百度員工離職總結：如何作個好員工?

2014 年 7 月 4 日，我從百度離職了。

這是第一次，我不是由於和老闆鬧翻而離職;

這是第一次，我帶着晉升的喜悅而離職;

這是第一次，我帶着滿滿的收穫而離職。

我曾經認爲，我永遠不會成爲一個好員工，由於我太獨、太挑剔、不喜歡聽話的好孩子、並且討厭一切想要改變個人人。可是三年過去，我改變了很多，我必須認可，所謂「進步」的過程，就是被承認的過程，也是被「馴化」的過程。

所謂「馴化」，就是了解規則、遵照規則、利用規則的過程。我並不是被某些人「馴化」，而是被社會與職場的規律馴化。我曾經鄙視這個過程，但今天看來，做爲一個資質平庸的人，若是你想在這個社會裏作成點兒什麼，「被馴化」是不可避免的。

我 也曾自誇「卓爾不羣」，又受了老羅「彪悍的人生不須要解釋」的「蠱惑」。但在現實中，這個路子不必定行得通。你不得不向不少人解釋、用他們(而不是本身) 喜歡的方式解釋，由於只有獲得他們的承認和支持，你才能繼續工做下去。若是你是一個資質平庸的人，你不得不這樣作，美劇《犯罪心理》中有一句話：「凡按自 己的方式追求理想者，無不樹敵。」

樹敵多了，你就死了。

如今，我不敢說本身是個「好員工」，我只是以爲我是個比曾經的本身更好的員工。在離職的時候，我打算把本身這幾年的職場心得總結一下，算是給本身的一個禮物。

我是一個資質平庸的人，如下這些心得只適用於愚鈍且資質平庸的我，對於才華橫溢的天才們並不適用。

1、你有「同理心」嗎?

什麼叫「同理心」?

說複雜點兒，同理心就是站在當事人的角度和位置上，客觀地理解當事人的心裏感覺，且把這種理解傳達給當事人的一種溝通交流方式。

說簡單點兒，同理心就是「己所不欲，勿施於人」。將心比心，也就是設身處地去感覺、去體諒他人。

說白了，同理心就是「情商」。

具體點說：

同 理心就是，領導交辦一項工做，你要讀懂他的目的、看清他的用意。我常常遇到這樣的狀況：給團隊成員安排工做時，一再詢問「我說明白了嗎」「有沒有問題」， 再三確認後，提交上來的東西仍然答非所問。因此我在接受任務時，總會向領導確認：你想要的是什麼?你的目的是什麼?瞭解這個之後，就能夠站在他的角度，有 效的幫他解決問題。

同理心就是，在激勵員工時，點準他們的「興奮點」，不揭「傷疤」。每一個人都有認 真工做的理由，家庭富裕的爲了證實本身的能力，家境貧寒的爲了改善本身的生活，吊兒郎當的愛面子怕丟工做。瞭解不一樣人的不一樣心理需求，才能調動你們的積極 性。如果不問青紅皁白，拿着鞭子大喊加油，只能是徒勞無功。

同理心就是，在與他人合做時，瞭解對方的需求和心理，潛移默化的說服對方，雙方爲了同一個目標而努力。想用強勢壓服別人，一般很差使。

2、聽話，出活;

7 年前，我和北京交通臺的潘久陽聊天，他說「什麼叫好員工啊，好員工特簡單，就四個字：聽話、出活」。這話我一直記着，這是至理名言。

什麼叫「聽話」?有句老話叫「幹活不禁東，累死也無功」，誰是「東」啊?你的直屬領導就是「東」，大部分時候，聽他的話準沒錯兒。

有朋友說：我有能力，我比領導水平高，我就不聽領導的!咱先不說到底誰水平高——既然他能當你領導，確定有比你強的地方——咱就說水平和能力這事兒，什麼叫「有能力」啊?領導用你，你就有能力。不用你，甭管您有再大的能力，都是白費。

根據個人經驗，通常來講，領導都比你水平高，起碼在一點上是這樣：他比你信息更全面、判斷的更準確。由於領導更容易接觸到更高層，更瞭解更高層的意圖，他知道的你不知道，你在本身的角度上認爲「這麼作對」，但領導在更高的層面，並不必定這麼看。

還有朋友說我領導就是瞎指揮，明擺着不對，我幹嗎要聽他的?這是另一個問題，我們最後一條會談到，若是你以爲如今的環境沒法進步，就能夠考慮離職了。

什麼叫「出活」?就是領導給你的工做，你得按時完成而且彙報總結。若是這個工做要持續較長時間，那麼你須要階段性的給領導反饋。咱們常常犯一個錯誤，領導安排的工做，他不問你也不說，黑不提白不提這事兒就算過去了。

過去了?哪兒那麼容易啊!領導都記着呢，你等他問你的時候——「誒小陳，上次安排你作的那事兒怎麼樣了?」——他就已經在內心給你寫上了標籤：「不靠譜」。

一個「不靠譜」須要用十個「靠譜」來扭轉，兩個「不靠譜」就很難轉變印象，三個「不靠譜」你就沒有機會了。

「出活」還有一層含義，就是「超預期」。這個我們在下一點聊。

3、要想人前顯貴，必須背地裏受罪;

在公司裏上班，你們的智商都差很少，誰也不比誰強多少，拼的都是努力和用心的程度。你下功夫了，就比別人作得好。哦，原本就不比別人聰明，別人下班你也下班、別人玩兒你也玩兒、別人搞對象你也泡馬子，你憑什麼比別人幹得好?

