略談企業文化

    幾年前，與朋友或同事聊起企業文化，總以爲有些縹緲，很差琢磨和把握；並且，企業文化只有大的公司或企業纔拿出來鄭重其事地講，中小型企業不多專門強調這事。可是，隨着閱歷的豐富，親歷幾家公司的變化，卻以爲企業文化好像一個隱性的深浸到每一個員工內部的東西，你們都按照它的規則作事情，可能這些並無規定在企業制度裏；若是有人沒按照你們承認的隱性規則辦事，他很快就能區別出來。特別是企業之間兼併或者收購，企業文化的差別才能體現更充分一些。

    這還要從一個朋友的故事提及。
    前幾年，朋友一直在一家獨立的軟件公司作，公司長期專一於某生產行業的應用軟件，公司的效益很不錯，朋友作的很開心。可是，公司好的效益被該行業的一個企業集團看中了，提出以較高的收購價格兼併該公司。開始時，公司老闆還比較堅持，但最終抵禦不住該集團的高價收購，將公司賣給了該集團，成爲該集團的部門，同時也合併一些該集團作同類型工做的一部分人。原公司全部願意留下的人，其待遇保持不變。朋友通過一番思想鬥爭後，也選擇留下來。
    前一段時間見到他，問起如今公司的狀況，他顯得有些茫然，說部門沒有了財權和人事權後，作什麼事都講流程，效率低並且原來公司的員工走了很多，你們也沒有了原來的活躍氛圍，本身很迷惑究竟是選擇留下，仍是離開，很想聽聽個人建議。
    經過他的仔細介紹後，我發現企業文化的衝突，多是形成部門總體低迷狀態很重要的緣由。過去了3年，須要彌合的文化鴻溝依然巨大，並且到目前爲止，這個問題仍然沒被你們（包括部門領導，以及大部分員工）重視。

    首先是，部門人員有三個來源，五分之三是原軟件公司的人員，五分之一是原集團的軟件開發人員，餘下的五分之一是原集團的部署實施人員，三部分各出一主管領導，一正兩副。不一樣的來源，致使員工的素質、企業的核心價值、工做氛圍、員工的作事方式等都會不一樣，而這些是一種潛在的東西，也造成公司的一種習慣，它其實時時刻刻影響公司戰略的制定、決策和執行，影響每一個員工思考問題的方式和工做的效率。這偏偏是企業文化的管理範疇。企業文化內在的內容，並不是通常企業口號裏的「求實、創新」等，是企業內在的氣質，它是從企業建立時，就逐漸培養起來一種氛圍，正如電視劇《亮劍》裏說的，某個部隊的靈魂從它初建就開始造成，這種靈魂或氛圍象一個看不見伸縮，將認同它的人牢牢得綁在一塊兒，全部不承認的人都已離開，所以，企業文化的凝聚做用是隱性地起做用。而朋友部門所發生的故事，就是企業文化衝突的一種表現。
    原軟件公司，是典型的IT公司，管理相對寬鬆，員工加班較多（但可換休），對考勤抓的不是太緊，重點是天天完成本身的軟件開發、測試或維護等工做，至於本身怎麼安排，通常不會被幹預太多，是以業績爲核心的管理體系，並且員工彼此比較熟悉，合做和和互助的氛圍很濃厚，下班後不加班的話通常都直接回家。
    原集團的軟件開發人員，大部分紅長於生產型企業，有很豐富的生產線經驗，考勤很嚴，但上班後，效率不高，並且長期從事某一肯定領域，比較熟絡，很專業，但比較保守，不敢於嘗試，經常認爲本身沒幹過的事本身作很差，下班後喜歡聚在一塊兒喝喝酒熱鬧熱鬧。而原集團的部署實施人員，其作事方式、經驗和思惟模式，與原集團的軟件開發人員基本雷同，所以，從企業文化的角度講，兩部分人是一種企業文化。
    從企業員工行爲和文化的對比，能夠看出兩者有較大的不一樣，須要花費很大的氣力來彌補文化的差別。這個認識很關鍵，直接影響了後面的一切思惟和活動。

    其次是，在認識到彌補企業文化差別的基礎上，要採起行動。去年與他聊天爲止，部門採起的行動比較少，只有幾回團隊建設（如拓展、旅遊等）活動，也說明了領導只重視了工做，而對企業文化融合的認識不夠，則必然作的不夠，從工做交流或開會時，仍能體會到三個來源人員的界限，沒徹底認識到企業文化裂痕對公司開展業務的影響。
    從如今來看，至少應該作這幾件事，在部門的中層領導班子中，提醒你們意識到彌補企業文化裂痕的重要性；調整部門管理架構，應故意將兩個來源的團隊混在一塊兒，雖然開始開展工做困難，但隨着時間推移，相互影響和促進，必然有團結的新團隊；處理問題時，作到一視同仁，特別是涉及到員工的晉級和績效方面，必定要作到儘量的平衡和合理；多開展一些團隊活動，加深彼此非工做時間的瞭解；開展一些內部互助式的培訓工做，使兩部分的員工能互補長短等。

    另外，應該花一些氣力，專門教育原軟件公司的員工，使其主動向集團這邊的文化靠攏：一是，全部執行的管理體制是集團的，集團不可能由於部門的要求，而修改集團的一些規則；二是，目前工資是集團發的，即認清本身如今的老闆是集團老闆，原老闆早已拿錢逃之夭夭了；三是，部門對集團的貢獻畢竟有限，本身的話語權須要經過開展更高效的工做來爭取等。不論從那個角度討論，都應該是原軟件公司員工去適應集團的企業文化。不然，沒有作好教育工做，角色轉換沒作好，老是在集團顯得突兀和另類，對部門將來的地位和每一個人的成長，都極爲不利。

    經過朋友的聊天，感受朋友部門領導也意識到文化差別對部門內傷很厲害，確實傷不起，可是，對後面的實際行動，以及原軟件公司員工的教育，都作的很不夠。我建議他，必要時，能夠側面建議部門領導作作這方面的工做，對彌補文化裂痕確定裨益很多。
    朋友聽後，以爲有些道理，決定再堅持下去。
    讓咱們一塊兒，但願經過部門的文化重建，朋友的部門儘快變成一個高效的業績部門！

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