如何能低成本地快速獲取大量目標用戶，而不是與競爭對手持久戰?

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如何能低成本地快速獲取大量目標用戶，而不是與競爭對手持久戰？

這在現在的互聯網上並不常見。如今，大部分行業都已是競爭多時的紅海，而藍海市場的技術、資源壁壘很是之高，通常產品可望不可即。在競爭激烈的紅海市場中，怎樣才能作到四兩撥千斤呢？

這一般是可遇不可求的機會，須要競爭對手留下重要缺陷。在發展很是快速的互聯網環境中，產品經理須要敏銳地觀察到這樣的機會，迅速作出產品方案與決策。

一個好產品不是經過堆砌需求而產生的，就算把用戶反饋的全部重要需求都知足了，依然可能面對用戶量不上漲的狀況。產品經理須要尋找那些對產品價值最大的需求，而低成本地快速獲取大量目標用戶，就是重要的思考路徑之一。

如今差別化競爭的概念已經至關普及，除了極少數依靠強大資源去複製其餘產品來競爭的公司以外，絕大部分團隊都已經知道須要與競爭對手作出不同的產品。但這只是初級思路，「不同」只是最基本的要求，更有效的辦法是深刻地思考用戶的需求重點、競爭對手真正薄弱的地方、本身能發揮巨大優點的地方，並將這三者結合起來。

1. 用戶的需求重點：一般是用戶選擇產品時的需求痛點，或者是用戶遷移產品時的主要成本所在。

2. 競爭對手薄弱之處：競爭對手可能在某些地方有優點，但不要放過競品的每一個弱點，而且要放大這些弱點。

3. 本身產品的優點：結合上面兩個考慮，將它們轉化成本身產品的優點，就能夠撥動千斤之重的競爭對手用戶羣。
   

網易雲音樂的導入歌單功能，是一個典型的四兩撥千斤的案例。在競爭對手經過版權投入、推廣資源來進行市場份額爭奪的時候，網易雲音樂則是用一個相對成本要小得多的功能，去吸引那些想要更換音樂App的用戶。最終這個功能爲網易雲音樂帶來了近百萬的活躍用戶，若是按照獲取一個活躍用戶10元～20元的市場價格來算，這個功能就價值數千萬的市場推廣費用。咱們能夠覆盤網易雲音樂的導入歌單，看看能發現什麼。

在網易雲音樂誕生不久的2013年，在線音樂App市場是一個激烈競爭的紅海市場。那時，移動互聯網已經進入高速發展期，智能手機的出貨量達到頂峯，幾乎每個網民都擁有智能手機。而音樂做爲智能手機用戶Top 5的需求之一（社交、新聞、購物、視頻、音樂），是智能手機用戶必然會安裝的應用。市場上的選擇不少：積累數年的老牌播放器酷狗音樂、酷我音樂、QQ音樂、百度音樂；隨着移動互聯網逐漸興起的每天動聽、多米音樂；層級比較高的蝦米音樂、豆瓣FM。所以，網易雲音樂面對的狀況，是每個新用戶，都極有多是從其餘產品遷移過來。

而用戶的遷移成本，正是每一個音樂App想從競爭對手那獲取用戶的頭疼問題。在這幾個用戶Top 5需求中，社交和音樂的遷移成本最大。社交的遷移成本是用戶關係，沉澱下來的用戶關係很是穩固，想要遷移很困難。而音樂的遷移成本，則是音樂內容版權，和用戶在產品上長時間使用留下來的收藏的音樂列表。

前者一般是以億元人民幣計算的競爭壁壘，在盜版橫行的當時，這個打法性價比的確不高。網易雲音樂除了去購買音樂版權以外，團隊也給本身提了要求，有沒有性價比更高的獲取競爭對手用戶的方法？咱們把目光聚焦在用戶收藏的音樂列表上。若是收藏的歌曲數量有幾10、上百首，而在更換產品遷移列表後要一首首地從新添加，這個成本會讓絕大部分用戶都望而卻步，哪怕一個產品體驗再好、內容再獨家，用戶更換產品的難度也是很是大的。