「要 想人前顯貴，必須背地裏受罪」的道理並不難懂。就是真到受苦的時候就含糊了，有的人會說，我年紀輕輕的爲何很差好享受生活啊?這種想法很廣泛，這本是一 個價值觀的問題，沒什麼可說的，一我的想怎麼生活都對。可是有一些朋友是在追求理想和享受生活中糾結的，和這些朋友，是能夠聊的。

馬雲曾經說過：咱們追求的應是人生的大平衡，而不是一時一日的小平衡(大意如此)。新東方也有一句話說：怕吃苦吃苦一生，不怕苦吃苦半輩子。兩句話大意相同，值得深思。

一 件工做，你用心想了作了，領導一看就知道，你想糊弄，也是一看就知道，這個沒僥倖。領導在判斷這個問題的時候，標準很簡單：我想到的，你都沒想到，確定沒 用心;我想到的，你想到了一部分，用心不夠;我沒想到的，你想到了，這是用心了——這就是「超預期」。若是你每次都能給你的老闆一個超預期的結果，那你無 疑就是一個好員工。

4、能忍多大事兒，就能成多大事兒;

講一個笑話：

在電梯裏，領導放了個屁，回頭問祕書，誰放的?祕書忙答道：「不是我!」領導不說話，這事兒過去了。不久，祕書被調離，領導在談起調離緣由時說道：「屁大的委屈都受不了，還能作的了啥?」

在工做上想受到領導的賞識和重用，除了要有過硬的工做能力外，更重要的，要有足夠的涵養(抗壓力或者回血能力)。能受多大委屈，才能成多大事兒，這是必定的。爲了考察你的「抗壓力」，領導有時會故意試你，你可必定要經得住考驗。

我本身也經歷過相似的事情：

有一天加班，晚上 2 點鐘到家，收到老闆的一封郵件，批評我工做不到位。我收到郵件後就很崩潰，還很委屈。因而立即奮筆疾書，回郵件!解釋我是如何工做的，我作的如何有道理，我作的如何有效果……寫了 2000 多字。

寫 完了，我好像冷靜了一些，我就琢磨一個事兒：若是我是老闆，我對一個員工工做不滿意，因而我給他寫了封郵件批評他，我想看到的是他洋洋灑灑的解釋和辯解 嗎?顯然不是啊。而後我就忽然明白了，因而我把那 2000 多字都刪了，簡單回覆了一句話，大意是：我會反思工做的問題，而後儘快整改。

兩個月後我晉升了。在個人晉升儀式上，我對我老闆提及這件事，他對我說，我知道你很委屈，我就是想看看你在面對委屈和壓力時，會有怎樣的反應，這體現了一我的的成熟程度。

多說一句，人們會感嘆「錢難賺，屎難吃」，人人都想「站着把錢賺了」，我更相信他跪着的時候你沒看見。咱們老是強調「尊嚴」，比爾蓋茨說過一句話：「沒有人會在意你的尊嚴，你只能在自我感受良好以前取得儘量多成就。」

對於比爾蓋茨這樣的天才姑且如此，何況我這樣資質平庸的碌碌之輩呢?

5、總躲着領導，你就危險了;

很多人躲着領導，儘可能少跟領導說話、繞着領導走。由於跟領導近了事兒就多，不跟領導多接觸，事兒少，多悠閒。這是「一葉障目，不見泰山」。

若是你想在工做上取得一些成績，我建議仍是應該主動的多和領導溝通。領導在平時開會時說的可能是大面兒上的話，真話、有用的話、有價值的話不必定說。這並非他不想說，而是沒機會說。

有心的員工會隨時抽時間和領導溝通、增長私人交流的機會：一塊兒吃飯、一塊兒抽菸、一塊兒上下班、甚至一塊兒打球K歌……經過這樣的機會，你能夠了解領導對於你的見解、對於工做的觀點，這些都有益於你調整本身的工做的方式。

有朋友擔憂這樣作會引發領導反感，其實徹底不會，領導們可能是孤獨的，若是他發現有一個員工虛心向他請教、積極分享工做的思考，他是很是高興的。

有朋友說，我不想那麼累，我就想混混日子。即使是這樣，你最好也主動和領導溝通、主動彙報。你追着他，你是主動的一方，其實你不累;等到他追你的時候，你就被動了，最終就累死了。

老羅曾經講過一個故事，說你進入單位，見到老闆就低頭過去、不理他，他固然也不理你。等到年終考覈、或者裁人的時候，老闆隱約記得有你這麼我的，但不知道你的名字、更不知道你作了什麼。老闆會想：這是你的錯，不是個人錯。不開除你開除誰?

