組建項目團隊(下)

(本文是學習筆記，與你們分享)

管理團隊事務

       毫無疑問，有人的地方就會有爭執，幸運的是在大多數狀況下，一塊兒工做的人們都有足夠成熟，會控制本身，他們會試圖在一塊兒和平工做，而且通常會努力愉快高效的完成工做。在兩個或多個成員對同一個IT主題極爲感興趣的狀況下，IT項目管理最容易出現爭端，好比說，有我的認爲網絡應該按照某個順序創建，而另外的人則認爲應該按照別的順序創建，於是就會爭論不休。在世界上總有一部分頑固悲觀的人存在，這些人沒法和別人很好的共事，有時還會有一些反面的做用，他們不在意別人的感覺，至關一部分時間他們也不在意項目的成敗。不幸的是，你必須學會處理這些紛爭，老是製造麻煩的人以及那些對項目有害的人，你的找出解決矛盾的辦法，從而使項目繼續進行。

1.         處理團隊的分歧：在許多的狀況下，項目管理層，項目其餘相關人員會對項目的進展，決策，項目建議解決方案等意見不統一，這須要項目經理先要你們保持冷靜，而後引導你們，以便指導你們可以提出一個對項目來講最有利的解決方案，下面是致使衝突的一些緣由：進度，優先級，資源，技術觀點，管理政策和過程，項目成本，個性。當出現問題時，能夠參考下面的5種不一樣解決方案。

a)         問題解決，這個方法從根本上解決問題，是最好的解決衝突的辦法，能夠將這種方法看做是面對面解決問題，這種解決衝突的最好方法須要作一些工做，是一個共贏的解決方法，當你們有時間一塊兒研討以便於解決問題的時候就能夠採用這種方法，他可使得你們創建更好的關係和信任。

b)        強制解決 這個方法是有權力的人作決定的過程，這個絕對對項目來講可能不是最好的，可是最快的，能夠想象到，這個獨裁的方法對團隊建設沒有太大的壞處，是一方贏一方輸的解決方法，這個方法能夠再權力比較高，並且時間比較緊，或者團隊關係不是很重要時採用。

c)        妥協解決 這個方法要求雙方都要作出一些讓步，這個方法是雙方折中的結果，因爲任何一方都沒有贏，因此這個方法被認爲是雙輸的方法，當團隊中你們的關係比較平等，並且也沒有必要一方贏的時候，能夠採用這個方法，這種方法能夠避免一場戰爭，

d)        求同存異 這種方法經過最小化問題來解決衝突，它是一種臨時的解決方法，可是能夠保持團隊的穩定關係避免爭吵，當時間要求比較緊，或者任何一個解決方案均可以的時候能夠採用這個方法，這個方法也被認爲是雙輸的方法，由於誰也沒有最終贏，項目經理經過這個方法來求同存異，當問題不嚴重的時候，這個方法能夠保持相互之間的關係。

e)         迴避 這個方法是最差的解決方法，由於意見分歧的任何一方都逃避問題，經常是讓人有些討厭，問題沒有解決，並且被認爲是一個全部損失的解決辦法，當但願冷卻一段時間或者問題不是很嚴重的時候能夠採用這個方法。

2.         團隊建設過程 團隊建設是須要時間的，不是瞬間產生的。一個團隊成員彙集到一塊兒，項目中的一些人可能之前曾經合做過，也有一些人可能歷來沒有見過。因爲項目具備臨時的特性，項目團隊成員的關係也被當作是一種臨時的關係，項目經理應該知道這一點，並且有時須要引導團隊建設過程。團隊建設的目的不是讓每一個人都喜歡，讓每一個人都愉快，也不是建立一個長期的友誼關係，儘管上述的目的很好，可是團隊建設的真正目的是建立一個準確，有效完成項目的團隊，團隊建設有四個階段，

                                       i. 成立 這個階段讓項目團隊中的成員彙集在一塊兒，互相瞭解，互相認識，肯定誰是誰，以及每一個人的愛好。

                                     ii. 磨合 這個階段要付諸行動，這是控制項目團隊，創建項目團隊各個組成因素的過程，這個階段能夠對團隊中的人員分層，肯定正式的角色。

                                    iii. 運做 這個階段項目團隊的主要任務轉移到項目工做中，團隊控制的方法已經創建，團隊成員互相學習。

                                   iv.  創建績效 這個階段，項目團隊成員已經明確了各自的角色，並且主要精力放在完成項目上，這個階段，團隊已經能夠進行協同開發，並且高性能的團隊已經開發運做了。

3.         進行項目管理 項目管理不是民主選舉，做爲項目經理，項目的成敗很大程度上依賴於你，你的工做是和團隊成員們一塊兒工做，不斷激勵他們按時完成任務。這並非說你能夠隨意向團隊成員發脾氣或者對他們呼來喝去，這也不是說你能夠直接介入解決團隊成員之間的矛盾，應該容許團隊中存在一些討論和不一樣意見。

