談企業管理

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《談企業管理》
Athson | 2015-04-20；2015-4-29 ~ 2015-5-1
原文地址： http://blog.athson.wang/?p=53

本著做由Athson、Athson Wang、鵬澍原創，以 CC 署名－非商業使用-禁止演繹 (by-nc-nd) 受權條款 執行公開許可（知識共享許可協議文本：簡體中文版）。
此做品衍生自http://blog.athson.wang/。

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談企業管理
Athson | 2015-04-20；2015-4-29 ~ 2015-5-1

管理的兩個層次

管理有兩個層次上的差異。於宏觀的方面，它們差異很顯然，但於微觀的方面，它們又難辨邊界。就好像書童和文人同樣，都是讀書人，但顯然學識水平是有差異的，不過要咱們精準的定義出什麼樣的水準才能說是文人，則又沒法做答。相似的，在企業的管理上，也有着企業家與職業經理人之間的差異，又或者說是戰略與戰術之間的差異罷。

我想中國目前的狀況，應該是企業家不多，職業經理人也不多，因而企業廣泛都是戰略的眼光不夠睿智，戰術的打法也都不夠高明。

一個有效的企業管理，是須要這兩個層面上同時的施行與配合才行。一方面高管們要仔細認真的思考戰略的方向，另外一方面，中下層的幹部們也要針對那個明確的戰略實施出有效的戰術。一個企業不經過具體的戰術來落實制定的戰略，那就會沒有執行力，也便創造不出價值，企業就不能實現盈利。而反之，又只是一門心思乾死活，不懂得思考規劃，那就要事倍功半，在雜亂的碌碌無爲中慢慢的蠶食掉自身的資源與價值，最終會坐吃山空而破產關門。這裏咱們來計較哪一個方面孰輕孰重，是沒有多少價值也事實上沒法做比的。何時考慮戰略的規劃，何時肯定具體的戰術，這都要依據實際的狀況而定。企業管理不只僅是作規劃，把管理與規劃等同起來的管理思路，終究會失敗破產，由於毫無疑問，這世間惟一不變的就是變化自己，常言道「計劃趕不上變化」，作計劃或許會是實現管理的一種有效手段，但卻必定不會是咱們的最終目標。咱們管理的目標是要追求總體資源效率的最優配置。顯然一個過於宏大遙遠的戰略規劃，沒法及時的解決了眼下的問題，有效的管理，就要求企業管理人員要時刻的對此作出有效的權衡和選擇，永遠實事求是，永遠總體最優。

管理的兩大方面

管理與做戰有一比。做戰有攻城與守城兩方的較量。管理上也是分擴張與運營的兩方平衡，這就和財務上講究的收支平衡是一個困境。

這也沒有一份絕對的處理方案能適用到某個具體的管理決策上去。做戰的時候，可能以退爲進，也可能用進攻來防守。孫子兵法，三十六計，企業如何決定其資源的去處，都要依憑了自身系統的戰略以及當下實際的狀況才能作答。但企業在作決策分析的時候，如能在這兩個方面上，同時來考量，則更可得到系統問題的面貌，也能更好的作出有效的系統戰略規劃。

誠如我在《論程序員的成長》一文裏的比擬，企業自己就像一臺引擎，人才是構築其機身的零件，資金是其發動的燃料。企業若是打算着力於擴張的方面，這就好像人的身體是革命的本錢同樣，人才也應當成爲企業的首要關注點；而若是打算着力於運營的方面，那麼確保雄厚的資本實力以及順暢健康的資本流動性，則是其首要之目標了。

有的時候，擴張與運營的管理決策是此消彼長的對立關係，好比新成立的事業部門與老的事業部門如何準備預算就是這一類的情形；但也其實，不少時候，擴張與運營是相輔相成的合做關係，好比研發部門與運營團隊的合做就是個好的例子。企業既可經過良好的運營來爲未來的擴張預備雄厚的資本與人才實力；反之又經過對市場業務的擴張來給運營輸送更多的資本與人才，雄厚其自身的實力。這中間的辯證分析，毫無疑問會是一名管理者所應當具有的基本素質。企業最優的配置，即是要減小這兩方的對立決策，而儘量的追求其合做互贏的有效決策。

