EasyTrack分享：資深PMO負責人告訴你，運營PMO不一樣階段的三大目標！

中小型軟件企業起步階段基本上都是各項目獨立自制的部門結構，這樣勢必會阻止公司內部的信息交流和共享，沒法讓員工儘快的成長，讓管理層更迅速的解決問題。當業務量放大到管理層沒法承受時，就要考慮組織結構再造了。

PMO，項目管理辦公室，管理應該是這個部門的核心，其主要的對象應該是項目。那麼，對於軟件公司來講，PMO的職責就是要總體管理全部軟件項目，讓每一個項目都達到預期的目標（財務、質量、管理）。爲了讓分散的管理逐步集中，讓經驗有效的彙總和分享，讓規程更有效，就須要有一個組織來承擔這些責任，PMO就會在這樣的場景下應運而生。

朋友所在的公司PMO部門成立時雄心勃勃，還搞來了空降部隊，天天都在那裏閉門造車，整天都在寫一堆的文檔可是又都基本被束之高閣，到最後本身都不知道本身該幹什麼了。因爲他可能會接手負責PMO，因此他問我PMO的價值在哪裏，怎麼去體現。正好我也是在作地方公司的PMO負責人，正好與他一塊兒探討了一把。

一、達到財務方面的目標，能夠保證項目的既定利潤得以實現，每一個項目或者絕大多數項目都達到財務目標，才能達到公司總體的財務目標。

二、達到質量方面的目標，能夠獲得客戶的高度承認，積累公司的口碑，良好的口碑能夠快速拓展潛在客戶和準客戶，公司的業務量能夠獲得快速增加。

三、達到管理方面的目標，可讓公司的管理能力不斷的提升，風險和問題的應對能力也隨之增強；同時，也能夠增長員工的認同感和歸屬感，穩定核心團隊成員。

綜上所述，PMO的核心價值就是經過管理全部軟件項目，從而讓全部（或者絕大多數）軟件項目都達到其既定的財務、質量、管理目標。軟件公司只有發展到必定的規模和業務複雜度纔會遇到天花板，要想有更大的發展就須要變革，只有有效的變革纔會提升生產力，從而提升盈利能力和市場競爭力。

PMO的負責人必定要清楚的瞭解組織的要求以及部門的定位，而後再來分解遠期、中期和近期目標。對於大多數軟件企業的PMO部門，其三類目標基本以下：

一、近期目標：規範公司業務，達到有據可依。主要活動包括：
A. 梳理公司的全部業務，將業務進行分類，分爲不一樣的業務線（或者業務羣）。　　
B. 組織各業務線的項目經理進行頭腦風暴，找到該業務線的優點和不足。
C. 爲各業務線制定切實可行的流程規範；同時，最關鍵的是制定典型場景的規範和詳細的裁剪指南。
D. 對各業務線的不一樣角色進行分別培訓，重點講解各自角色的要點。
E. 根據組織目標創建核心的度量體系。（通常爲成本、質量、進度、問題三類數據）

二、中期目標：量化分析項目和人員，創建有效的項目考覈機制。主要活動包括：
A. 按期對各業務線進行業務分析，根據各自的特色及時更新相關的規程。
B. 經過核心數據的積累，制定組織級的核心項目目標。
C. 分析出各業務線的質量、成本、進度的關係及約束，制定各自的項目評分體系和規則。重點是要使用積累的數據來進行評分，人爲因素應該降到較低限度。
D. 經過項目評分體系來創建相應的獎懲機制。
E. 對於高績效項目要找到優點，迅速進行分享，提升總體績效；對於低績效項目要找到根結緣由，制定計劃逐步解決，將短板補齊。

三、長期目標：經過數據積累創建模型爲組織決策提供依據和參考，創建核心項目管理團隊。主要活動包括：
A. 根據組織的要求，擴展核心度量體系，並創建所需的模型。
B. 經過模型的使用，爲組織決策提供參考，逐步由支持角色轉變爲顧問角色。
C. 經過積累的資產，創建項目管理者培養體系，培養核心項目管理團隊，爲公司的穩定發展奠基重要基礎。
D. 擴展外部交流和訪問，將公司的品牌和優點進行宣傳，發展潛在的客戶。
E. 具有專家團隊的能力後，能夠開展比自身規模小的企業的諮詢和服務，創建專業的形象。若有較大市場需求，能夠考慮將PMO獨立出來成立一個諮詢服務公司，既對內諮詢服務也對外。這樣，PMO便可從一個成本單位變爲盈利單位。

PMO在這三個階段的核心價值分別爲：整合和細化規範，穩定組織收益；支持到顧問的轉變，將無形價值轉變爲現金價值，組織價值多元化擴展；量化組織目標，激勵成員創造更多價值，組織收益更大化。