如何成爲一名優秀的敏捷團隊負責人

原文地址：
www.atlassian.com/blog/leader…
翻譯君：CODING 敏傑小王子

Google 以前作了一系列調查和研究，總結了 9 種行爲特性來幫助敏捷團隊領導更好地促進團隊的發展。

不少人在晉升到團隊領導的角色後，一般會有一段角色轉換的迷茫期。在這期間，你會發現那些過去擅長的開發/運營/市場等技能雖然幫你爭取到了這個位置，可是卻沒辦法讓你更進一步。

在這一點上，谷歌就曾下定決心幫助他們的經理和他們領導的團隊作得更好。他們爲高績效團隊的研究引入了一套反饋機制，幫助領導者瞭解這些團隊的工做方式以及他們可能前進的方向，並時常讓這些團隊成員回答關於團隊領導表現的問卷。這份問卷的內容向咱們展現了根據 google 的研究，究竟哪些特性能鑄就一個好的團隊領導。

1. 可以及時給予具備可行性的反饋

最好的反饋方式就是能及時給到對應的人，不要等到項目覆盤時再說，也不要刻意拖到下一次 1 on 1 會議。趁你們對你想說的事還有比較完整且清晰的認知時，提出相應的反饋效果是最好的，並且也不用過分糾結是否正式的問題。

在走廊碰到時稍微說兩句或者直接在內部聊天工具上溝通都是能夠接受的形式，除非真的是一個很是緊急的狀況且涉及不少方面，這樣的話仍是要找一個會議室坐下來好好梳理一下。Kim Scot，《Radical Candor》的做者，也是一名前 google 的高管，就曾經說過在給予反饋的時候有兩種元素會讓該反饋更有效：1. 表示出你我的對這件事很關心；2. 簡單直接地指出問題。

不要花心思想着怎麼把批評的話說的好聽，可是你須要有同理心。要注意：如何把控簡單直接程度和同理心比例是很重要的，否則可能會演變成單方面主導的行爲。

2. 能合理的對成員表現出人文關懷

其實有挺多方式能夠達到這個目標，我挑出我認爲可能相對重要的三個方式來分享：

第一是要能作一個好的傾聽者。在會議中儘量地扣上你的電腦，當有組員在你的桌邊跟你說話時不要去看手機，等對方講完後簡單地歸納一下內容，再確認一下是否理解正確，這些都是主動傾聽的方式。

第二，試着讓工做安排更人性一點。當你的組員的孩子生病了就贊成讓他在家工做一天；若是他們天天的通勤時間很長，就合理調整一下他們的上班時間來避開交通高峯期。若是你能知足組員合理的請求，相信他們必定會用更專一和更忠誠的態度來回報。

第三，微小的勝利也要慶祝。在團隊取得突破的時候，請你們一塊兒吃個午飯，展現對團隊的關注和與成員創建更緊密的聯繫。

3. 抵抗微操的誘惑

記住，你招聘過來的都是貨真價實的人才，因此就別亂操心了，給他們留足夠多的空間發揮主觀能動性。Daniel Pink 在他的書《Drive》中論述到，擁有足夠的自治性是激發團隊動力三大主要因素之一（另外兩個是有明確的願景和團隊中展示出讓技術精進的道路）。

換句話來講，沒有什麼比天天被告知能作什麼不能作什麼還能消磨一我的的意志了。跟你的團隊一塊兒制定更高程度的目標併爲如何評判成功達成一致。Google 和 CODING 都是用了 OKR 的工做方式，讓結果來講話而不是過程。

如何達成這些目標應該大部分留給團隊來決定，畢竟他們纔是更靠近一線的人，同時給予他們必定的自治性還很是有助於他們的職業發展。

4. 鼓勵不一樣的聲音

都是聰明人也會有想法不一致的時候。事實上，若是能有更多樣化的思考每每是可否解決複雜問題的關鍵。因此你做爲團隊領導，能夠作如下幾件小事，來刺激不一樣的聲音。

第一，當你的組員不一樣意或者有新的想法的時候，不斷地邀請他們來挑戰你的決定。而後經過合理的討論來獲取更好的結果，畢竟你招這些人來不只僅只是想讓他們一直聽你的意見吧。

