產品經理的工做感想（2）

產品的過程：用戶- 用戶研究-需求採集-需求分析-需求篩選-需求開發。

 

1

需求採集的方法:數據分析，調查問卷，用戶訪談

需求採集的效果：儘量多的採集

需求分析：聽用戶的但不要照着作 , 必須明確咱們存在的價值.。

需求分析目的：把用戶需求轉化爲產品需求

需求分析方法：給需求作一次DNA檢測 來 肯定需求的基本屬性，分析需求的商業價值，初步評審需求的實現難度，從而計算出需求的性價比。

資源老是有限的，因此咱們只能作那些性價比高的事情，活下來的永遠是少數，少作就是多作，有意識的儘量多的放棄。

 

2

從用戶中來到用戶中去

需求採集  過程：明確目標，選擇採集方法，制定採集計劃，執行採集，資料整理，而後進入下一步的需求分析階段。

需求採集 方法：咱們問 ，用戶答； 用戶說， 咱們聽。

需求採集 效果：用戶量小， 時間多， 探究現象背後的故事。

 

用戶訪談注意點：

       1避免一組固定的問題：固定的問題會讓被訪者產生被審問的感受，咱們應該準備好問題清單，但清單隻起一個引導做用，並不用照着讀。

       2 首先關注目標，任務其次：比用戶行爲更重要的是行爲背後的緣由，多問問用戶爲何這麼作。

       3避免讓用戶成爲設計師：聽用戶講，但不要照着作，用戶的解決方案一般短淺，片面。

       4避免討論技術：特別是碰到一些略懂技術的用戶，不要與其糾纏產品的實現方式。

       5鼓勵講故事：故事是最好的幫助設計師理解用戶的方式。

       6避免誘導性的問題：典型的誘導性問題是，「若是有xx功能，你會使用嗎「，通常來講用戶會給出毫無心義的確定答覆。

《軟件觀念革命：交互設計精髓》

幾種方法：

 

定量的說：調查問卷

易出現的問題：

        第一，樣本的誤差，即樣本與想了解的目標羣體出現誤差。

儘量覆蓋目標羣體類型的用戶，性別年齡段 行業 收入等 要保證各種類型用戶的樣本比例接近全體的比例，好比目標用戶中男女比例爲7:3 那麼樣本中就保持這個數。

       第二，樣本過少的問題。百分比的數字只有具有穩定性纔有價值

       第三，問卷內容的細節問題。

      1問題表述應無引導性。

      2答案的順序。可能產生「a順序誤差」，「位置誤差」即別調差者的答案可能與改答案的排列位置有關。

 

問卷目的，樣本對象，調查渠道，時間計劃，問卷內容

 

 

 

定性的作：可用性測試

可用性測試是指經過讓實際用戶使用產品或原型方法來發現界面設計中的可用性問題，同城只能作少數幾個用戶的測試，看他們怎麼作，屬於典型的定性研究。

可用性測試的常見問題與對策：

       第一，若是用可行測試作得太晚（產品將要上線的時候），這時發現問題於事無補。

      第二，總以爲可用性測試很專業，因此乾脆不作。

      第三，明確是測試產品，不是測試用戶。

      第四，測試過程當中，組織者該作的和不應作的。

 

 

 

 

定量的作：數據分析

數據分析時，根據不一樣的目的，數據來源多種多樣，常見的有用戶使用產品的日誌，客戶管理系統裏的信息，網頁訪問狀況的統計信息等。數據分析的方法，最簡單的能夠用Excel，複雜一點的能夠用一些統計軟件，數據庫軟件，或者直接本身寫程序解決。而最最關鍵的就是對結果的解讀，一般數據分析只能發現一些現象和問題，並不能瞭解緣由，因此分析完成後一般會伴隨着一些用戶訪談，聽聽用戶怎麼解釋。

 

數據分析的常見問題與對策：

咱們要意識到用戶怎麼作 和 怎麼說 是不一樣的，甚至常常有矛盾，有時候用戶的行爲比語言更能反映出他的真實需求。好比用戶說在搜索買家的時候應該加一個「按交易額搜索」的條件，也許只是他某次特殊的需求使然，但若是咱們聽他的作了這個功能，以後經過用戶行爲分析發現，只有1/10000的人用過，那就代表咱們被用戶的說法騙了，單數據永遠不會騙咱們。

