[歪談]物質激勵若是無論用了，不妨試一試精神管理

【申明】本文是「歪談」風格，僅用於和你們探討觀點，提升你們的思惟性。錯誤之處在所不免，歡迎你們的批評指正。

今天咱們簡單探討一個話題：團隊的精神管理。

前幾天和一些創業者在一塊兒聚會，你們討論的話題無外乎生意難作、錢難收、創新難、用戶口味太難捉摸外，不過相似這些問題彷佛都比較容易找到答案或者你和我互相借鑑的方案。譬如：

一、A創業者說錢難收，B創業者說正好認識該客戶，他去說道說道，A創業者立即表示只要把尾款結了立馬給B創業者提成。

B創業者捂着嘴說：不要、不要，太客氣了。

接着又問：提成多少捏？！@#！@￥%@#%

二、C創業者是作電商平臺，一直說創新難。結果D創業者立馬給C創業者一個好的建議，C創業者立馬眼前一亮，當場告別了你們回去改進技術了。

。。。。。。

諸 如此類的話題反正在此次聚會中都有了一些共鳴和互相探討的空間，不得不認可，咱們有時埋頭幹完技術或者商務，仍是應該找些同類作些交流。一方面是集思廣 益，另一個方面每每咱們創業者大腦在當局的時候是秀逗的，一些你以爲很難解決的問題極可能在他們看來就是一個芝麻綠豆大的問題。

這是本文的第一個建議。

 

我後來注意到，你們在物質和可見的具體事物上都有得討論，並且均能大放光彩、口若懸河、唾沫橫飛，惟獨在一個精神層面的話題上你們都頗有困惑，這就是：員工的精神管理上。

前面我寫過幾篇關於員工和團隊的激勵機制方面的文章，不過這些文章我後來本身也發現除了物質激勵不多講到精神管理。事實上一個團隊光靠物質激勵是遠遠不夠的，尤爲是團隊的核心成員，適當的配以精神管理，你的團隊纔有凝聚力、你做爲創業者纔有號召力和感染力。

 

因此，今天咱們來一下這個精神話題：怎麼對員工或者團隊進行有效的精神管理。篇幅不長，旨在爲你們找到一些看問題的新角度。

 

1、神馬叫團隊？爲何會產生團隊領袖？

咱們拋開一切高大上的東西，從人最原始的屬性出發，其實我我的認爲團隊其實有一個你們都忽略的概念：它是一個羣體。

什麼叫羣體？

咱們應該聽過「一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝」的故事。這偏偏很鮮明的說明了一個問題：一樣一件事物，我的面對一個事物他採起的是「個性化思惟」；而當人和人之間組成一個羣體，那麼「個性化」這個東西就必須經過「產生領袖」的方式使之下降，取而代之的是「羣體思惟」

二者的區別在於：

一、個性化思惟。 每每每一個人都能自主控制，並能本身發揮主觀能動性。

二、 羣體性思惟。每每每一個人的自主性收到了羣體這個概念的「壓制」，每一個人的心理都會寄託於」羣體「的作法。很顯然的一個結論：一旦進入羣體概念，那就必須有 個「團隊領袖」，由於此時羣體的功績也好、困難也好都會平均的分攤到每一個人的頭上，若是沒有「領袖」這個概念，那麼這個團隊最後就會崩潰。

和尚挑水這個故事也是同樣，若是此時出現一個老和尚來管理三個和尚挑水。那麼這三我的就不會沒水喝。

我記得在網上也看到過一篇文章，講的是「發生危機事件，爲什麼看的人越多，出手相救的人越少」，這篇文章的觀念我我的以爲頗有意思，我大概例舉一下：

一、人的責任感是會平均分攤的。

二、當一我的面對危機時，促使他出手相救的概率就很大，哪怕打電話報警

三、當多我的面對危機時，羣體效應產生，這件事的責任感就會平均分攤到每一個人頭上

四、若是人數越多，則每一個人分攤到的責任感就越弱，促使他出手相救的可能性就越小。

五、最後的結果是：並非看的人不想救，而是他們都被均攤了主觀能動性。也就是說都在等待「羣體」這個事物作出羣體化的動做。致使每一個人從發現危機到想起了報警、出手阻止等等都被放慢了幾個檔次的時間段。

六、由於中國人愛圍觀，因此每次出現危機事件時，你們都會看起來「無動於衷」。

固然，這篇文章主要表達了這麼一個理論：責任分攤機制。並非說「不救人就必定和道德無關」。至少，我看見了在邊上悄悄打個報警電話仍是會幹的。

 

