從程序員到項目經理（21）：誰都須要成就感

提及成就感，不少人會認爲它來源於事業的成功，是一種「春風得意馬疾蹄、一日看盡長安花」的快感，若是隻有這樣才能得到成就感的話，那咱們普通人就只能一生鬱鬱寡歡了。其實成就感不僅來源於事業有成，更來源於工做和生活中的每一件小事。管理者保護好、培養並利用好這種成就感，能夠將一我的的內在潛力充分激發出來，產生使人意想不到的力量。

1.成就感是人的基本需求

成就感是指一我的作完一件事情或者作一件事情時，爲本身所作的事情感到愉快或成功的感受。成就感對每個人來講都很是重要，它是現代社會中每一個人的基本需求。

美國心理學家馬斯洛曾經提出，一我的的需求分爲五個層次，即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。其中生理需求和安全需求都是出於人的本能，是一個要活下去的最基本要求，然後面三個層次需求，其實都是對成就感的追求。

所以從必定程度來講，一我的活着的目的和意義其實也是在追求一種成就感。日本經營四聖之一的稻盛和夫認爲：「一我的活着的意義是比出生時要完美一點」，並基於此，但願每一個人都作到日日精進。從本質上來講，稻盛和夫追求的也是一種成就感。正是由於他天天都在進步，以爲離本身心中理想的境界又接近了一些，因此產生了愉快或成功的感受。從這個意義上來講，和尚修禪也是在追求成就感，經過修禪，他的心裏境界不斷提升，對人、對生活、對社會、對宇宙的認識也在不斷的提高，由此心裏得到一種愉悅的感受。

你可能認爲他們是聖人，他們的成就普通人難以企及，其實聖人和普通人在心裏情感上的差異是很小的。一我的的成就大小有差異，但成就感沒有差異。

咱們再來看一個讓無數家長感到頭痛的例子，就是如今許多孩子沉迷於電腦遊戲，不能自拔，這種狀態是由於孩子們在現實生活中屢受打擊，難以產生成就感，轉而去尋求在虛擬世界中呼風喚雨帶來的一種巨大成就感。

再回頭看看咱們程序員。從外行的角度，其實編程工做是很是枯燥乏味的，爲何程序員卻能長時間端坐於電腦前，樂此不疲呢？一個重要緣由就是程序員控制電腦、解決問題所帶來的成就感。

反之，不少人由於沒有成就感，對人生的價值和意義產生了消積的見解，有些人甚至所以走上了絕路。在百度上查一下「高考失利自殺」，你會發現，僅僅由於沒考上大學，每一年都有不少人結束了本身的生命。據衛生部門在2003年9月10日「預防自殺日」公佈的數字顯示，我國自2000年以來，每一年10萬人中有22.2人自殺，每一年約有28.7萬人自殺死亡。咱們在爲這些逝去的生命感到扼腕嘆息的時候，同時也感覺到了成就感對於每一個人是何等的重要。

       惋惜身在職場中，許多管理者並無意識到這一點。他們每每覺得給員工高薪、高福利就能夠留住員工、發揮員工的積極性了，畢竟「有錢能使鬼推磨」，實則否則。

美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利，在給企業高層管理人員授課時，出了這樣一道題：請學員按照激勵因素的重要性，排列出一張單子。許多人將高薪排在第一位、參與感放在最後一位。此時彭海利卻公佈了一份來自企業員工的調查結果：排在第一位的是認可員工的工做成就，參與感爲第二，高薪則排在了第五位。

所以做爲管理者，咱們必需要注意保護好並培養程序員的這種成就感，他們只有得到成就感，才能更加積極主動的工做，也纔可以真正實現「快樂工做」。

2.怎樣培養員工的成就感

成就感本質是一我的心裏的體驗，既取決於其自身的體悟，又很容易受到外界評價的影響。管理者在培養員工的成就感方面，起着重要做用，同一件事情，因爲管理者處理方法的不一樣，其結果會有天壤之別。

例如，程序員費盡九牛二虎之力，好不容易解決一個技術難點，興奮的向項目經理彙報。項目經理可能會有如下兩種反應：

一種是：「這麼簡單，還作這麼久？碰到問題怎麼不向我彙報？」

另外一種是：「作得不錯！願意跟我一塊兒分享一下你的心得嗎？」

這兩種處理方式結果可想而知。前一種將會大大的打擊員工的積極性，若是他從此不配合你的工做，那也是情理之中的事情——反正我幹得再好，也會被你打擊，沒意思。而一種很好的保護和激發了員工的感就感，他會更加樂意與你溝通，也會由於你理解他、懂得欣賞他，因此更願意服從的指揮。

因而可知，管理者的一言一行都對員工會產生正面或負面的影響，所以管理必需要言行謹慎，千萬不要作出打擊員工成就感的事情。

做爲項目經理，要保護和培養員工成就感，應當注意如下幾點：

（1）讓員工深信工做的價值

彼德.德魯克在《管理實踐》一書中曾講過「三個石匠的故事」。有人問三個石匠在作什麼。第一個石匠說：「我在謀生。」第二個石匠一邊打石子一邊說：「我在作全國最好的琢石工做。」第三個石匠眼中帶着想象的光輝仰望天空說：「我在造一座神聖的大教堂。」一樣作的是石匠活，第三個石匠顯然會更有成就感，他的工做也會更有動力。

