EasyTrack分享:資深PMO負責人告訴你,運營PMO不一樣階段的三大目標!

中小型軟件企業起步階段基本上都是各項目獨立自制的部門結構,這樣勢必會阻止公司內部的信息交流和共享,沒法讓員工儘快的成長,讓管理層更迅速的解決問題。當業務量放大到管理層沒法承受時,就要考慮組織結構再造了。ide

PMO,項目管理辦公室,管理應該是這個部門的核心,其主要的對象應該是項目。那麼,對於軟件公司來講,PMO的職責就是要總體管理全部軟件項目,讓每一個項目都達到預期的目標(財務、質量、管理)。爲了讓分散的管理逐步集中,讓經驗有效的彙總和分享,讓規程更有效,就須要有一個組織來承擔這些責任,PMO就會在這樣的場景下應運而生。對象

朋友所在的公司PMO部門成立時雄心勃勃,還搞來了空降部隊,天天都在那裏閉門造車,整天都在寫一堆的文檔可是又都基本被束之高閣,到最後本身都不知道本身該幹什麼了。因爲他可能會接手負責PMO,因此他問我PMO的價值在哪裏,怎麼去體現。正好我也是在作地方公司的PMO負責人,正好與他一塊兒探討了一把。項目管理

一、達到財務方面的目標,能夠保證項目的既定利潤得以實現,每一個項目或者絕大多數項目都達到財務目標,才能達到公司總體的財務目標。文檔

二、達到質量方面的目標,能夠獲得客戶的高度承認,積累公司的口碑,良好的口碑能夠快速拓展潛在客戶和準客戶,公司的業務量能夠獲得快速增加。it

三、達到管理方面的目標,可讓公司的管理能力不斷的提升,風險和問題的應對能力也隨之增強;同時,也能夠增長員工的認同感和歸屬感,穩定核心團隊成員。class

綜上所述,PMO的核心價值就是經過管理全部軟件項目,從而讓全部(或者絕大多數)軟件項目都達到其既定的財務、質量、管理目標。軟件公司只有發展到必定的規模和業務複雜度纔會遇到天花板,要想有更大的發展就須要變革,只有有效的變革纔會提升生產力,從而提升盈利能力和市場競爭力。基礎

PMO的負責人必定要清楚的瞭解組織的要求以及部門的定位,而後再來分解遠期、中期和近期目標。對於大多數軟件企業的PMO部門,其三類目標基本以下:擴展

一、近期目標:規範公司業務,達到有據可依。主要活動包括:
A. 梳理公司的全部業務,將業務進行分類,分爲不一樣的業務線(或者業務羣)。  
B. 組織各業務線的項目經理進行頭腦風暴,找到該業務線的優點和不足。
C. 爲各業務線制定切實可行的流程規範;同時,最關鍵的是制定典型場景的規範和詳細的裁剪指南。
D. 對各業務線的不一樣角色進行分別培訓,重點講解各自角色的要點。
E. 根據組織目標創建核心的度量體系。(通常爲成本、質量、進度、問題三類數據)軟件

二、中期目標:量化分析項目和人員,創建有效的項目考覈機制。主要活動包括:
A. 按期對各業務線進行業務分析,根據各自的特色及時更新相關的規程。
B. 經過核心數據的積累,制定組織級的核心項目目標。
C. 分析出各業務線的質量、成本、進度的關係及約束,制定各自的項目評分體系和規則。重點是要使用積累的數據來進行評分,人爲因素應該降到較低限度。
D. 經過項目評分體系來創建相應的獎懲機制。
E. 對於高績效項目要找到優點,迅速進行分享,提升總體績效;對於低績效項目要找到根結緣由,制定計劃逐步解決,將短板補齊。經驗

三、長期目標:經過數據積累創建模型爲組織決策提供依據和參考,創建核心項目管理團隊。主要活動包括:
A. 根據組織的要求,擴展核心度量體系,並創建所需的模型。
B. 經過模型的使用,爲組織決策提供參考,逐步由支持角色轉變爲顧問角色。
C. 經過積累的資產,創建項目管理者培養體系,培養核心項目管理團隊,爲公司的穩定發展奠基重要基礎。
D. 擴展外部交流和訪問,將公司的品牌和優點進行宣傳,發展潛在的客戶。
E. 具有專家團隊的能力後,能夠開展比自身規模小的企業的諮詢和服務,創建專業的形象。若有較大市場需求,能夠考慮將PMO獨立出來成立一個諮詢服務公司,既對內諮詢服務也對外。這樣,PMO便可從一個成本單位變爲盈利單位。

PMO在這三個階段的核心價值分別爲:整合和細化規範,穩定組織收益;支持到顧問的轉變,將無形價值轉變爲現金價值,組織價值多元化擴展;量化組織目標,激勵成員創造更多價值,組織收益更大化。

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