結合上面這篇文章，我再擴展下去：

一、這時有人報警

二、警察來了，人數也很多，難道他們不會出現責任均攤現象嗎？

三、我告訴你們，其實也會。只不過，到來的警察羣體已經受了上級命令或者在長期的「精神管理」中造成了一個固定的「羣體能動性」，也是職責告訴他們，必須冒着生命危險處理危機事件。

四、因此，民衆對一個事件的響應和專業機構對一樣一個事件的響應永遠是不一樣的。這其實很正常，假如二者是同樣的，那才叫不正常。

 

當 然，以上例子我並非爲了討論：救人和道德的關係。而是契合咱們第一個觀點：團隊和領袖。團隊是必然的，那麼領袖和管理也是必然的。沒有哪一個羣體和團隊是 可以天然遵照集體機制或者莫名其妙的產生主觀能動性的。激勵機制是一方面，我我的更以爲「管理」纔是最明確的一個手段。

 

這裏要放出一個觀點：有羣體就有管理者，有管理者就有等級概念

 

英國人托馬斯莫爾有個名著，你們也許沒看過，可是著做名必定聽過，

那就是《烏托邦》。

這裏面虛構了一個航海家航行到一個奇鄉異國「烏托邦」的旅行見聞。在那裏，財產是公有的，人民是平等的，實行着按需分配的原則，你們穿統一的工做服，在公共餐廳就餐，官吏是公共選舉產生。他認爲，私有制是萬惡之源，必須消滅它。

 

到了現代，這部著做名「烏托邦」成了現代空想主義者、扯淡主義者的代名詞。簡單來講咱們能夠看到烏托邦的思想違背了羣體生存的的基本概念：那就是羣體中的每一個人都是平等的，你們會按照天然機制「像機器人」同樣把羣體撐起來並還能健康運轉。

 

大家以爲可能嗎？

 

2、羣體靠的是刺激

因爲本文並非來討論團隊、管理、壓迫、不平等，因此咱們繞開這些話題繼續看「羣體」這個概念。

有本書叫作《烏合之衆：大衆心理研究》，給你們推薦一下。

這 裏面講到羣體的一個感情特徵：衝動、多變、急躁。聽說羣體一旦組成，他們的總體行爲主要不是受大腦。而是受脊椎神經的影響。在這個方面，羣體與原始人很是 類似。就表現而言他們的行動能夠十分完美，然而，這些行爲並不受單我的的大腦的支配，每一個人的反應是按照他所受到的刺激因素決定本身行動的。這個道理能夠 用心理學語言表述以下：孤立的我的具備主宰本身的反應行爲的能力，羣體則缺少這種能力。

 

這裏講的知識點就是：刺激。

也 就是說你若是是團隊的領導者，那麼促進你團隊作出正確反應和執行力並非你去一個個教育、開導、刺激單個員工，一方面：一個員工一個員工激勵該有多麻煩， 並且不必定有用；另外一方面，當這些被你激勵過的員工組成一個羣體以後，他們一塊兒乾的事情所能達到的效果並非這些人能力的相加值。因此咱們常說 1+1<2 就是這個緣由。

 

因此，不少企業管理者每每在一個項目開工前喜歡挨個找員工談話，甚至還私下給某些骨幹員工預先發些小紅包啥的，但願他們每一個人發揮最佳狀態，結果然到這個項目開工後，他會發現效果微乎其微，該怎麼幹仍是怎麼幹，一點促進做用也沒產生。

 

爲什麼我國不少傳統企業在某件事前夕都要作個「動員大會」呢？其實仍是有道理的，那就是從羣體這個角度對你們同時產生一種刺激，用一種精神引導去刺激你們的脊椎神經，這樣團隊纔會在某一個時間、某一個領域產生「共同的目標、統一的思惟」，有了這些纔會產生極強的團隊凝聚力。

 

相反，你單個員工的進行鼓動或者刺激效果是會拔苗助長的，從這本書上的觀點來看：

刺激因素都對羣體有控制做用，而且它的反應會不停地發生變化，羣體是刺激因素的奴隸。孤立的我的就像羣體中的我的同樣，也會受刺激因素的影響，可是他的大腦會向他代表，受擺佈是不足取的，所以我的會不自主的約束本身不受擺佈。

本節要表達的觀點是：團隊管理你要面對的是一個團隊，不要搞我的主義、不要搞特殊對待、不要搞小利益個體。

固然以上會帶來一個現象，很現實：不少人會以爲你的老闆或者領導很難產生私交。其實也很正常，真正好的團隊領袖無法和你單我的產生超過團隊情感的私交。

 