所以咱們的問題就轉化成了：

1. 如何能讓用戶克服遷移已有的收藏音樂列表的困難？

2. 尚未造成大量收藏音樂列表的用戶，存在嗎？他們在哪裏？
   

這是一個很典型的目標—問題—解決方案的邏輯思惟過程，基本上是產品經理最經常使用的一套思考方式，它有這麼幾個要點。

1. 目標定義清晰。確保這個目標就是產品戰略上的重要目標，而且一句話就能描述清晰。在這個案例中，目標便是：從競爭對手那獲取新用戶。

2. 目標到問題的分解，推導路徑嚴謹，好比最終分解出來的問題互斥，整個問題的集合是完整的。這個案例裏的推導路徑是：從競爭對手那獲取新用戶—新用戶遷移成本高—如何下降用戶的遷移成本，或有沒有遷移成本低的用戶？

3. 明確了要解決的問題，以後的設計解決方案就是產品經理最基礎的工做。咱們接下來詳細講述。

咱們先看第一個問題，如何能讓用戶克服遷移已有的收藏音樂列表的困難？最直接地，咱們會聯想到用戶能夠將原產品的音樂列表轉移到新產品中。這個功能在其餘互聯網領域挺常見的，例如博客、郵箱、瀏覽器收藏夾等，都有相似的功能。遷移列表的確能命中用戶的需求痛點，只要作到用戶操做簡單，一鍵完成遷移，對用戶來講就是很是方便的。

再來從競爭對手的薄弱之處和本身產品的優點的角度來考慮，咱們以豆瓣FM和蝦米音樂爲例。在2013—2014年，豆瓣FM的用戶能累積成百上千首紅心音樂，可是它有一個很大的問題：用戶不能將紅心音樂下載下來，用戶也不能點播某首紅心音樂，這受限於豆瓣FM的版權因素。一樣地，蝦米音樂的用戶也會累積不少的喜歡的音樂，它一樣有個隱患，就是用戶須要付出蝦幣，才能下載音樂，這也受限於蝦米的版權因素和營收考慮。用戶收藏的音樂不能免費下載，是這兩款產品的薄弱之處。

而網易雲音樂成立之初，定位就是鼓勵用戶聽到全世界的好音樂，曲庫中提供的是320KB的高品質音樂，而且容許用戶免費下載。產品上有豐富的歌單，各類口味的用戶都能在其中發現對味的音樂，而且從播放到下載，沒有任何限制，體驗很是流暢。這一閉環，正是網易雲音樂的優點所在。而這個優點，剛好對準了競爭對手的薄弱之處。

所以咱們在考慮用戶遷移已有的收藏音樂列表的時候，會同時將上面這兩個因素也考慮進去。如何結合在一塊兒，四兩撥千斤地知足用戶需求，獲取大量的用戶？分析到這裏，答案其實顯而易見了，網易雲音樂引導新用戶將本身在其餘產品的收藏音樂列表導入進來，而且主打導入進來以後就能夠免費下載320KB高品質音樂。

1. 用戶只須要簡單地認證本身的帳號，就能一鍵導入原產品的收藏音樂列表，在網易雲音樂中造成新的歌單。

2. 歌單中能夠免費下載320KB高品質音樂。在這個功能傳播點上，預埋了這個好處。

3. 作歌單的達人們，也很方便地將本身在原產品上發佈的優質內容導入。

在這些環節中，網易雲音樂沒有主動宣傳導入歌單這個功能，而是依靠用戶自發傳播。在微博、貼吧、知乎、微信朋友圈，用戶會宣傳網易雲音樂這個好處：「在其餘音樂產品裏積累的音樂能夠很方便地一鍵遷移過來，還能免費下載320KB的高品質音樂，簡直不要太棒。」而越是收藏音樂數量多的用戶，越有多是音樂人羣中的意見領袖，對周圍的人越有輻射影響力，於是傳播就越廣。

