波士頓矩陣

最近一直利用波士頓矩陣做分析，想從兩個方面作個總結。
1.波士頓矩陣的選取，做圖。
最近一直在搞各類相似波士頓矩陣的東東，感受就是散點圖分割成四個部分。爲了方便說，這裏拿滲透率作例子，X和Y取兩個維度，一個是最新的滲透率，佔有率什麼的東東，目前最新的數據，一個是滲透率的變化（總之是兩個數據層面的比較，能夠是時間的比較，好比今年的時間段和去年時間段差值的比，能夠是空間的比較，好比一二線城市和三四線城市的比，能夠無限擴展，只要是在同一層次上二者比較便可）。可是X和Y最好都是比率的關係，目前還沒發現非比率的狀況用這個圖來作分析的。
寫寫R語言如何作波士頓矩陣圖的實現步驟
（1）首先準備好數據
通常三列便可，一列是X，最新的滲透率，一列爲Y，滲透率的變化，一列爲LABEL。
發現滲透率變成百分號就比較難搞，目前仍是用小數的形式。
（2）讀入Rstudio,由於fristtier已是一個data.frame 格式因此能夠直接做圖，或者將一級品類做爲rownames放在dataframe裏。
****1****
fristtier<-read.csv("一線品類滲透率_nov.csv",header=T,sep=',',stringsAsFactors=FALSE)
****2****
fristtier<-read.csv("一線品類滲透率_nov.csv",header=T,sep=',',stringsAsFactors=FALSE)
fristtiert<-fristtier[c(2,3)]
row.names(fristtiert)<-c(row.names(fristtier)<-c("寵物生活","廚具","電腦、辦公","服飾內衣","個護化妝","家居家裝","傢俱","家用電器","家裝建材","教育音像","酒類","禮品箱包","母嬰","汽車用品","生鮮","食品飲料","手機","數碼","圖書","團購","玩具樂器","鞋靴","醫藥保健","音樂","運動戶外","鐘錶","珠寶首飾"))
(3)plot做圖
png 存入圖片，par 指定margin寬度，abline 作出參考線，text指定位置加入註釋，在畫圖外部mtext加入註釋。dev.off() 關閉。
png(file="fristtier.png",width=1466,height=683)
par(mar = c(8,5,4,5) + 0.1)
abline(v=mean(fristtiert$X),h=0.0,col="gray60")
text(0.05,0.05,'滲透率低且呈上升趨勢',cex=1.0,pos=3,col="red")
text(0.15,0.05,'滲透率高且呈上升趨勢',cex=1.0,pos=3,col="red")
text(0.08,-0.008,'滲透率低且呈降低趨勢',cex=1.0,pos=3,col="red")
text(0.18,-0.008,'滲透率高且呈降低趨勢',cex=1.0,pos=3,col="red")
mtext("注：滲透率等於某個特定線級區域的各一級品類有效購買人數除以該特定線級區域的有效購買人數*100%。
滲透變化率爲某品類16年上半年在該地區的滲透率減去15年上半年在該地區的滲透率。",side=1,line=6)
dev.off()
其餘的大小，顏色，字體能夠細微調整。
2.波士頓矩陣的分析。
先將波士頓矩陣的基本原理和基本步驟摘錄以下
（1）基本原理。本法將企業全部產品從銷售增加率和市場佔有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增加率，橫軸表示市場佔有率，將座標圖劃分爲四個象限，依次爲「問號（？）」、「明星（★）」、「現金牛（￥）」、「瘦狗（×）」。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增加率和市場佔有率納入不一樣象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不一樣象限的產品做出不一樣的發展決策。其目的在於經過產品所處不一樣象限的劃分，使企業採起不一樣決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「現金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
（2）基本步驟。主要包括：
　　覈算企業各類產品的銷售增加率和市場佔有率。銷售增加率能夠用本企業的產品銷售額或銷售量增加率。時間能夠是一年或是三年以致更長時間。市場佔有率，能夠用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，可是用最新資料。基本計算公式爲：
　本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
　本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率
　② 繪製四象限圖。將座標圖劃分爲四個象限。而後把企業所有產品按其銷售增加率和市場佔有率的大小，在座標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不一樣的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分爲四種類型。
充分了解了四種業務的特色後還須進一步明確各項業務單位在公司中的不一樣地位，從而進一步明確其戰略目標。一般有四種戰略目標分別適用於不一樣的業務。
　1．發展
　以提升經營單位的相對市場佔有率爲目標．甚至不惜放棄短時間收益。要是問題類業務想盡快成爲「明星」，就要增長資金投入。
　2．保持
　投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份傾、對於較大的「金牛」能夠此爲目標，以使它們產生更多的收益。
　3．收割
　這種戰略主要是爲了得到短時間收益，目標是在短時間內儘量地獲得最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦拘類業務應視具體狀況採起這種策略。
　4．放棄
　目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。

 

波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：

　　市場的增加率和企業在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產品本企業市場佔有率與該產品市場佔有份額最大者之比。波士頓矩陣的優勢是簡單明瞭，可使集團在資源有限的狀況下，合理安排產品系列組合，收穫或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

BCG矩陣的侷限性:

　　科爾尼諮詢公司對BCG矩陣的侷限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金並不在BCG矩陣的考慮之中。

　　另外一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，可是許多公司的業務在緊密聯繫在一塊兒的。好比，若是金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，若是放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

　　其實還有不少文章對BCG矩陣作了不少的評價。這裏列舉一部分：關於賣出「瘦狗」業務的前提是瘦狗業務單元能夠賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣並非一個利潤極大化的方式；市場佔有率與利潤率的關係並不很是固定；BCG矩陣並不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；並沒告訴廠商如何去找新的投資機會……

 

其實波士頓矩陣是給一類同級別事物進行分組的好辦法，分紅了四個組各有優缺點。我試驗了用滲透率爲基礎，而後從不一樣角度進行了兩次波士頓矩陣，在兩個集合中取交集，最後確實能給出比較合適的解決思路來。

值得嘗試一下。