再者，當有人能鼓起勇氣來提出不一樣意見時，適當的給予對方鼓勵，讚許他們分享本身想法的勇氣。這兩種行爲有助於在團隊內部造成一種互相尊重且能對事不對人的氛圍。

5. 讓團隊專一結果

對於大多數人來講，任務只要完成了就算結束，當把任務在看板上挪動到「已完成」那一欄時，就會長舒一口氣而後開始進行下一任務。可是業務方面卻歷來不會關注你的 todo 列表，他只會看你能產出什麼樣的成果。簡單的說，產出比較重要，產量其實相對來講沒那麼重要。

在我看來，優秀的團隊管理者會給團隊一個能夠量化的目標去努力，併爲之提供相應的空間供他們施展。這也意味着能合理的控制組員們的工做量，避免過量工做，同時保證團隊能不斷地取得階段性成果來保持前進的動能。這也意味着要給予團隊必定的決策自主權。

6. 跟團隊共享領導層的決策信息

信息透明會幫助領導們在組織中逐步創建信任的感受。若是你的團隊能獲得更多的信息，瞭解他們的工做如何在戰略上發揮做用，他們能更好地增長團隊的產出。

7. 幫助組員進行職業成長合理規劃

職業規劃和指導對於大多數領導都是一個很重要的職責。訣竅在於若是你以爲這樣對他們更好的話，要能願意接受他們終將離開公司並將組員指引到更遠的方向上。請至少一年進行兩次職業成長相關的 1 on 1 會議，這裏有些議題能夠參考：

1. 對於你如今的角色，最喜歡和最不喜歡哪些部分呢？
2. 你以爲將來 2 年或者 5 年以後應該處於一個什麼樣的位置？
3. 你以爲有什麼是咱們團隊/部門/公司急缺的？
4. 你以爲如今有什麼樣的項目，能幫你更好的磨練將來職業發展所須要的技能嗎？

8. 讓你們的預期保持一致

這裏不只僅指的是團隊的目標和前進方向保持一致。優秀的領導一樣也會和團隊共同確立一套用於平常溝通和工做的準則。好比是否執行會議零打擾制度？是否是帶上耳機就表示「我正沉迷工做，請勿打擾「？在休假以前是否須要提早通知？

最有效的方式就是找一個時間跟團隊一塊兒頭腦風暴，把這些相關事項確立好，而後每一年回顧 1-2 次，每次回顧的時候也能夠對相關內容進行迭代。

9. 磨刀不誤砍柴工

你通常是經過出衆的業務能力獲取管理層職位的，但也不意味着你就能鬆懈下來，必需要保證高水準的業務能力，才能更好地理解團隊正在作的工做以及能給予組員更有價值的反饋。

這些「軟技能」偏偏是一個優秀領導所要具有的「硬技能」

縱觀整套 google 問卷，咱們還能看到諸如做爲組員的你會不會給別人推薦你的現任領導、你認爲你的現任領導有哪些地方作的很好須要繼續保持等問題。使人稍感詫異的是，整個問卷中僅僅有一處是跟領導的業務水平相關的，其餘都是集中在溝通和指導方面，像「創新」、「遠見「這類詞更是徹底沒有出現過。相信這也能說明領導力的本質在哪裏。

最爲團隊的管理者，你不須要一天到晚想一些大膽的點子或者成爲組裏最厲害的程序員。可是你須要能爲你的組員站出來，爲他們搭建一個堅實的舞臺，供他們發揮，儘可能爲他們掃清屏障，讓他們能作出讓本身驕傲的工做。