3、幫員工「治病」

其實咱們前面一直在講管理，其實你們忽略了一個因素：想羣花盛開，必須先給它們澆水、捉蟲。

不過不少企業者忽略了這一點，他們甚至只知道「揠苗滋長」，快速幫本身賺錢了事。這就致使不少員工和老闆之間永遠是對立的。

不難想象，若是這種對立情緒長期存在於企業，你的企業能賺到錢纔怪。

因爲篇幅，這一節咱們只講一個「病」和一個舉例：

一、病：給怕客戶的員工「治病」

二、舉例：給怕蛇的人治療

這裏先給你們推薦一本書《影響力2》。這是一本很不錯的我的影響力塑造書籍，很值得一看。

這裏面有個頗有意思的觀點：

美國傳奇電影人威爾·羅傑斯說了一句話：世上有三類人，一類人在閱讀中學習，一類人在觀察中學習，另外一婁人則必須在電柵欄旁撒尿時本身找到答案。

套在咱們團隊管理中咱們能夠這麼認爲：

一、你不要期望你的手下每一個人都能「自學成才」

二、有的員工自我成長鬚要「案例」和借鑑

三、有的員工你須要給與榜樣式的參照物

四、而有的員工你無論給與什麼樣的指引和訓導他都學不會，每每只有靠他本身「開悟」。不過這種人具備必定可能性成爲你的左膀右臂。

 

書中講到了這麼一個案例：

書中的主角叫作：班德

他作了一個實驗，邀請對蛇有恐懼症的人們到他的實驗室接受治療。

這種實驗若是放到中國某地區來，我能夠很猥瑣的猜想一種治療方式：當着治療者的面把蛇虐待100回，直到你們徹底不害怕蛇爲止。

好吧，咱們繼續回到書中的案例：

班德採起的方案是反覆告訴你們：蛇是人類的朋友。而後讓實驗者進行有感情的「觸摸「蛇，並把蛇放在本身身體上。逐漸的，治療者大半年都沒法治療的蛇之恐懼被治好了。

這種方式，遠比說教式貶低蛇，弱化蛇的***性有有效。前者纔是「治病「，後者那是一種欺騙。

 

回到咱們的團隊管理中。

我曾經碰到一個案例：在一個項目中，團隊碰到了一個很「變態「的客戶，無論是需求變動仍是對團隊成員發生差錯後的嚴厲批評，在那個時候對團隊總體形成了一種心理壓力。到後來致使了一個結果：涉及到該項目，團隊任何一個成員都不願接手，甚至情願辭職也不肯意和這位客戶接觸。

無奈，這位客戶的項目又是這家公司的支柱型業務，怎麼辦呢？因而老闆讓手下幾位副總對員工們進行開導（還好，還不是直接讓他們走人換一批）

因而，下面幾個副總想盡了一切辦法給員工去除心理陰影，採起的辦法以下：

一、在辦公室當着員工的面，把客戶罵的體無完膚（客戶不在場哦~~~，意淫式的罵），最後告訴員工，這客戶是王八蛋，可是沒辦法咱們要收錢，請各位多多包涵

二、把團隊負責人叫過來訓斥，而後強迫團隊負責人把手下員工訓斥，強迫員工繼續保持「激情「完成項目

三、直接用獎金刺激。意思是團隊若是能讓客戶在驗收單上簽字，就給你們發XXX錢。

結果呢？我能夠告訴你們，效果不好。一個月下來，團隊某些成員甚至提出離職。

這時老闆親自上了。不得不佩服，凡是企業主老是有那麼些「超能力「是通常副總、經理啥的不具有的。

老闆採起的方式和「治療對蛇的恐懼「有點相似，我來列舉一下：

老闆採起的方式是全體動員會，而不是把員工個體一個個拉來談話或者訓斥：

一、客戶是咱們的朋友（蛇也是，狗也是）

二、客戶是咱們的恩人

三、由於客戶養活了咱們，因此咱們要懷着感恩的心面對客戶

四、列舉某些客戶（沒有特指誰）在公司創業初期給予公司的無私的幫助，導致公司最後絕處逢生、脫離苦海，而後公司才發展到今天這一步。

五、整個過程感人肺腑。說到動情點，我差點都想立馬撥打客戶的電話上去親他一口。

六、老闆最後總結：項目是咱們的孩子，客戶是咱們的親人。咱們沒有理由對任性的孩子和養活咱們的親人不發揚「老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼「的精神思想

 