數據分析時，有一些特定的問題：

       第一，過於學術，沉迷於「科學研究」

科學研究一般只注重「性價比」的性，爲了好的結果，每每不在意投入成本，可是商業不是科學，更多的是對數據的敏感，對商業的敏感。

      第二，雖然數據不會主動騙人，可是咱們常常無心或有意的誤讀數據。

舉個例子，對於一羣人中，人們的身高用平均數是有意義的，那是咱們知道他們符合正態分佈，中間多兩邊少，因此一個平均值就可以瞭解羣體的大致狀況。而咱們的收入並不符合正態分佈，一個超級富翁和1000個零收入的人，平均下來每人100萬，這是很荒謬的。解決辦法：學習統計學的知識，努力提升本身的水平。

主動的誤讀數據，是比較有意思的事情。在提取數據以前，咱們心中一般已經有了一些結論，無非是想驗證它，而抱着這樣的思想，就總能找到一些數據來證實本身已有的想法，而且技術越嫺熟的人越容易作到這一點。對於這一點，我想一個簡單的對策就是對數據保持中立的態度，儘可能不要「爲了迎合一個觀點而去找數據」，減小利益牽扯，好比爲了證實老闆的判斷，或是爲了保持本身以前拍腦殼的英明形象等。

     第三，平時不燒香，臨時抱佛腳。

 

 

產品日誌的商業價值

先作出方向性的假設，再提取相應的數據並分析，獲得一些現象，最好是以前沒發現的現象，而後嘗試解釋，接下來作用戶調研修正解釋，最終指導產品發展方向。

 

 

需求採集人人有責：

       第一，生孩子和養孩子的區別。

       第二，二手需求採集工具：單項需求卡片。

                 單項需求卡片：產品的需求工做不僅是需求分析人員的事，而是涉及產品的每個干係人的義務，至少得參與「採集」的過程。

表 2-3 單項需求卡片模板

           需求編號（可由需求人員填寫） 需求類型（可由需求人員填寫）

           包含「採集時刻 + 採集者」信息 功能需求、非功能需求等

           來源（Who）（重要信息，方便追根溯源）

           產生需求的用戶：最好有該用戶的聯繫方式等信息

           用戶背景資料：受教育程度、崗位經驗，以及其餘與本單項需求相關經驗

          場景（Where、When）（重要信息，用來理解需求發生的場景）

          產生該需求的特定的時間、地理、環境等

         描述（What）（最重要的信息）

        儘可能用（主語+謂語+賓語）的語法結構，不要加入主觀的修飾語句

        緣由（Why）（需求人員要保持懷疑的心，不少時候理由是假想出來的）

        爲何會有這樣的需求，以及採集者的解釋

        驗收標準（How） 需求重要性權重（How much）：

      （如何確認這個需求被知足了）

            1. 儘可能用量化的語言

            2. 沒法量化的舉例解釋

            知足後（「1：通常」到「5：很是高興」）

           未實現（「1：略感遺憾」到「5：很是懊惱」）

      需求生命特徵（When） 需求關聯（Which）

           1. 需求的緊急度

           2. 時間持續性

           1. 人：和此需求關聯的任何人

           2. 事：和此需求關聯的用戶業務與其餘需求

           3. 物：和此需求關聯的用戶系統、設備，以及其

    他產品等

   參考材料 競爭者對比

   在需求採集活動中的輸入材料，只要引用一下，能找到便可

   按照「1 分：差」到「10 分：好」進行評估：

   1. 競爭者對該需求的知足方式

   2. 用戶、客戶對競爭者及公司在該需求上的評價

   因爲填寫卡片的人常常不是專業的需求人員，因此卡片的質量沒法保證，好比下

面這儘量多的採集：

     1現場調查 ：打入敵人內部，和客戶工做一段時間，深度瞭解需求。

     2日記研究 ：某個新產品出來之後，不少業內朋友去嘗試，寫一些體會。

     3卡片分類法 ：把產品的各類需求寫在便利簽上，讓用戶一塊兒討論並完成分類。

     4本身提需求：看看別人的產品，總結不少問題，提出不少需求，讓本身的產品愈來愈完美。

 

 

 