老闆也是人，你們用人類的方式溝通，一切會變得簡單不少。

6、幫助別人千萬別吝嗇;

馬雲曾經說，成功就是成就本身幫助別人。這話沒錯。

若是你在一家公司工做，你發現你的工做不用任何人協助就能本身獨立完成，那你多半是個打雜的。相反，你的工做須要越多人協做，就越複雜、越高級。在實際工做中我發現，我處在一個協做關係網中，若是沒有別人的幫助，我就沒法工做下去。

當 你正在忙於某項工做時，有同事來向你「求助」，不少時候咱們會很直接、甚至粗暴的拒絕，卻不知這樣作正在給你從此的工做種下麻煩的種子。風水輪流轉，在一 家公司裏，你們的工做互相交叉的概率很大，說不定你會用上誰，這些人脈關係須要平時去維護。今天你幫助了人家，說不定明天對方就會成爲你的救命稻草，這非 常可能。

有一天我正在疲於應付一個項目總結，這時有個其餘部門的同事來找我聊合做的事兒，我並不認識他，我耐心的和他介紹了狀況，而且真的造成了幾回愉快的合做，半年後，個人晉升答辯會上，我發現他是個人答辯委員……

7、目標再目標，量化再量化;

沒有目標的，都不叫工做;沒有量化的，都不叫目標。

在接受一項工做時，先問目標是什麼;在佈置一項工做時，先交代目標是什麼。這個不說清楚，都是扯淡。

不想成爲蒙着眼睛拉磨的驢?那麼除了清楚的知道本身的目標外，還得知道你的部門、你的公司的目標，最關鍵的，你須要知道，你的工做在整體目標中處在什麼地位、扮演什麼角色。若是你發現，你工做的目標和整體目標關係很小、甚至沒有關係，那麼你就很容易被拿掉。

辭 退員工，或給員工績效打分「不合格」是很使人頭疼的，但其實這事兒並不難。關鍵就在於事先和每一個員工一塊兒制定量化的工做目標，而且隨時提醒員工，他的工做 是否達到了要求。沒有達到量化指標，辭退或「不合格」是令所固然事兒，在數據面前，再矯情的人也無話可說。相反，若是談感受、聊但願，這事兒就無法辦了。

8、找到解決問題的辦法是個人義務;

領導安排的工做，不能說「我作不了」、「我作不到」。

公司請咱們來工做，是爲了解決問題的，若是不能解決問題，咱們就沒有價值。工做推動中遇到困難，沒法繼續進行，這是很正常的事兒，咱們須要作的是主動尋找答案和辦法，哪怕你的辦法不妥，那麼就去問，但不管如何不能對你的領導說，我不會。

前天，我在公司裏聽見隔壁團隊的領導安排同事定一個會議室，有公司工做經驗的人都知道，會議室是很難訂到的，弄很差還須要「託關係，走後門」。這個小同窗多是沒有訂到，因而和他的領導說「我沒訂到」，他的領導直接就急了，說：「那怎麼辦?須要我來訂嗎?」

這位領導發火是有道理的，這位小同窗在發現本身訂不到會議室後，應該作的是本身想辦法解決問題——最簡單的就是向老同事諮詢。

解決問題的能力是員工最關鍵的能力，沒有之一。在工做中遇到困難特別正常，在這時，咱們有一項義務，就是找到解決問題的辦法。

9、儘可能不說「不是我，我沒有」;

絕大多數人在面對批評的時候，本能反應都是推卸責任，此時的口頭禪就是「不是我」、「沒有我」。我總以爲，不少時候，越成熟的人，就越少用本能反應面對問題，由於他們有更強的自控力。

儘可能不說「不是我」、「沒有我」這樣的話，由於這些話毫無做用，領導聽慣了這樣的推卸之詞，絲絕不會爲之所動。此時若是可以主動承擔責任，反而體現了一種擔

當。即使真是被冤枉了，當場辯解每每也不是最明智的選擇，能夠先保持沉默，私下找機會和領導進行溝通。這個詳見第三條。

10、「言多必失」死得慘;

在公司裏，少說閒話，不說是非話，不作是非人。

你就相信一點：你說的每句話，你的老闆都會知道。好話可能不必定，壞話則是必定的。

仍是作個正直的人吧，這樣最簡單，也受益最大。正直人的原則是：批評當面說，讚美背後講。

11、知道何時離開。

好多同事和朋友和我聊過離職的話題，我對朋友們的建議是，若是你由於以爲工做不爽，那就別離職，由於甭管到哪裏，都會不爽：老闆不喜歡、同事不可愛、工做太勞累、關係太複雜……我以我在多家大公司工做的經歷擔保：幾乎全部我工做過的公司，使人不爽的事兒都是同樣的。

那麼何時離開呢?我想，有兩種狀況：

一、在這家公司，你已經沒有上升的空間、沒法學習到更多的東西了;

二、在這家公司，你已學到足夠的知識，能夠在新領域或新平臺上一展身手了。