2013年5.28~7.27

這兩個月是我在新公司A努力奮鬥的2個月，從工做績效上來講，第一個月自我評價70分，主要是由於與上司前端Team的Lead B不和耽誤了幾天，第二個月自評90，自認爲愈來愈進入狀態，積累了不少經驗如滿載的火箭正欲分享。在一個多月的時候老闆Z也表示了他的滿意，並建議我主動Drive一些事情，還在會議中表揚了我積極主動的分享精神。但接近2個月試用期結束時，突如其來始料未及的來自別人的評價是6：1要淘汰我。

離開已近一個月，我想再次總結一下這段經歷：

由於上一家單位的人事變更，以及跳槽至公司A的最好的朋友C的強力推薦，我也跳至公司A，在面試時也確實發現A公司用的技術都很先進，特別是有一個後臺高手給我極深的印象，我於5月28日正式上班了。

進來以後也確實遇到了巨大的學習壓力，新的前端MVC框架E是一個很是重量級的工具，我足足用了一個多星期才比較全面的瞭解了它的概況，而且發現了不少當前項目中的問題，因而在接下來的2周裏，邊作實際的功能，邊大量的奮筆疾書，總結了問題，提出了建議。主要包括3方面：

1. 工具各特性的設計意圖和使用方式

最重大的問題有2方面，一是路由與數據管理特性沒有被用到，二是未創建標準代碼庫以示例方式展現各特性的最佳用法。

對比B的回答是，他不明白我爲何把路由和數據管理看的這麼重要（可判斷出他對Design的認知程度），他認爲創建的示例應該是複雜的（可判斷出他對技術方向上的把握問題）

我認爲路由與數據管理E的兩條腿，地位極其重要，可以極大提升可維護性。如不盡快把這2項內容增長進來，咱們將在錯誤的道路上面越走越遠（我提出太重構的建議，無人重視）。

示例應該是簡單的，越簡單越能表示出重點在哪裏。之因此項目中存在各類各樣的奇怪問題，在我看來，乃是實際用法與其推薦用法不一樣，形成生命週期與標準用法時有不一樣。釜底抽薪之計是趕快糾正錯誤用法（有時能Work，有時不能），研究正確用法。

2. 開發的價值觀和方法論

公司號稱使用敏捷開發方法，在我看來，只能打不及格。

首先缺少文檔，他們認爲敏捷開發應該是用口頭表達來代替文檔來達到高效率，因此很是的輕視書面的東西。此乃極大誤解，口頭代替文檔的後果正是低效率。精髓是文檔要小，沒必要講求特定的格式，求的是裏面每一句話都是有用的，都是爲了解決實際問題而存在的。這種理解上的不一樣能夠從後面他們對個人評價裏看出。

第二是迭代會議的形式主義。迭代以前，應該把數據準備好，在我看來，最重要的數據應該是Case數，而實際上咱們的會議僅僅是大略的演示一下作好的功能，由於知道脆弱的漏洞百出，因此點任何一個按鈕都很心虛，甚至不肯意點擊，搞的你們哈哈大笑，氣氛很熱烈，其實很危險，不肯意把問題暴露出來，不敢正視問題，與敏捷精神背道而馳。

第三敏捷開發也是測試驅動開發，團隊並未這樣作，仍然是先開發後測試，這也罷了，最關鍵問題在於開發人員沒有在開發前在測試用例上下功夫。我在開發前都把測試用例搞定了，用例來自於需求，包括書面寫的和與項目經理溝通取得的。以後用例就是個人需求，我要作的僅僅是寫代碼讓用例經過。

第四進度估計極度不許，緣由是未使用數字來表明工做量，敏捷開發書籍裏面使用任務的點數來表示工做量，我認爲用Case數表明更實用，只要Case的粒度控制的比較平均，那偏差就不會大。

第五遵循計劃賽過應對變化，與敏捷精神相反。只是被動的加班重複勞動，從不反省和改變本身的工做方法。問如何提升效率，想了半天，答曰加班。應千方百計讓每一個人作適合他作的和他喜歡作的事，讓人有成就感，感到快樂。不要被動的看短時間目標，而要時時刻刻關注長期進度，當一項改變對長期目標有促進做用時，必要時可犧牲短時間目標。