管理的兩個維度

宏觀的與微觀的。事態越趨於宏觀考慮的方面，則控制類的管理要素會愈加的多企；事態越趨於微觀考慮的方面，則協做類的管理要素會愈加的多企。

控制類的管理要素，首先認可總體的盲目性，就像《烏合之衆》論述的那樣，它們須要被管理；其次，系統性的問題每每複雜深邃龐大，咱們如若不經過控制規則的強力約束，而臆想着能僅憑了內在的承諾與約定，那勢必撼動不了系統的結構，從而去切實的解決問題；最後，是來自世界自己的多樣性特質，企業中各元素都會有着自身固有的習慣約定，有些甚至會相互的衝突爲左，那麼這時便只有經過了控制的協調手段才能得以化解矛盾，提升協做的效率。

協做類的管理要素，首先認可其個體全部的特質，有些事務的特質能夠人爲加以改造，好比員工，咱們認可每一個人的權利意識，尊重每一個成員的個性、信念以及自主的思惟，咱們能夠經過對員工的培養以及適當的企業宣傳，來實現個體性格與組織文化的協調，從而激發出個體完成任務目標的主動性，創造出最優的效率生產環境。也還有些的事務特質並不能人工干預，咱們只能揚長避短的利用它，好比不受控制影響的第三方合做機構，咱們要接受其事務所固有的特質屬性，而後改變自身的管理決策來適應和它們之間的協做，而不要試圖削足適履，那樣只會加重事態的惡化，進一步下降了自身的生產效率。

咱們制定管理的計劃，越是往微觀的深刻，以致於最小的個體層面，咱們就愈加的須要東方的神祕主義哲學，而要是往宏觀的綜合，以致於最大的系統層面，咱們就愈加的須要西方的理性主義哲學。理性只存在於相互關聯的系統之中，一個單獨的個體並無理性可言，他（它）就是他（它）自己，既無對也無錯，咱們想要用理性來控制個體，那便只能是對其個體的迫害與壓抑，反而不利於事務的解決。這些於管理方面的啓示就在於要懂得引導適應個體與總體的協調，而不是一味的要求個體對於總體的服從。

管理的四大類型

現代經典管理學，好比《IT項目管理》裏的描述，把項目管理分做了9大知識領域：其中4項核心知識領域，包括範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理；其中4項輔助知識領域，包括人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理；最後，項目集成管理是第9個知識領域，它會統和以上的兩個方面的知識領域。顯然，這是一份權威而科學的項目管理框架，但我基於了前面描述的那些系統思考的方面，因而從這些厚重複雜的9大知識領域引伸出了一份敏捷輕量級的我的版本，把管理按其關注的方面只分做四大類型：風險管理、過程管理、運營管理、團隊管理。

甲，風險管理。其管理的過程當中最重要的在於一份實事求是的科學精神。它大約包括了計劃管理，質量管理，量化管理等等關於評估控制的各種管理手段。這裏有意思的是，我把對於質量的管理併入在了風險的考量之中。這原因其一，把質量當作某種風險來看待，將有利於咱們用科學方法考量它的態度養成。對於如何評估產品質量，什麼又是產品質量，彷佛都是如此的虛無縹緲，而過於了概念抽象，以致於咱們雖然關注它們，卻經常以爲沒法把握它們。不過，難以捉摸把握，並不意味着咱們就要放棄考量它，評估它，《數據化決策》一書中就有提出一套解決的思路，重要的是，若是你的項目真的有高而明確的質量要求，那就用科學的態度處置它。其二，我更認爲，在其本質上，質量確實是某種風險，而並不是項目的實體。一方面，「基本可用」的質量標準是任何有所價值的產品，其內在的一種天然質量要求，咱們並不須要獨特明確的把它指明出來，那樣只會沒完沒了的糾結而加劇了項目的複雜程度。另外一方面，也像德國高超精湛的工業產品賣不出去同樣的困局，咱們對於質量不合理的追求，反而是浪費了企業資源還達不成企業目標。不管是質量也好，仍是風險也好，它們都是項目所內在的要素，已經囊括在了項目的各個元素方面，咱們或許能夠用這麼一個詞彙把它們總結出來，但實在沒法用某個實體單獨的表現出來。對待質量，就像對待風險同樣，須要懂得權衡與控制，才更能精準的切合到項目的實際要求，纔是十分務實的作法。