團隊必需要本身解決問題，團隊成員必須學會一塊兒工做，付出，獲取以及妥協，在你介入解決不一樣意見以前，先袖手旁觀，讓團隊本身找出解決問題的辦法，若是你介入太早，那麼之後只要有一問題發生，團隊成員就會跑來找你，但最後仍是由你決定，若是你的團隊成員不能或不肯本身找出解決方案，那麼就得有你來決策，當你發現本身身處這樣的環境中，有一些方法能夠幫你從困境中走出，一下就是解決矛盾的步驟。

                                       i.  關注 和全部的有關方面碰面，向他們解釋開會的緣由，找出解決問題的辦法，若是當事雙方彼此友好，那麼能夠召集雙方都參加會議，若是雙方仇視對方，或者矛盾所在的雙方互相抱怨，那麼和每一方都召開祕密會議，聽聽每一方的陳述。

                                     ii.    傾聽 詢問團隊成員問題是什麼，不要打斷他們，讓每一個人都能暢所欲言，而後問一些可以使得問題清楚的問題。

                                    iii.    解決問題，常常會有這樣的狀況，當雙方都參加了會議的時候，問題的解決方案很快就會浮出水面，有時你根本就不用作出決定，當有第三方傾聽他們的抱怨牢騷時，人們可能會忽然想要一塊兒工做，他們都會認爲他們的行爲多麼愚蠢，其中一方，或雙方會扭轉情緒，並決定在一塊兒工做。

                                   iv.  等待 若是不是很着急的話，不要馬上做出決定，告訴你的團隊成員若是可以找到在一塊兒工做的方法，那麼將對你和項目有多麼重要，有時候僅僅須要這樣的一個指導，組員們就會開始互相妥協，若是他們還不願退讓，那麼告訴他們你會對這個問題再加考慮，一兩天內你就能夠作出決定了，若是這個決定能夠拖得這麼長的話，不要馬上做出決定，給團隊成員們一個機會，讓他們仔細想一想發生了什麼，這給了他們另一個解決問題的機會。

                                     v. 行動，若是團隊成員堅定他們的立場不願妥協，那麼你就必需要作出決定，而後堅持這一決定，若是必要，蒐集全部相關的事實，調查和研究，再有了足夠的事實基礎後，解釋你爲何會作出這樣的決定，在宣佈決定時，不要讓你沒有支持的一方感到尷尬，若是這一方還要就問題進行爭辯，要阻止他們，不要表現得不禮貌，但必定要阻止他們，雙方都會有機會對本身的立場進行辯護，但一旦作出決定，就不可更改。

4.         對待不一樣的性格

在任何團隊中，你均可能發現各類不一樣的性格，因此就有可能在你的組織中就會有人像使用指甲劃黑板同樣折磨你的神經，這些人經常樂於表現他們的不滿，本身的主張以及他們的觀點，不幸的是，你必須和這些人相處，一塊兒工做。

1. 至關領導型 這類人以爲這個星期是他在管理這個項目，下個星期整個公司都歸他管，你早就見過這種類型，在學校裏他們老是第一個舉起手來告訴老師忘記了佈置家庭做業。對於這些人，他們確實想作領導，但就是不知道該怎麼作，能夠給他們一些機會，好比偶爾主持一些團隊會議，組織一些活動，若是能夠的話，能夠教教他們怎麼用智慧去領導，而不是表現粗魯。

2. 老鼠型：這喜人若是沒有從你那裏獲得明確的指導，就懼怕進行任何項目活動，他們十分懼怕本身會犯下災難性的錯誤，他們須要你對每一項工做進行指導。對付這樣的人的作法是，鼓勵這類人管理他們本身的事情，告訴他們你對他們有足夠的信息，他們能夠作好分配給他們的工做，若是他們確實犯了錯誤，要想辦法和他們一塊兒補救，這樣能夠幫助他們創建本身的信心。

3. 受歡迎的大叔型 這類人是辦公室的笑料，他們老是插科打諢，滿口笑話，處處講故事，雖然他們頗有趣，但浪費了你們不少時間。這些人一般都沒有足夠的事情作，因此他們認爲別人的工做量和他們差很少，給這些人分配更多的工做，那麼他們就沒有那麼多能夠浪費的時間了，若是這樣尚未用的話，能夠有禮貌的告訴他們，他們的笑話很好，但並不老是須要。

