精讀《智能商業》

時間 2019-11-16

標籤精讀智能商業简体版

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1. 引言

智能商業是阿里巴巴前總參謀長曾鳴於 2018-11 出版的商業圖書，對最近 20 年中國商業以及互聯網發展有着深入的總結，並描述了將來智能商業的藍圖。前端

筆者之因此讀這本書，是由於筆者所在阿里巴巴數據中臺，須要更深入的理解數據，而《智能商業》就提到了數據時代的變革，對筆者工做有所幫助。git

但讀完這本書後，筆者發現不一樣人站在不一樣視角會有不一樣的理解：若是你是一名數據行業從業者，你能夠理解數據在當今行業發展中如何起到做用；若是你是企業高管，你會領悟到商業平臺發展的規則；若是你是一名創業者，你能體會到點線面體的存在，找到本身的定位；若是你是一名管理者，你能領域到管理模式正在發生的變化；若是你是一名傳統行業從業者，你能體會到爲何互聯網會對傳統行業帶來這麼大的衝擊；若是你是一名社會評論家，你會找到衡量智能時代對人類社會帶來影響的標尺，等等。商業是推進人類社會發展的源動力，甚至也是文化與戰爭的源頭，智能商業正由於將商業講的通透，才擺脫了普通商業書籍枯燥的理論體系，從社會實踐中總結理論，最終能上升到富有哲理的思考。程序員

智能商業一書中有許多關鍵詞，好比「三浪疊加」「網絡協同」「數據智能」「C2B」「S2B2C」「點線面體」「創造力革命」「網紅」「互聯網X」等等，能將這些關鍵詞串起來的，筆者認爲是「商業演化」，在近幾十年範圍內，商業模式存在一些不變底層邏輯（「三浪疊加」「網絡協同」「數據智能」），而在大趨勢下存在不斷演變的商業模式（「C2B」「S2B2C」「點線面體」「創造力革命」「網紅」「互聯網X」）。github

讀完書後會發現，這麼多的關鍵詞，最終都爲了實現「C2B」這個商業最終演化目標，即使是遠在十八世紀的工業革命，也在爲 C2B 模式打下讓物質資源極大豐富的生產力基礎，而網絡協同和數據智能，都爲了讓商業規模更大，精準度更強，能夠個性化識別每一個用戶的需求。新的組織模式也是爲了更高效服務用戶，整合社會「點線面體」的生態關係最終能夠造成「C2B」的服務網絡，而網紅、互聯網 X 都是 C2B 轉型在不一樣階段、不一樣行業的嘗試。算法

2. 精讀

智能商業全書分爲六個章節，分別是「智能商業」、「商業模式變革」、「戰略變革」、「組織變革」、「案例分析」、「關於將來」。微信

筆者看過一些相似的書評，將書中的觀點一一枚舉出來，這樣的解讀筆者認爲是難以抓到重點的。看似把重點一一提取了出來，但沒有一條「邏輯線」將其貫穿，分散的理解任何一個知識點都不會有太大的幫助。而這條「邏輯線」其實就是做者的目錄組織結構。網絡

任何一本書，寫做的目的是做者爲了全面闡述一個觀點，書中的重點都是一個個割裂的小觀點，做者會經過目錄方式組織一條最合理的邏輯路線，將這些重點串聯起來，最終引出做者想闡述的大觀點（智能商業），所以請跟着筆者從這本書的章節結構開始，有一個連貫的理解。佈局

前言學習

前言筆者認爲是最精彩的部分，由於提到了一個核心概念「三浪疊加」，中國人口衆多，土地廣袤，互聯網發展程度不均衡，所以任何互聯網模式均可能存在，再加上互聯網自身演化很快，當第二浪蓋過第一浪時，第三浪已經悄然造成了，只從規模上可能難以分辨處於尾聲的第一浪與處於巔峯的第二浪，更難分辨出尚未轉機的第三浪在哪。讀完這本書若是能看清楚中國商業發展的前三浪，並預測出將來三浪，目的就達到了。優化

智能商業

第一章的名字和書名同樣，表示咱們如今正處於智能商業時代。經過對中國社會的分析，解釋了爲何商業時代發展的這麼快，並且爲何創業方向那麼多，有些行業快速崛起，有些行業快速衰退，而想要抓住將來，就要把握住互聯網機遇，利用網絡協同與數據智能實現智能商業，而後爲何這樣的智能商業模式能夠勝出。