乙，過程管理。其管理的過程當中最重要的在於一份專業主義精神。它是項目的主體部分，也是管理知識與專業知識相交重疊的部分。它的管理與所在專業領域息息相關，好比軟件領域，大約就包括了任務分解（WBS），敏捷過程，或者統一過程之類的管理知識。敏捷過程之中，更加具體的好比 Scrum 或者 XP，用戶故事之類的專業知識就是其有效管理的知識基礎；統一過程之中，好比瀑布模型，迭代增量模型，以及 UML 系統分析等等專業知識也是其有效管理的知識基礎。總而言之，過程管理就是對其專業職能的配置管理。顯然，不夠專業或者喪失專業的職業精神，也就不能很好的管理生產的過程，最終的後果就是生產效率極低，生產成本高企，企業浪費嚴重。若是企業想要節省成本，實施專業高效的過程管理或許會是最快，效果最顯著的方法了。

丙，運營管理。凡是確保資金與人才方面的事務，都在其運營管理的範疇，因而它大約包含了人力資源管理、財務管理、採購管理、組織管理、知識管理等等方面。這裏須要提出一點即是所謂執行力的管理，其實已經內含在了人力資源管理與組織管理之中，因此這裏並沒獨立作一項管理要求。還有關於組織管理，與執行團隊的管理不一樣，它會是關於宏觀結構上的管理，好比戰略的規劃，共同的願景，管理的基線與管理過程的指導，企業的部門結構管理等等之類。

丁，團隊管理。這是對具體執行人員的管理，相對於其餘宏偉龐大的管理維度所追求的控制理念不一樣，在這個有限而組織目標明確的迷你管理維度中，信任放權纔是應當實行的管理。團隊管理最重要的即是明確目標以及擁有信任。它大約包括了人員結構的管理，團隊學習管理，溝通管理等等。

管理的四個做爲

企業的管理，除了要求在那兩個層次上都有所考量外，管理人員自己的素質也影響了管理的質量。我大約的分辨出四類管理的成就，以定奪管理人員的素質水平。

甲，不做爲。「得過且過」，這在中國的企業中，應當是很是廣泛的。許多的中國人，廣泛都曲解了中庸的哲學解釋，也皆有些傾向，認爲圓滑世故，平凡守中是一種美德，或者說是一種才能。固然有些的人是由於這份哲學纔不做爲，而還有大部分的人是由於本身真的沒有這份才能，因此不能有所做爲。但不管何種緣故致使的這類不做爲之舉，於管理而言，都會是個聽天由命的結果。有的不做爲的管理者由於其不做爲，反而團隊士氣高昂，氛圍積極和諧，工做效率高；也有不幸的管理者，聽任了團隊中的破壞分子，也疏於了有效的決策執行，致使團隊矛盾日趨惡化，士氣低落，愈加不能作出成就。企業如果提拔這一類管理人員，那麼就是把企業的將來交給了命運，或者說運氣。

乙，亂做爲。在中國的企業中，這一類應當也很多，至少從我有限的從業經驗裏就已經有了好幾例。他們老是表現出很強的進取心，給人的初次印象也很是不錯，只有日久見人心以後，纔會發現其病害。這一類的人物於企業管理迫害尤甚，既難以辨識，又潛伏日久，病入骨髓，難以拔除。企業或許能經過了實施有效的績效考覈制度來甄別淘汰他們，但有效的績效考覈自己就要求企業有很高的管理水平，以致於大部分的企業不能企及，這比較務實的作法，仍是從源頭，招聘上就淘汰這一批的人，就像創業企業處理招聘那樣謹慎。關於他們爲什麼會亂做爲，這或許是由於自身才幹不足以勝任這個職位，致使作出了錯誤的決定（想一想有些企業老總拍腦殼的決定就可想而知），但大部分的狀況實際上是有意識的犯錯，由於他們對於我的虛榮心的重視，超過了全部的其餘，好比職業的道德，好比組織集體的利益，好比我的的利益等等。爲了知足那份虛榮心，他們會絕不猶豫的犧牲下屬和集體，甚至是我的的利益。有意思的是，對於管理水平糟糕的企業來講，這一類的人物反而會快速獲得提拔與重用，雖然天然一線的員工不會買他們的賬，但上級卻極可能認爲他們頗有榮譽責任感和上進心，雖然辦事總不怎麼滿意，但終究還會是個能辦事的人，因而領導們就心想，那不妨多加提拔鍛鍊一番，往後定有成長能擔大任。像他們這般的百足之蟲爬升了，有才能的人就都離開了，這對於企業來講，是比浪費資源更嚴重的後果，是釜底抽薪的幹活。企業管理者不實事求是，不落實一線的真實狀態，將很難發現他們的虛僞。