但不是每一個員工都能像第三個石匠那樣認識到工做的價值。不一樣的程序員，一樣既可將編程看做是謀生，也能夠當作是建設一個優秀的系統，或者幫助客戶創造價值。程序員怎麼來看，項目經理在其中能夠起到重要做用。事實上，員工對於工做的認識很大程度是來源於項目經理的介紹，或者其有意無心透露出來的信息。若是項目經理認爲工做簡單、不重要，員工也天然會認爲沒有價值，只會敷衍了事。相反若是項目經理把項目視爲一件重要、神聖的工做，員工天然也會充滿幹勁。所以，爲了激發員工的成就感，項目經理必需要讓員工深信工做是具備有價值的，或者具備重要的意義。

個人一位朋友王老師曾提出一個項目案例，讓學員們分析：

項目經理老張接手了一個不被公司重視的項目，公司領導認爲項目金額過小，對公司沒多少價值，但礙於客戶又不得不作，這樣公司就比較難以把優秀的員工安排進項目組。因爲領導不重視，影響到項目組成員的工做熱情也不高，但項目仍是須要開展好，爲此老張感到比較爲難。您可否給老張想一想辦法，讓他能帶領好團隊作好這個項目？

學員們出了不少招，有的說，項目經理要打感情牌，用感情來籠絡；有的說項目經理要多申請項目獎金，用金錢來吸引；還有的說，項目經理要作好服務，讓每一個人得到成長。

其實你們的分析都有道理，但都不能從根本上解決問題，由於該案例中問題根源出在「公司領導認爲該項目沒有價值」上，只要這個觀念沒變，員工的熱情不可能會高漲，由於沒有人願意幹一件不重要的事情。

實際上，認爲這個項目沒有價值只是一種錯覺。一個項目有沒有價值，不僅是要看它的金額，還要看它給客戶帶來的價值，對客戶滿意度的影響。公司與客戶的關係並非一錘子買賣，而是一種長期合做的關係。此次公司雖然虧本，但只要客戶滿意，從此定有補償，這也算是一種行業的潛規則吧。更況且，這是領導權衡以後決定要作的，不重要你作它幹什麼？！至於沒有賺到錢，那是公司必須承擔的結果，怎麼能所以認爲項目不重要呢？

因此這裏我對老張提出兩點建議：一是當即向員工糾正項目不重要的見解；二是向領導解釋，委婉提出領導層不重視這個項目未來帶來嚴重危害，請公司領導出席項目會議，重申項目的戰略價值，並配備必要資源。只有這樣，這個項目纔可能扭轉頹勢，得以順利完成。

所以，公司領導和項目經理們，求求大家，之後不要再說項目不重要，也不要說事情很簡單這樣的話了。這對大家而言，可能只是一句無意之言，但對於項目組卻多是毀滅性的打擊。

（2）及時表揚員工

許多公司爲了激勵員工，制定了各類獎勵措施，好比加薪水、發獎金、評優秀、升職等等，大部分獎勵都須要老闆「放血」，也正由於如此，因此這個措施不可常常進行。其實，還有一種不須要花一分錢、又能夠隨時進行的激勵措施：表揚員工，或者稱之爲讚美。

曾看過一個外國人制做的視頻叫《蓋章》，主角是一個停車場的管理員，他不停的讚美別人，經過讚美，使得周圍的人生活變得更加美好，最後也追求到了本身心愛的女孩。由此能夠讚美有着巨大的力量。

員工的士氣就好像自行車的輪胎，騎久了天然會癟下去。每次表揚至關於給員工打一次氣，常常給員工打氣，「輪胎」就會保持飽滿的工做狀態。

程序員是一個很是須要及時表揚的羣體，他們通常很感性，並且工做也比較單調，生活比較封閉，一次真誠的讚美，對他們起到的激勵做用賽過千百句語重心長的教導。

（3）滿懷指望的激勵

美國心理學家羅森塔爾在某學校作過一個心理實驗，他隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極爲認真地說：「這18名學生通過科學測定全都是智商型人才。」事過半年，羅森又來到該校，發現這18名學生的確超過通常，長進很大，再後來這18人全都在不一樣的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是指望心理中的共鳴現象。

由此咱們受到啓發：管理者指望員工變成什麼樣，他有可能就會變成什麼樣。所以項目經理應該注意給員工正面的指望，員工能感受到你對他寄予的厚望，他也會所以加倍努力，但願不會辜負你的指望。在這個過程當中，他的主動性、積極性和創造性都得以充分的發揮，這樣他達到目標的可能性也就會大大增長。

對於項目中的新員工，有些項目經理會認爲「他水平很爛，什麼也不懂，不能給他安排什麼工做」，有的項目經理則認爲「他的潛力很大，很快就能夠融入團隊，勝任項目的工做」，這兩種不一樣的指望，可能會致使截然相反的結果。前者可能會真如項目經理所說的，長期在項目中無所事事，沒法融入團隊，淪爲給其餘人打雜的閒雜人員；然後者則極可能迅速成長，成爲項目中的骨幹。

（4）讓員工參與管理

只有專制蠻橫、自信過頭的項目經理纔會認爲項目管理是本身一我的的事情，一個真正凝膠型的團隊應該讓員工參與到管理工做中來，這樣才能真正發揮團隊的智慧，並激發每一個員工的主人翁精神、得到成就感。讓員工參與管理最重要的是創建一種互動式管理機制，在重要環節讓員工參與進來，聽取不一樣的聲音，作出科學的決策。

（5）對員工保持寬容

項目中要容許員工失敗，容許達不到目標。對於員工存在的問題，不能一味批評，求全責備，而應該幫助員工分析緣由，找到解決的方法，讓下屬在失敗中學習成長。

固然適當批評也是必要的，批評員工前，應先對員工表現出來的亮點，好比工做態度、方法、已取得的成果等進行承認，保護他已有的成就感，而後再就事論事的進行分析，讓人如沐春風。