商業模式變革

第二章講的是商業模式由傳統的 B2C 逐漸演變到 C2B，而在 C2B 演變的過程當中，一種過渡階段 S2B2C 正在快速崛起，而這些名詞並不是人爲創造，而是商業發展天然演化而來的，能理解到 S2B2C 是通向 C2B 的天然演化路徑，天然就能理解如今一些企業模式（好比網紅、大搜車）等，也能天然理解 S2B2C 的不足（畢竟是過渡階段），將來的戰略方向天然就清晰了。

戰略變革

前兩章分別介紹了什麼是智能商業，爲何要作智能商業，以及商業模式的演變，那第三章就天然要介紹企業戰略變革了。第三章介紹了企業戰略如何轉型才能應對智能商業的節奏，好比何制定戰略計劃，以及經過點-線-面-體理解企業在市場中的定位，理解了這一點，不只能理解各企業在市場中定位，還能理解之間相互關係，以及點-線-面-體的定位是能夠改變的，抓住機遇的企業會逐漸向上發展，失去機遇的企業會逐漸向下退化。

理解了點-線-面-體的特性，能夠更好的找準本身的定位，越往上資源越多，但排他性就越強，大部分時候，作一個深耕垂直行業的點，雖然同質化可能不少，但競爭不是排他性的，並且有線與面的平臺支撐，特別是合理利用多個「面」後，可能爆發出強勁的商業價值，好比網紅就是同時利用多個「面」的典型例子。

從戰略變革這一章能夠看到，這本書雖然前兩章站在 BAT 高級戰略的視角俯瞰商業演化，看似與普通企業，普通我的沒什麼關係，但讀到戰略變革這一章時，能夠明顯體會到理解「面」與「體」角度下商業思惟後，能夠給「點」與「線」帶來巨大的戰略價值。

組織變革

第四章是組織變革，由於當戰略變革後，必須輪到組織變革了。工業革命帶來了生產力的極大提升，那互聯網則帶來了創造力革命的浪潮，沒有統一機器的約束，每一個人都能充分發揮本身的創造力 - 前提是組織管理模式要支持。一個新的組織管理模式不是自上而下的分配任務，而是自下而上，充分發揮每一個人創造力的「賦能」管理模式。都是互聯網的管理模式是打平的，其實這是終極的理想狀況，經過造成自組織協同網絡，充分調動每個人的創造力。

案例分析

讀到第五章就沒有多少新概念了，但第五章是真正把前四章理論映射到現實案例的實戰環節，這一章咱們能看懂許多企業戰略背後的戰略模式，均可以概括到網絡協同、數據智能的佈局，商業模式都在向 C2B 轉型，舊的面被新的面取代而降低爲線，線抓住了機遇逐漸發展成面，多個面相互協同逐漸造成了「體」等多個維度的變化。

關於將來

第六章是對將來的判斷，重點在互聯網與傳統產業如何碰撞，提出的互聯網x 概念背後有着更深入的含義。若是你今年據說了「產業物聯網」這個名詞，能夠甄別一下相應的企業，是僅僅將互聯網技術運用到了傳統行業，仍是將傳統行業從底層的運做邏輯就互聯網化了呢？互聯網不只是一種技術，更是一種思惟，互聯網思惟能夠將被傳統行業束縛住的各個流程逐漸還原到最原始、高效的模樣。

好比說傳統工程須要提早計算銷量固化產能，但加入了互聯網快速反饋的網絡，就能夠實時調整產能，固然這須要整個生產流程的互聯網化，將整個環節都作到快速反饋。

結語 - 新文明：感覺將來已來

印象最深的是引用了經濟學家周其仁的一句話：「文明的一次次傳承和復興，就是一步步找回對人的尊重」。懼怕機器取代人類的思想仍是被侷限在現有的世界觀、價值觀之中的，將工人固定在工廠流水線，或者程序員天天寫着類似的業務邏輯，自己就是一種踐踏人類尊嚴的行爲，而計算機能夠逐步取代這些低創造性的工做，能夠理解爲搶了那些人的飯碗，但站在歷史長河的角度，何不是還給人類以尊嚴？

智能商業

首先是分析互聯網巨頭都至少作對了這三個方向中的兩個：在線化、智能化、網絡化。

在線化是指將業務都搬到互聯網上，這基本是必備的一條。智能化是利用算法打造競爭優點，好比谷歌搜索算法。網絡化就是造成多方雙贏的協做網絡，好比廣告主與網站主經過谷歌搜索造成網絡化協做。