丙，僞做爲。這即是說，他們可以取得惹人注目，切實完成了工做任務的成績，但在這些完成事實的背後，卻多是背離了咱們的終極目標或者某些活動的初衷。他們所取得的傲人的成績，在短時間內，在所解決問題的方面，確確實實是成效斐然，但卻極可能惡化了系統的其餘方面而引起出更深層的系統問題，也多是拿了企業將來的資本作了消耗的資源，損害了長遠的利益，就好像樹林裏的白蟻。顯然，這一類的虛僞，不通過長期的時間檢驗或者足夠審慎的系統分析，咱們將很難辨析他們的損益。事實上，因爲人類自己學識的侷限性，某種程度上更可說，這一類僞做爲，咱們幾乎是不可避免的。教條式的管理，即是這一類的例子。教條式的管理人員，拋棄了實事求是的態度，又或者說在他們眼中的那個事實，是他們已經通過本身知識加工後但願看到的事實，他們自己可能徹底不認爲本身偏離了實事求是的態度，他們會對着心裏的那份僞事實，而後把教科書上的各種教義上綱上線的比較抉擇一番，而後選擇其中自我感受十分良好的解決方案，而且還能把不諳此道的人們忽悠得一愣一愣，覺得高手專家，從中獲取到信任，而後創建自個人功勳。但凡這種因爲了天然的侷限而非出於自我不道德的意願，我想咱們所能作的，或許只有永遠保持謙虛與謹慎的認真負責態度了罷。而更壞的，仍是要數道德敗壞的情形了。他們並不是出於無心識的傷害，而是因爲把對自我利益的盲目追求高過了對其餘全部利益的關心，從而發生的有意識的傷害。但無論是有道德或者無道德的僞做爲，對於企業來講，既是不可避免，也是能夠實現任務目標的有用人才，這關鍵還在於了更高一層管理人員的協調管理能力了罷。他們這類可堪以用但又難堪大用的人羣，特別是有道德的僞做爲一派，其實都是企業將來人才培養的好苗子，企業若能把這些人員配置在最優的位置，配置在最可以發揮出他們應有水平的職位上的話，顯然對企業的穩定運營會大有裨益。畢竟規劃類的任務人多反而難辦，而執行類的任務倒是能人多多益善最好。

丁，真做爲。顯然，這是針對僞做爲來定義的。我覺得，真正的管理，就像我在《論程序員的成長》一文裏論述的同樣，應該是其才能的培養，而不侷限於某些固定的管理上的技巧性和知識性，在文中，我也特別的提出，系統思考的才能是管理人員所要着重培養的一種才能，作系統工做的管理者纔是真正的做爲。只有看到了系統與長遠的規劃，才能從根本上，以最小反作用的方式解決問題，這纔是對本身，對企業都好的方式。

企業的三種類型

以上還都只是在管理這方的系統思考，至於企業這方，其實也是要分類討論，不可一律而論。我粗略的分有三類企業來分別加以討論，它們其實也能夠說是企業發展的三個不一樣階段。

