思惟的轉變--有點收穫

想作好項目經理，就必定要改變你的思惟方式。這對於技術出身的朋友尤爲重要。

清末人們自覺得天朝，他國皆爲蠻夷。結果如何呢？喪師辱國，本身淪爲病夫。其根本莫非本身腦筋不對頭？後來又搞洋務運動，覺得洋人只是工具好，其餘都不如咱們，師夷長技以制夷就可了。而事實卻告訴咱們，感情咱們又錯了。

作技術出身的項目經理，就彷彿清末的國人。技術第一的概念已經深刻骨髓，說是作管理，其實仍是把本身的技術看作天朝上國，管理當作蠻夷醜類，或者只是把管理當作一種工具來學習學習。這麼作，果然能作好項目管理嗎？

從技術走向管理是很難的一個課題。要成功地實現這一轉變，單靠行爲方式的轉變是作很差的，甚至將會畫虎不成反類犬。所以，咱們必須強調思惟方式的轉變、觀念上的轉變。

首先，管理的對象並不只僅是項目，更多的是人。這方面要認識清楚。不要爲了項目成功而不顧人際關係，也不要每天對着機器較勁而忘了活生生的組員。不少PMP（項目管理專家認證）出身的項目經理最後混的還不如只會拍馬屁的人，緣由就在於此。

舉個簡單的例子，咱們幾乎每一個人都學習了十年以上的英語，但是要是別人問起你來：你英語怎樣？十有八九的回答是：不行。緣由出在哪裏？由於咱們的目 標應該是和人交流溝通，而不是背語法記單詞參加考試。把精力放在考試上，英語永遠學很差，把精力放在聽懂對方和讓對方聽懂上，效果就會截然相反。對於管 理，也是一樣的道理。

其次，管理是經過他人來執行的，而不是本身來執行。這一點是根本。做爲底層管理者，你不可能徹底脫離執行，可是要記住，你做爲執行者出現時，執行的 任務應該是別人不能替代的。能夠由別人來執行的，就爭取不要本身親自來執行。就好比說，士氣鼓舞、團隊建設、績效考覈，這些工做顯然你是不能交給別人去執 行的，而技術工做在很大程度上是別人也能夠來作的，那麼就交給別人來執行好了。
 
怎麼才能作到這一點，你能夠依次問本身這樣兩個問題：①這件事兒該我作嗎？若是不應本身作，那麼別猶豫，當即問本身下一個問題：②誰適合來作這件事兒？選定最合適的執行人，而後去說服他。這即是你的管理工做。

再次，管理是要作給別人看的。也就是目標是羣體，而不是個體。講兩個故事。一個是商鞅。商鞅變法前，在城中放了一個大木頭，說：「誰能把木頭搬到北 門，賞金。」結果倒是有人去搬木頭了，商鞅也如數兌現了賞金。一個是孫武。在練女兵時，爲了嚴肅軍法殺了吳王的兩個妃子。商鞅賞金並非錢多了閒的，孫武 殺人也不是他心裏變態，這裏也沒有什麼私人恩怨，徹底是爲了作給他人看的。

古人云：殺一儆百，殺雞給猴看；現代人常說：樹立榜樣，獎勵先進，搞標兵模範什麼的，其實都是一個意思。那就是經過個體忽悠羣體。所以，臺下小恩小惠小動做要少搞，那上不了檯面，想作管理，就要把眼界放大點兒，丟西瓜撿芝麻的事兒別作，要把整個羣體裝進來。
 
做爲項目經理，一舉一動若是能符合上面的標準，那麼在方向上就是走對了，走的就是管理的方向。

  學習中.本人在關注PMP.資料在學習中,讓本身也有點收穫.呵呵...