3. UI設計的問題與建議

最有問題的是人，設計師乃實習生也。設計出來的效果圖對比度低，層次不明。我給出例子和建議。

交互設計存在的最大問題是支持雙擊，此乃外行人的操做習慣，且用戶不知道是否能夠雙擊或雙擊以後產生的效果是什麼。我亦給出文檔證據。

 

在接近一個月的時候，老闆看我有不少總結性和建議性的郵件，因此安排我主持一個分享會議。會議上個人任何一句話都被B所針對，在這以前的工做時間，我只是以爲B喜歡擡槓。會議很失敗，我意識到我被針對了，下午的時候我作了強烈的思想鬥爭，也寫了個示弱的郵件，但次日，我仍是提出了辭職，由於我以爲再進行下去我無快樂可言，我被壓制了。如今想一想，B有人品問題，它的眼光沒有放在公司發展層面，而在本身的私利，或許個人表現威脅到他了。

而後老闆找我談話，但願經過深度會談的方式解決問題，在此次老闆主持的會議上，咱們選了一個顯而易見的問題（變量的命名是否要看它是普通變量仍是類仍是命名空間而不一樣），我費了九牛二虎之力得到了90%的勝利，因另外一人J仍存不一樣見解。下班的路上我對朋友C說，此次會談並未解決實際問題，我和B還是互相不服。

可是以後B的表現令我感動，他不笑不說話，與原來的態度呈180度大轉彎，我覺得他真心轉變了，不知有詐，我也一直以勤奮與仗義直言及着眼於公司長遠發展的方式繼續工做。

 

轉眼到了試用期評審的時候了，我發了第二個月的自評和打分（90分），躊躇滿志。次日收到反饋6：1。反饋主要集中於3方面：

1. 溝通技巧

廣泛反應個人面對面溝通不夠。個人辯護是我把重點放在工做上，而非人際關係上，但我不認可對於個人本職工做口頭溝通不夠，我認爲足夠了。

2. 產出速度

認爲我交貨時間超出計劃時間。個人辯護是咱們的目標是短時間的仍是長期的，從短時間看我確實慢了，但我很是重視質量與方法，長期來看，只要個人方法得以貫徹，難度會降低，速度會上升若是繼續保持原路線不變，難度會上升，速度會降低。我慢的緣由是我探索了新的更好的方法，爲什麼忽略好方法自己的產出，自身能力獲得了提高算不算產出，有些人在重複本身，而我堅持DRY，這算不算間接產出。

3. 學習方法

認爲我不從其餘人身上學，而是自學。我入門時離不開他人的幫助，我也問了啊，可是我入門以後就發現了不少問題，這些問題我也問了，沒人能回答得了啊，我只有自學。若是我自學學懂了，我爲何還要問其餘人呢，並且我學的成果在郵件裏面都寫出來了，問題反而在於別人不從個人身上學纔對啊。有幾我的寫本身的總結了，更無一人的質量與數量能與我相比。

 

發完辯護郵件後，我決意辭職了或者說不得不離開。老闆確實挺好，安慰了我幾句，特別有一句是你決定走了，我尊重你的選擇，我回答說這是你們的意見，他說不，是你本身決定的。如今想起來老闆是有與其餘人不一樣的見解的，只是若是我留下，全部人都會沒面子，那6我的必定認爲老闆不尊重他們的意見，老闆可能會很難作，我本身也沒臉在被那麼多人反對的狀況下留下來。

總之一句話，一我的在公司裏待的時間長短取決於這我的與公司總體價值觀的一致程度。我認爲應該長遠發展做爲頭等大事，若是每一個人都有這樣的思想，那麼就會頂住暫時的壓力，作不少嘗試去得到各類任務的最佳實現方法，而不是重複本身或別人之前的舊方法，這樣即便短暫的延期也會換來下一任務的高效率。公司領導應大力支持這種敢於開拓和創新的人。現實狀況卻否則，我只能選離開。

如今我正繼續學習和實踐E框架的相關知識，我自信如今所掌握的超過他們全部人，只爲證實本身。