效果就不說了，當這個團隊抱着這種「不怕蛇「的思想再次和客戶進行項目建設溝通時，效果提高了不止一點半點。事實上，一個碗本身不會響，項目出現問題也許70%在客戶，可是你團隊至少也有30%。因此任何一件事都要一分爲二想。

 

本節要表達的觀點是：團隊的精神管理，要秉着治病救人懲前毖後的原則。

也許你會說老闆的洗腦本領高。我不否定，公司運營、團隊管理，若是羣體思惟不進行統一管控、系統性的刺激、心態素質的羣體塑造，那麼多年後你們只能一塊兒散夥走人。固然，用貶義的角度來看，這確實叫作「洗腦「。

4、員工的激勵機制

因爲篇幅問題，這是本文的最後一節。

咱們這裏仍是要回到激勵機制這一關，由於拋開激勵機制的團隊管理都是扯淡，僅僅對團隊進行「脊椎刺激「那是暫時性的，就行×××同樣，一時的快活過去以後若是不進行長期有效的激勵政策，那麼一切「惡性效果」還會捲土重來。

不錯，本文中要講的激勵政策和金錢並不是那麼直接，而是「間接到極點」。

這裏繼續推薦《影響力2》這本書。裏面對激勵機制有幾個很好的例子：

一、激勵女兒喜歡閱讀

 女兒喜歡打電子遊戲，而媽媽但願女兒喜歡閱讀書籍。爲了激勵女兒，媽媽想出了一個辦法。女兒每選讀一本書，就獎勵五美圓。

媽媽的想法是這樣的：經過外在條件對女兒進行刺激。女兒不是喜歡遊戲嗎？我不阻止，而是讓你用閱讀的方式「賺錢」，這樣既沒有打壓她的興趣愛好，又能培養她的新興趣愛好。

由於女兒能夠用閱讀後的獎勵積攢起來，用攢的錢買電子遊戲。這樣她很快能買上幾套遊戲，女兒甚至還會對媽媽感激涕零。

 

結果呢？一段時間後，媽媽以爲獎勵的也差很少了，女兒的閱讀興趣愛好應該已經成型，再也不須要用物質獎勵來刺激了。因而中止了閱讀獎勵，結果大出媽媽所料，女兒不但沒有保持閱讀習慣，並且開始憎恨媽媽這種行爲，同時變本加厲的開始打電子遊戲。

 

二、每個月最佳員工

你們也許會看到某些企業，尤爲是理髮店，天天站成一排在點名，完了開始宣佈當月最佳員工，而且給予幾百元的獎勵。

書中對這個作法發表了觀點：「評選每個月最佳員工會讓員工們以爲本身既是一個成功者又是一個失敗者。」

爲何呢？

 對許多員工而言，在同事中被單獨挑出並加以比較並不是總表明獎勵。這至關於說，「祝賀你這是一百美圓，一個刻有你名字的漂亮的徽章，以及同事對你四個星期無休止的譏諷」

不少公司都會按期搞員工表彰大會，獎勵不是目的，而是但願其餘員工受被表彰員工的影響，產生你爭我趕的良性氛圍。

事實上呢？

一 些人很早就發現，公司表彰大會結束時，許多員工並不感到興奮鼓舞或者迫切產生「你爭我趕「的想法，而是偏偏相反。因爲本身沒有受到表彰，他們會感到氣餒而 焦躁不安。實際上，許多人認爲表彰大會簡直就是騙局。統計發現，參加會議的半數人認爲他們本身遠比受到表彰的人更有資格得到榮譽，但因爲一些」潛在規則的 「緣由，他們沒有獲選。

 

同時，受表彰的員工不但沒有在團隊中造成楷模做用，反而成爲其餘沒有獲獎員工譏諷和疏遠的對象。甚至成爲異類，結果是：受表彰的員工也再也不努力工做，沒受表彰的員工「濤聲依舊「。

 

三、集思廣益？

還有個案例是某企業主爲了讓你們集思廣益，所以要求員工每週開會集思廣益，尋求新的解決方案。對凡是提交創新解決方案的小組或員工進行獎勵。

結果呢？這位企業主發現，有個小組有個很不錯的方案是A員工提出的，結果被B員工整理後以B的名義發出了，所以B獲得了獎勵。這件事發生後，A和B大打出手。企業主沒辦法只能廢除該獎勵政策。