甲，創業型企業。就像《精益創業》中論述的那樣，找到其增加引擎是管理的重中之重。管理之中，團隊管理亦是其首要任務。創業企業若是沒法得到持續可靠的營業增加以及擁有激情高效的團隊合做，那麼註定在企業發展的第一步就走向了失敗破產。絕大部分的創業型企業並不會規模龐大，不少的管理任務都是微觀而要趨向於企業擴張方面的考量。這些對於創業者而言，其實並不要求有多麼高超的管理技巧，就如前面論述的，能力纔是管理的精髓，創業者所應當具有的，或許即是一份良好優秀的精神態度，一份對於市場良好的見識直覺，以及一些基礎原始的管理技巧了罷。你看看喬布斯、扎克伯格等人物，哪一個又是管理科班出身呢，並且事實上，職業經理人的管理思惟反而不利於創業型企業的發展。

乙，掙扎型企業。這纔是企業真正面臨挑戰的時刻。掙扎中的企業，有些的，確實已經找到了一個可靠的增加引擎，但組織架構的與日俱增和複雜，以前微觀且粗糙的管理計劃已經不適應當下的情形，致使企業內矛盾叢生，危機四伏；還有一些的，雖然仍是沒有找到可靠的增加引擎，但卻已然有了至關分量的資本實力，那可能來自於風投，也可能來自於市場的初期盈利，總而言之，企業得到了喘息發展的機會，只是，沒有一個可靠的可持續增加，這些資金總會有燒完的一天，它們其實依然處在生死掙扎的邊緣。企業的管理人員今後要開始不斷提高管理的水平與複雜程度，來應對新的挑戰，固然，更危險的仍是那些依然沒有找到增加引擎的企業，除了運營管理上的挑戰以外，其運營自己都會是一個挑戰。這一路，毫無疑問，充滿了風險，其中也頗是決策的陷阱。有的企業可能會開始急躁焦慮，或許便開始質疑最初創業的思路，而提出企業轉型或者開始業務重組；還有的企業掙扎在現實與理想之間的裂縫中，可能會樹起一面所謂理想主義的正義大旗，盲目的欺騙本身只要有好的產品，就必定有市場，即使在其運營每況日下的惡劣狀況下，也不打算回顧檢討自個人一些錯誤。這些其實都是危險的信號。要知道，成功真的不簡單，成爲一個實力強大的企業，不是一說就能達到的事業，掙扎中的企業要走上順暢健康的成長之路，其管理人員的素質也要不斷提高，要得以綜合運用以上各種的管理手段才行，既要作好風險管理，也要關注團隊管理，既要增強過程管理，也不可偏廢了運營管理。這些學習成長的陣痛，老是難以免的必經之路，掙扎型的企業要作好這份覺悟。

丙，成長型企業。企業若是中止成長，那麼就是一種倒退。業界廣泛定義這一型作成熟型企業，不過我認爲，現實中並無所謂成熟的企業一說，企業的成長沒有界限，即使就像IBM、谷歌、蘋果、微軟這樣富可敵國的帝國企業，若是不奮力成長，也難逃生死掙扎的境地。IBM業務重組，蘋果差點破產，微軟如今也必須轉型以尋求突破，這些其實都在警惕咱們外部世界競爭的殘酷，企業不進則退。因此，除了成長型的企業再無更高階的階段了。人人每每會把一些帳面上好看的企業，劃爲成長型的企業，特別是那些上市了的企業。其實否則，即使資金或者人才雄厚，並且可能已經上市，但其企業仍然可能徘徊在生死的邊緣，而沒有走上健康成長的道路。一方面，市場的環境是在不斷變化的，以前可靠的增加引擎，極可能隨着市場的變化而變得脆弱；另外一方面，企業若是是經過管理的僞做爲而不斷取得了業務的突破，那麼隨着自身不斷的成長，系統的問題只會愈加嚴重，最終老大不掉，沒法解決，人才開始流失，資金愈加短缺，競爭力低迷，盈利縮減，發展陷入停滯。真正成長型的企業，除了保持增加引擎的有效性以外，還擁有高超的管理技巧，使得企業既有良好的運營狀態，也能放手一搏，突破擴張新的業務。成長型企業所要擔心的，一方面是要在不斷變化的市場中保持競爭力，另外一方面還要不斷尋找新的盈利增加點，這並不容易，業內有個術語叫內部創業，或許就能夠詮釋了它的困難：不亞於一次新的創業。