4.  牛仔型 這些酷愛刺激，他們願意去嘗試一切事情，只是想弄明白怎麼回事，他們也許經驗豐富，但他們喜歡吹牛，表演特技，有時不能深思熟慮。 對付牛仔型的人，要鼓勵他們的熱情，但不鼓勵他們當場做出決定，他們有時來不及考慮他們行爲的後果，這些人通常都很是聰明，樂於助人，但須要經常敲打。

5.   脾氣暴躁型 這些人比較討厭，像口袋裏裝滿圖釘同樣誠惶誠恐，他們不關心項目，以爲技術沒有什麼好，每一個小時要休息20分鐘，不用說，這類人是很難共事，他們私底下帶來的一些麻煩比你項目帶來的麻煩還多，開始時，你能夠對他們表現得友好，在他們的上司面前誇獎他們的工做多麼重要，這樣他們就會承擔項目的一部分工做責任，另外告訴他們要經常笑一笑纔好。

5.  親身經歷 最後一個解決團隊成員之間爭端的辦法，也多是最好的辦法，親身經歷，若是團隊成員之間發生了他們本身沒法解決的問題，而且來你這裏尋求解決，你必定要仔細聆聽雙方關於問題的見解。若是你可以親身體驗這個問題，就很容易爲團隊成員作出迅速而精確的決定，但若是你對技術沒有經驗，而你的團隊成員對這項技術也所知有限，該怎麼辦？你怎麼才能在僅有的信息基礎上作出明智的選擇？那是不可能的，做爲項目經理，須要一些經驗，在任何項目中，都應有一個測試實驗室來測試，而且應該屢次測試設計和實施狀況，鼓勵團隊成員使用實驗室來檢驗雙方的解決方案狀況，判別其中哪個更好。若是沒有實驗室或者問題不能在實驗室中解決，那麼就要求助於他人的經驗，給團隊成員佈置一些研究問題，找出解決方案的工做，他們可使用書籍，因特網或者求助於可能遇到一樣問題的專業人士。

6.   沒有那個項目經理會喜歡管束團隊成員，至少他們不該該喜歡，可是無論怎樣友好地表示，不斷地解釋項目的重要性，但願可以保證團隊成員按計劃工做，有些人就是不在意，在這種狀況下，項目經理除了管束別無選擇。

在你的組織內部，可能有一套創建記錄之類的紀律條款，在管理你本身項目團隊的時候，應該遵照大家公司的人力資源部門或者管理部門制定的規章制度，若是沒有明確的規章制度，在項目開始前，你須要與你的項目發起人一塊兒討論這些問題，在使用紀律處分時要很是當心，由於你所作的可能會影響某我的的前途，但同事，紀律處分又是必須的，不然可能影響你本身的前途。當團隊成員開始工做時，就着手創建記錄，若是他們沒有按時完成工做，或者不能完成工做，工做時三心二意，就要對此進行記錄，這種表現的記錄必須標明時間，詳細記錄這件事情，不必定要全部人都知道，只要你清楚就能夠了，理想狀況是團隊成員能夠拋棄一些很差的方面，在你的帶動和鼓舞下完成工做，若是不是這樣，當忍無可忍時，必定要採起行動。

1.  內部處理 公司應該已經有一整套的處理違反規定的員工的規章制度，有些公司中，處罰從輕到重的順序是警告，再次警告，停職直至最後解僱，有的公司中，這種處罰方法不是那麼正式，無論是那一種，你應該和項目發起人就處罰辦法進行討論，每次進行處罰時都應該有他的支持，在宣佈進行處罰時，不管對你仍是對員工來講，最好就是有項目的發起人或者受罰員工的直接上司在場來確認處罰是合理的，這樣不只能夠免於被那些不滿的團隊成員怨恨，並且有管理人員在藏，團隊成員也不貴感覺到你對他的失望。

2.  調離項目 根據具體的狀況，你可能會發現有的團隊成員沒法勝任項目分配給他的工做，這時把他調離項目是最好的解決方法，有些狀況下，有的員工因爲本身的緣由而拒絕完成分配的工做，這對項目的成功很是不利，一樣，把他調離團隊也許是最好的解決辦法。把某我的調離團隊須要必定的技巧，細心以及周詳的計劃，決定應該由你和你的項目發起人一塊兒作出，若是你確實感到這我的沒有能力完成分配給他的任務，能夠查看你的每日記錄看該不應這麼作，把成員調離項目有些使人難以接受，可是爲了項目成功，你也只能如此。

固然把某人從團隊中調離，應該把這事告訴團隊，一樣要運用技巧，改變團隊組成可能引發風言風語，有時你永遠聽不到，尤爲是若是調離的項目團隊成員是你們最好的朋友，你必須創建起一致對外的情緒，有些狀況調離某人也許會使得你們歡欣雀躍，無論是那種狀況，都要使用技巧解釋你的緣由，而不是傳播關於調離成員的壞話或者使得他們感到尷尬。