咱們再來看第二個問題，尚未造成大量收藏音樂列表的用戶，他們存在嗎？在思考這個問題的過程當中，我首先從本身出發，回想了一下本身從小到大聽音樂的歷程。

1. 初中的時候，第一次接觸流行音樂，是從聽周杰倫的磁帶開始的。

2. 父母的朋友送了我一個MP3，裏面存着200多首歌，大部分還都是英文歌，讓我「大開耳界」。第一次知道M2M、后街男孩、小紅莓。

3. 但在高中前，都沒有造成本身的音樂喜愛，都是有什麼聽什麼。跟隨着班裏同窗一塊兒聽一些歌，那會兒男生都迷周杰倫，咱們還聚在一塊兒討論第一屆我型我秀。

4. 到了高中，受同窗影響逐漸接觸到港臺流行音樂，開始崇拜偶像Beyond、張國榮，這時候有了比較明確的音樂喜愛傾向。

5. 在高三的時候，受女友的影響，接觸到了歐美的搖滾、金屬樂隊，音樂口味更加肯定了。這時候認識了Linkin Park、Guns N’Roses、Nightwish，後二者成爲了以後十幾年一直很是喜歡的樂隊。在這個階段，我造成了此後一直延續的音樂口味：歐美的搖滾音樂，也開始記住樂隊名字、喜歡的歌曲名字，有了將它們收藏起來的意識。在此以前，我只收藏過陳奕迅、張國榮、Beyond的專輯。而在此以後，我收藏了大量樂隊的音樂，隨着當年酷狗P2P音樂的流行，我開始在電腦上下載並存儲它們。

6. 到了大學和工做以後，音樂口味和收藏習慣延續高中時期，沒有太大的變化。喜歡的音樂和藝人愈來愈多，而行爲習慣基本保留下來。
   

在思考本身的過程當中，我從中總結了一些規律。

1. 用戶音樂口味的造成，有多是受周圍環境的影響。

2. 在造成口味時，開始養成收藏本身喜歡的音樂的習慣。

3. 口味造成以後，會有本身明確喜歡的藝人。這個口味在以後會發展，但較難徹底改變，更可能是一些擴展。

4. 口味造成得越久，本身收藏積累的音樂就越多。

此後我又去作了一些定性的用戶調研來驗證，基本上用戶是符合這個規律的，邏輯上也是通順的。所以，尚未造成大量收藏音樂列表的用戶，是存在的，很大一部分就是年輕人，在音樂口味尚未造成的時候。這些用戶主要是大學生、高中生、初中生。

此外，年輕的用戶尚未被現有的音樂產品教育，來造成固有的使用習慣。有固定音樂口味的用戶，對於發現音樂的需求是偏弱的，更多的是播放本身已經收藏下載的音樂。而年輕人則有更多可能性、可塑性。網易雲音樂若是主打這部分用戶，一方面能夠避開遷移已有的收藏音樂列表成本過高的問題；另外一方面也是利用本身產品的特色，去培養這部分用戶更好地發現音樂的習慣。而陪伴網易雲音樂成長起來的這批年輕人，他們養成的新的習慣，則很難再被其餘競爭對手改變。其餘產品與網易雲音樂競爭年輕的用戶，在這個用戶羣上，競爭對手的先發優點就不是那麼明顯，而相對老化的產品定位、體系，反而成了自身的劣勢。

在這個案例中，網易雲音樂與其與對手競爭全範圍的用戶羣，不如選擇能夠四兩撥千斤的用戶需求部分。其關鍵點就是要結合用戶需求的痛點、競爭對手的薄弱之處、本身產品的優點三方面來思考，尋找突破口。

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