簡介提到的 網絡協同與數據智能 就是指後二者，它們之間要造成一種反饋閉環就造成了智能商業的雙螺旋：

網絡協同 產生數據，經過 數據智能 進行學習，進一步優化 網絡協同。

網絡協同 須要創建起一張多角色之間的協同網，好比優步組織的司機與乘客的協同網。協同網絡越複雜，經濟效益越大、門檻越高，好比淘寶的協同網絡很是複雜，體如今協同者多（買家，賣家，物流，客服，淘女郎）等等，他們之間也有相互關聯，各角色對網絡需求粘性強，網絡的不可替代性就高。

數據智能 如今全部企業都沒有充分利用數據，數據的潛在價值是無窮的，理論上能夠利用數據作任何戰略決策、管理決策。

而網絡化與智能化疊加，會產生黑洞效應，也就是數據越多越吸附數據，網絡協同越多就越容易擴張出新的協同。

做者對互聯網這三個字的拆字解讀也更容易讓咱們理解互聯網的本質：

聯：聯接，從 PC 互聯網開始，到移動互聯網，再到萬物互聯，聯接內容愈來愈多。

互：交互，從一對多的門戶時代，到經過關注方式的微博時代，再到社交朋友圈時代，交互愈來愈簡單，愈來愈頻繁，也愈來愈精準。

網：網絡協同。

看了這麼多概念，不知道你是否能理解智能商業的概念呢？也許每一個人都有本身的體會，也許智能商業概念難以被定義，但 網絡協同、數據智能 必定是核心，誰能充分利用這兩股力量，將其充分發揮黑洞效應，造成一套更普遍的「互」，更多的「聯」，更復雜的「網」絡協同，誰就能更好利用互聯網實現智能商業。

商業模式變革

商業領域較爲常見的模式有 B2B、B2C、C2C。

B2B 表明企業是阿里巴巴、中化網，阿里巴巴是水平 B2B，是指企業與客戶之間是平行關係；而中化網屬於垂直 B2B，幫助企業尋找上下游合做夥伴。

B2C 表明企業是亞馬遜、天貓、京東，也就是直接把商品賣給消費者。

C2C 表明企業是易貝、淘寶，即我的用戶服務與我的，淘寶主要是我的用戶開網店賣給我的。

而商業模式的變革，是指這些模式最終都要演化爲 C2B 模式，即我的提出需求，企業快速知足。按照筆者理解，C2B 是由客戶驅動的模式，雖然只是簡單的單詞調整位置，但背後須要企業作巨大的轉型，不只組織結構須要調整，還須要企業具備第一章說的「智能商業」屬性，由於只有將服務在線化，經過數據智能與網絡協同，才能精準觸達每一位消費者，瞭解每一個人的需求，快速服務與消費者。

然而快速服務消費者的需求還須要背後的供應鏈平臺支持，因此 C2B 將以客戶驅動的模式一直改造到背後的供應鏈邏輯。

然而 C2B 模式跨度太大，最近還誕生了一種過渡模式，就是 S2B2C 的模式，S 指的是供應平臺，經過對小 B 的賦能，讓小 B 直接服務於 C。這種模式是看場景的，由於只有 S2B 的價值大於單純的 B，這個模式才行得通，因此在好比汽車、醫藥行業，小 B 急需 S 賦的業務場景能夠作起來，而在自己就有大 B 存在的行業，就算有 S 賦能，小 B 依然競爭不過大 B，就不適合 S2B2C 這種模式。

另外 S2B2C 的模式也在升級，將來的產品可能會同時透出 S 於 B 的品牌，由於只透出 B 的品牌，可能致使 S 不能很好的掌握消費者需求，只透出 S 的品牌，就變成了傳統加盟模式，而加盟模式最大的問題是沒法發揮每一個小 B 的積極性觸達客戶，加盟本質上仍是 B2C，好比肯德基，一個大品牌對應每一個消費者，就算加盟再多店鋪也不會改變這一點，可是 S2B2C 好比網紅模式，淘寶平臺給網紅賦能，網紅經過本身的品牌吸引能力圈住一批客戶，帶來很是高的轉化率，這就結合了二者優點。

