敏捷與OKR實踐（如何讓OKR與敏捷計劃共存）

僵化的詳細長期計劃（根據消耗的預算跟蹤進度）正在敏捷組織中迅速成爲對過去的褪色懷舊記憶，這由預測和非靜態路線圖代替。按期在這些可視化文件前聚會，您將可以學習、共享並觸發重要的對話，解決依賴性並邀請服務型領導的行爲。使您的OKR和預測計劃共存！

在這個博客中，我想給出帶有可視化示例以及伴隨的重複儀式。可視化和伴隨的儀式能夠共享進度，並確保持續解決和減輕障礙和依賴性。它還將預測變成對話（與被視爲承諾的項目計劃中捕獲的固定估計相反）。

參與團隊回答的核心問題是：

敲黑板 - 劃重點（譯者注）
"您是否有信心在本季度末以前完成關鍵結果？"

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若是您不熟悉OKR，目標和關鍵結果的概念，則能夠將目標視爲"讓咱們對這一領域/問題/需求加倍研究"，而關鍵結果則視爲"讓咱們完成這一特定影響/結果/目標/交付成果"這將推進咱們朝着目標邁進。" 對於每一個季度，目標數量一般限制爲3-5。每一個目標依次具備3-5個關鍵結果。常見的指導原則是，平均而言，您應該以關鍵結果的70％成功，即以30％失敗，這是正常的而且能夠接受。該準則可確保咱們設定大膽的目標，並避免安全起見。爲何？好吧，若是咱們懲罰成功率不到100％的事情，咱們最終將優化軍閥制度。

OKR白板站立會議

當2017年從新引入OKR時，我曾在Spotify擔任敏捷教練。我所工做的部落（認爲半自治部門）不但願OKR成爲PowerPoint中的靜態幻燈片，而該幻燈片很快就被人們遺忘了，可是在生活咱們能夠隨時"計劃"，以找出如何互相幫助。

與其以數字演示形式總結部落的集體協做的OKR，咱們將它們（OKR）寫在一塊大白板上，該白板在全部團隊旁邊的走廊上很是醒目。每兩週一次，咱們進行OKR白板的站立會議。但願加入的每一個人都受到歡迎，但咱們要求每一個團隊（八個團隊）至少有兩名錶明參加。

會議的例行很簡單。咱們走上了白板，一次實現了一個目標。對於每一個目標，咱們都會大聲讀出關鍵結果的措辭。提供該關鍵成果的工做團隊簡短地分享了進展並宣佈了他們的信心水平。會議持續了15至25分鐘。

置信度

對於每一個關鍵結果，相關團隊都回答瞭如下問題：

"您是否有信心在本季度末以前完成關鍵結果？"

綠色自信的笑臉 --徹底自信這會發生。咱們能夠準備市場營銷活動。

橙色擔心的笑臉 --咱們可能作不到，應該提醒利益相關者。

紅色悲傷的笑臉 --沒辦法。這不會在本季度內發生。不過，咱們仍在努力。

檢查 --完成。已交付。作完了。

中止 --咱們已中止進行此工做（...因爲優先級的改變或關鍵結果自己已變得可有可無）。

每一個關鍵結果下方都有6-7個框（取決於該季度中發生了多少個兩週的週期），每一個OKR白板站立會議都用掉一個框。當咱們進行第三次站立時，咱們填寫了第三個方框，依此類推。這種方法使咱們對咱們的信心水平有了歷史的認識。

若是有幾個團隊提供相同的關鍵結果，那麼他們每一個人都分享他們的進度和信心水平。可是，最悲觀的置信度是框中顯示的置信度。

提供關鍵結果的團隊名稱以方框下方的小文字表示。

實際上，咱們有第六個符號-？問號表示"咱們還不知道"。有時事實證實這是現實，他們真的不知道。可是對我來講那很奇怪。若是團隊不肯定本身是否有決心在OKR週期內實現目標，那麼如何使團隊"致力於"關鍵結果？可是事實證實它頗有用，所以咱們使用了它。

關鍵對話觸發器

可是，重要的不是信心笑臉自己的更新-重要的事件是當笑臉的顏色從上次OKR白板站立起改變了顏色。

這些變化是重要對話的關鍵觸發因素。綠色的笑臉變成橙色或紅色的笑臉時，咱們暫停下來，直到咱們共同弄清楚如何採起行動後才繼續進行討論。房間裏誰能幫忙？會議室中的誰能夠將須要幫助的團隊與能夠幫助的人聯繫起來？咱們須要提醒利益相關者嗎？誰提醒利益相關者？要改變置信水平嗎，須要作什麼？等等。

