
• 大數據與分析
• 機器學習與人工智能
• 雲
• 網絡防護
• 加強現實

來源：球迷Long筆記
做者：Long眼讀球
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