以 上只是一些個案。你們也許要說激勵機制不少，譬如獎金、提成，我想說的是，無論是獎金仍是項目提成，只要涉及到外部金錢獎勵作的驅動，必定會在不一樣程度上 產生一些負面甚至是反面效應。譬如，你今年的項目獎金是2萬，若是明年你還作相似的項目，而公司給你的獎勵維持在2萬或者少了，你會咋辦？我想，大部分公 司被迫只能給員工象徵性的」長獎金「，不然，有一些員工就會立馬走人或者再也不努力工做。

下面我提出兩個不錯的解決案例：

案例一仍是在《影響力》這本書上看到的：

一、戒毒

爲了幫助這些戒的病人，醫生採起了下面的辦法：

病人每週必須提交三次尿樣。若是三次尿樣都是陰性，病人就能得到一張獎勵性票據，它能夠換取醫院超市的物品（相似發錢）。

結果，原來沒有采起這種方式不少病人到一半就放棄了，而這種手段公佈後，90%的病人成功戒掉了毒。

二、治療少年自殺

也許你會以爲治療這種病只能靠打針、捆綁等方式。實際上醫生只採用一種方法：凡是一週有一次跳樓自殺者，那麼本週就會被罰不能看電視。結果該區自殺率直接降爲0.

總結以上例子其實說明了一個道理：任何人要想激勵他去作一件事，最好的辦法是啓動他的「我的動機和社會動機」，固然，再輔助以第三方獎勵效果就更佳了。

那到底什麼是我的動機、社會動機呢？以及如何輔以第三方獎勵呢？

我給出個人我的觀點，歡迎你們一塊兒討論、借鑑、噴。

概念：

一、我的動機主要是指報酬的獲取動機。這裏咱們不要隱晦用「我的價值」來代替「報酬」，實事求是勝於一切。

二、社會動機就比較高大了，主要是指我的的價值被承認、提高的動機。以程序員爲例：咱們努力工做，一方面是爲了養家餬口，另外一方面不主要是爲了得到提高，獲得公司、客戶和業內的承認嗎？

三、爲什麼叫第三方獎勵？這裏的獎勵其實說白了就是報酬（咱們能夠粗暴的理解爲錢）。從本文的角度，咱們要緊貼「精神管理」這個層面，因此這裏的第三方報酬是指：所獲的報酬與事件自己沒有直接的關聯。

 

爲了方便你們理解，我舉個我見過的一個案例：

有一個軟件公司，起步沒多久，其中就遇到一個團隊激勵機制的問題。這個公司用的方法很奇特：

一、獎金、考覈、提成統統有。

二、明確不一樣級別的項目團隊會獲得不一樣級別的獎金。

譬如A項目是大項目，獎金總額是5萬，B項目是中型項目，獎金是4萬，一次類推。最低的項目是網站業務，獎金通常只有幾千塊。

三、獎金都是團隊獎。不多有我的獎勵

四、若是你在一個項目上乾的很差，會被下放到獎金比較低的項目中。若是乾的好能夠回到原項目組。

五、估計老闆是一個打網遊出身的貨。爲何呢？

第四點咱們講了乾得很差的人，乾的好的人呢？已經升到獎金最高的項目組的人呢？老闆這貨規定：凡是幹到頂端的員工，要麼升職；要麼回到獎金最低的項目組從新干，不過凡是這種人都有獎金基數提升。老闆稱之爲：轉世。

(掃盲：網遊裏面的轉世是指，你升到最高級後從新回到一級再開始練級，只不過系統會默認贈送你必定數量的力量、智力或者敏捷指數，反正我是沒玩過，感受好像挺不錯)

簡 單解釋一下：若是團隊得到獎金5萬，理論上譬如項目組是4我的，那麼每人均分1.25萬，也就是每人拿25%的獎金。若是4我的當中有一個是「轉世」事後 的程序員，那麼他的基數會提升2-5個百分點，仍是拿5萬爲例，這個轉世的程序員至少能夠拿27%的獎金，剩餘下來的三我的均分。

六、固然這裏面有個問題是「幹得好仍是很差」的界定有點難，這家公司也在這種遊戲式的管理方式中不斷優化覈定方法。譬如除了我的業績還要看他自己對新手組員的影響程度、傳幫帶的效果。

雖然目前爲止還有不少漏洞，可是這種很好玩的員工激勵機制讓我眼前一亮。至少前階段我去他公司作諮詢的時候，老闆告訴我：他的每一個員工在必要時期均可以隨時當作核心員工任意調動，而不會影響整個項目的進度。

我我的以爲，這就是一種「小範圍」的管理成功，至少在員工我的動機和社會動機上同時知足了要求。

若是咱們在物質激勵上感到疲憊和力不從心了，不妨試一試這種遊戲式的精神管理呢？

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