僅在決定了至少一項有力措施（有可能推進咱們前進）以後，咱們才進行下一個關鍵結果。

即便每一個團隊天天都盡本身最大的努力來減輕障礙和解決依賴性，但OKR白板站立會議提供了一個反覆出現的機會，能夠將問題升級爲須要擴大支持的朋友和領導者組織。

慶祝完成

當有人宣佈他們完成"關鍵結果"並在框中打勾時，咱們顯然以雷鳴般的掌聲慶祝。

服務型領導的機會

最初，一名敏捷教練協助OKR白板站起來。在前幾回的站會中，三個部落首領都沒有找到時間來參加。可是在第四次站會，其中一個部落首領加入了。

在幾分鐘以內，我相信他意識到這是一次百年不遇的良機，能夠閱讀全部團隊的脈搏，對進度進行彙總並提供有益的服務型領導行爲。他能夠提供建議（在被問到時），爲團隊面臨艱難的選擇時提出前進的道路，並因爲他或她的普遍網絡而提供幫助，將須要的團隊與利益相關者和組織的其餘部門聯繫起來。

下一次OKR白板站立會議，全部部落首領都做爲觀察員參加了會議，準備在被要求時提供幫助和支持。很快他們甚至輪流爲儀式自己提供幫助。

OKR白板審查會議

當季度結束後，咱們彙集在一塊兒參加OKR白板審查會議。咱們回顧了已完成的關鍵結果，並討論了未完成的結果。咱們能學到什麼？在下一個OKR週期中，咱們能夠帶些什麼？咱們如何改善可視化和OKR板站立狀態？

完成百分比

在第二季度，咱們運行OKR白板站立會議，咱們添加了一個方面來嘗試使進度更新更加完整。對於每一個關鍵結果，相關團隊不只回答他們的信心如何，並且還估計到目前爲止他們已經完成了多少工做。（譯者注：這個百分比慎重加）

咱們爲何要這樣作？好吧，咱們以爲咱們缺乏故事的一部分。咱們瞭解到，有時即便有些團隊只是猜想本身已經完成了10％的工做，他們仍是感到超級自信。有時，即便90％的工做都完成了，團隊也感到很是悲觀。在某些狀況下，這是很是有用的信息。

組織內傳播

當下一個OKR週期的時候，咱們進行OKR白板後續行動的方式已在內部傳播。令咱們感到驚喜的是，幾個部落抄襲了咱們的方法。

當某種東西傳播並在內部進行時，這是工具/技術/方法有用且有價值的最好"證實"。

可能的變化

若是這種方法對您有所啓發，但您在團隊或部門中未使用OKR，則此方法有許多變體，仍將靜態預測轉換爲持續對話，從而觸發重要對話。

預測撲克計劃

若是假設咱們正在處理解決一系列特定問題或完成功能以前沒法交付產品，那麼咱們能夠要求團隊成員逐個猜想 "多少周/每次衝刺能夠完成咱們須要達到X？"經過在便利貼上寫下他們的猜想。

刪除最悲觀和最樂觀的投票，並在白板上寫下剩餘的範圍。若是估計範圍不會每週減小一週，那麼您就有機會討論可能採起的措施或緩解措施。

截止日期置信度

有時咱們須要應付一個固定的期限。也許咱們的機會窗口有限，或者也許咱們必須在特定日期以前知足法律要求（例如GDRP）。而後咱們能夠問團隊"咱們在日期Z以前完成X的信心如何？"

能夠用五個手指進行投票。一根手指表明超級悲觀，五根手指超級樂觀。三根手指可能意味着緊張。若是信心沒有每週增長一次，咱們將討論須要作的事情或擺在咱們面前的選擇。

版本的猜想

一些團隊會持續交付，但仍須要與利益相關者和客戶溝通進度和指望。他們從產品待辦列表中拉取工做加入到Sprint中。

可視化預測的方法是在Backlog中添加兩行（例如，使用膠帶）。

每一個Sprint Review團隊的成員都會問本身兩個問題：

"咱們對在接下來的四個衝刺中交付多少產品列表條目充滿信心？"

"在接下來的四個衝刺中，咱們還能提供多少呢？"

繪製一條綠線以可視化咱們有信心咱們將完成產品列表的工做。繪製紅線以可視化樂觀範圍。

若是團隊使用故事點來估計其用戶故事並保持歷史速度記錄，那麼這無疑是對團隊猜想工做的重要投入。

固然能夠將"四個衝刺"的時間範圍替換爲"接下來的兩個月"或其餘適合團隊的時間。

結論

不要將您的估算、計劃或預測製做成靜態的數字文檔，而該文檔應位於雲文件夾的深處。必定要可視化，使它可見，可訪問。常常彙集在可視化文件的前面並共享進度，更新預測並討論如何幫助您減輕障礙和解決依賴性。使其成爲共存。

這不是火箭科學。這是一個簡單的健康習慣。

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做者： Jimmy Janlén
譯者： Bob Jiang
原文連接

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• 敏捷計劃

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