淺海筆記-中臺戰略思考

前言：

2018往前推幾年，阿里的龐大的業務系統支撐摸索出一套方案，在這年宣揚出本身「大中臺小前臺」的戰略方案，以阿里的企業影響力和技術先驅力，天然深深的影響一大批企業尤爲是技術管理者。由技術架構演化的大中臺小前臺架構，使得不少技術管理者紛紛跟進，彷佛以不整出一套中臺出來就脫離了技術的前沿。

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在這裏解釋下，何爲前臺，何爲中颱。 

 

前臺，是指直接面向用戶羣體的業務部門。而中臺，則是面向前臺的，對前臺提供支撐的聚合平臺，例如底層技術，數據等。大中臺小前臺的概念能夠理解爲：「強化資源和能力整合，節省細分下業務部門之間的重複造輪子時間，直接爲業務部門提供支持」。或者能夠更加簡單粗暴的來講：「幾個龐大有力的服務部門支撐內部的業務部門去服務外部的客戶」。

 

那麼這麼作的好處是什麼呢。簡單思考，得出如下幾點。

1.組織更扁平性，能夠極大程度下解決各個業務部門能力差別形成的服務支撐不足，讓最前端的業務部門輕兵上陣，極大的減小溝通和管理成本，用最小規模化的組織架構完成更多的可能。

2.服務可重用性，避免多個業務部門重複造輪子，能夠極大的省下大規模業務部門分散下的重複人力成本。

3.服務可創新性，當服務能提供更高的價值，意味着就能更追求精細化的運營，所以對服務部門的勞動力要求下降，創新型要求增長。

4.戰略敢試錯性，聚合的資源和能力保留且可複用，更多的戰略方案實施僅僅須要小規模團隊在最前端進行。

 

那麼好處都看完了，接下來思考下，爲什麼不少企業紛紛在這上面栽了跟頭。

 

全部的戰略調整，每每都是一次革命，一次組織架構的革命，一次技術架構的革命。這其中，必然牽涉到人員的變更，技術的重構，一切都是時間和金錢的堆積，不是對業務的暫緩，就是精力和金錢的消耗劇增。而過後的收益，是否有付出成本之多，這筆賬可得好好算算。

 

其次，在中臺和前臺的對接場中，不乏存在如下問題，一些極難控制的技術和人力的雙重難題。這些問題不解決每每會致使實際效果的誤差，甚至總體的崩盤。

1.中臺是否真正瞭解前臺的需求。

2.模糊的職責匹配致使雙方互相踢皮球。

3.中臺的溝通機制和服務是否能讓前臺滿意對接。

4.中臺的通用是否在變化中快速升級和應對。

5.雙方利益分歧是否能妥善處理。

 

因此，在是否躋身中臺戰場這件事情上，還得切合實際的去考慮問題，是否有足夠的把握能控制，是否有足夠的資源能調配，是否有足夠的後繼優點能彌補，纔是重中之重。大中臺雖好，但也要適時而入。

 

思考自：新項目研發，技術架構模塊拆分，選擇中臺概念細分拆分部署致使維護成本加大，仔細思考成本和收益收被暫時勸退，更細分的服務拆分暫停。由此轉向選擇聚合中臺，通用能力在具備大規模擴張前再拆分。