聽用戶的但不要照着作。

有些用戶真的很危險，在提意見的同時還說大家應該作成什麼樣子，這時候產品經理必定要頭腦清醒，用戶的解決方案每每站在本身的立場上的考慮。

有時候用戶的作法存在明顯的邏輯矛盾，就算他給出的解決方案合理，也要在深度挖掘用戶心裏根本的需求。

咱們是產品經理，產品設計師，最終怎麼作應該由咱們決定。

1明確咱們存在的價值。

同一個問題的解決方案的區別，可能一個是用戶需求，一個是產品需求，而在這中間的轉化過程，就是這節的主題—需求分析。

用戶需求VS 產品需求

用戶需求：用戶自覺得的需求，而且常常表達爲用戶的解決方案。

產品需求：通過咱們的分析，找到的真實需求，而且表達爲產品的解決方案。

需求分析：從用戶提出的需求出發，找到用戶心裏真正的渴望，在轉化爲產品需求的過程。

技術分析是「樹幹-樹枝-樹葉「的任務分解過程。

需求分析是「首先：樹葉-樹枝-樹幹，其次：樹幹-樹枝-樹葉「的分析過程。是一個分總分的過程。

一方面不能偷掉提煉用戶需求的這個過程，目的是透過現象看本質，另外一方面也不能停在本質上，因此咱們還要繼續把樹幹再從新分解成樹枝和樹葉。

偉大的需求分析師，能夠無視用戶想要的東西，去探索他心裏真正的渴望，再給出更好的解決方案，或者是用戶真正需求的東西，這就是本節標題的意思—咱們存在的價值。

 

調查問題：你會爲你想要的東西買單 仍是須要的東西買單？

回答結果：女性：3都會  1個須要的必須買 有能力想要的會買  1個須要的買單

                   男性：1個須要的  1個須要的必須買 有能力想要的會買

銷售人員常常說：「用戶是爲想要的東西買單，而不是須要的」，用咱們上面分析翻譯一下，實際上是「用戶是爲本身提出的解決方案買單，而不

是咱們的解決方案」。

其實這是短時間利益和長期利益的權衡，若是是一錘子買賣，賣出之後又不用售後，那麼採用實用主義，不妨用戶要什麼就給他什麼，這樣他掏錢最爽快，你回憶一下在風景區買的記念品的情景，大多數狀況下，是否是你要啥賣家就給你啥？這種狀況下就要追求短時間利益。可是，咱們的產品一般都是但願用戶長期使用的，而且後續的服務也是咱們來作，因此爲了長期利益，咱們就有必要找到用戶的真實需求，而後給他真正合適的產品了，哪怕這個過程不那麼討好。不知道你有沒有幫女生買電腦的經歷，幫她買也就意味着未來的售後服務、技術支持、維修都是你了，因此你纔會在型號和配置上和她爭吵，努力說服她不要買那些中看不中用的，而要買「真正的需求」。知足需求的三種方式：需求源於理想與現實的差距，那麼減小這個差距有三種方式：改變現狀：最經常使用的，也是最笨的方法。下降理想：不要忽視精神的力量，什麼「打預防針，醜話說在前頭「這類句子相比你們都常常聽到。轉移需求：由於人類的注意力是有限的，因此引導用戶去關注其餘事物，他就會以爲這個差距沒那麼可憎了。咱們也能夠說，人的行爲是需求驅動的，想改變人的行爲，能夠尋找更強烈的需求展示給他，而讓他再也不糾結於原來的需求。。

 

  產品設計的最高境界---創造需求！

  工做中典型的場景，就是老闆或者產品人員的突發奇想，這些靈感在潛意識裏都有必定的依據，是基於對用戶、市場、產品的充分理解，也有過很多案例，這些需求最終得到了用戶的承認，但更多的被證實是過於天馬行空。蘋果公司的喬布斯，能夠說是創造需求的大師，但我不建議你們學，這是須要天賦的，但這份天賦很是值得保護，產品的進化和生物的進化同樣，須要如基因突變通常的胡思亂想。更實際的，我認爲需求分析的過程其實也有創造需求的成分，當一個新人真的能力不足的時候，不妨先作用戶提出的需求，而不要本身去胡亂分析用戶需求，而對於一個團隊來講，要儘可能避免「只有能力不足的需求分析人員」這種狀況出現。