另外也提到了雲集，筆者之前認爲雲集是一種傳銷模式，和微墒差很少，但其實雲集要作的事情就是 S2B2C，將供應鏈徹底打通後，包括網絡系統一併提供給小 B，雲集的小 B 就是任何有微信的用戶，用戶的資源就是他的朋友（朋友圈），因此雲集號稱沒有商品就能作賣家，由於它的 S 服務作得好，集成性高，給小 B 帶來的便利性就高。但問題是小 B 到 C 環節是雲集的弱勢環節，擁有朋友圈的普通人與網紅有本質的區別，普通人隨意轉發消息也許會帶來朋友的反感與屏蔽，而普通人也不能爲客戶帶來更大的價值，反觀網紅，他們能夠獲得粉絲的承認，成爲粉絲的榜樣，可是你願意承認朋友圈裏隨便一我的成爲你的榜樣嗎？

第二章總的來講解讀了目前出現的網紅現象，以及一些作的較好的獨角獸（好比土巴兔、大搜車），其實他們都屬於 S2B2C 的模式，而他們最終的目的地是 C2B。

戰略變革

既然商業模式變革了，戰略也要變革。以前也說過互聯網處於三浪疊加狀態，從 B2B 開始產生了不少新模式，從 C2B 到 S2B2C，好比 S2B2C 的模式也是在發展過程當中逐漸發現的新模式，所以企業對戰略的制定要採起一種高效反饋閉環，核心在於作戰略實驗。

首先肯定幾個將來可能的戰略方向，各投入一些人力嘗試，嘗試一年後天然會發現正確的方向，此時再將其餘方向合併到正確方向。好比 2011 年阿里巴巴獨立了三個子公司 - 淘寶、天貓、一淘，是爲了賭將來的局勢究竟是 B2C，仍是 C2C，仍是一個搜索引擎指向無數小 B2C。最終發現因爲中國網絡基礎設施還不成熟，致使獨立 B2C 成本過高，所以一淘就回到了阿里巴巴。

所以當你發現公司在同時作幾個類似的業務時，先不要急着以爲公司傻，這樣作是在浪費資源，但你是否能看清楚這幾個業務間微妙的差異？也許你不能猜到哪個纔是將來方向（能猜到你就當 CEO 吧），但至少能理解公司這樣作的戰略意圖，而不是作什麼都是淘寶。

對於企業戰略選擇，做者給出的建議是 點-線-面-體。也就是企業必定要在這其中找到本身的定位。

根據筆者讀後的理解，點就是各類各樣服務的角色，好比賣家、模特、獨立開發者都屬於點。線就是鏈接點與面溝通橋樑，好比微墒或微博大 V 都屬於線，緣由是他們聯接了平臺與點。面就是指平臺，好比淘寶屬於面，由於它撬動了整個行業的資源，對上面無數個點賦能，聯接了無數個點，面也是競爭最激烈的一環，也就是所謂的生態競爭，若是面對點的賦能力度不夠，點也許就被其餘的面吸引過去了。體是最大的概念，由多個 相互協同的面 組成，好比物流平臺、網購平臺、支付平臺這三個面之間相互協做，才能逐漸造成體。

順帶一提，體不是一開始就造成，面也不是誰設計出來的，而是先有一個簡單構想，根據市場需求逐步演化過來的，好比淘寶就是由 BBS 演化過來的，那 BBS 就是淘寶的基因，所以淘寶能夠協同那麼多點，能夠快速反饋用戶需求，能夠演化出支付、物流、雲業務並各自獨立發展成新的面。

點-線-面-體定位越上升，擁有的資源就越多，但面對的變化挑戰就越多，其中「面」的競爭最爲激烈，好比傳統媒體原本是面，但在門戶網站出現有，就降維到了點，微博的出現又使門戶網站降爲成線，而微信的出現使微博降爲成線。

因此看似風光的 BAT 都選擇了最爲艱難的「體」的打造，而筆者認爲，到了體這個級別，將撬動巨量的社會資源，帶來巨大的回報，但排他性也是最強的。一個最完整的「體」本質上就是一個全面的協同網絡 - 國家，國家與國家之間的排斥性你們能夠想象，所以留給體的位置並很少，而新體的出現必然會與舊體展開生死決戰。所以若是創業，將本身定位爲「點」是比較靠譜的，由於有大量的「面」資源可用，只要能找到本身的亮點，就算有競爭，也不會收到太大的影響。

組織變革

戰略變革後，就輪到組織變革了。組織變革的目的是最大程度激發員工的創造力，所以自上而下的結構是不適合了，須要一種新的組織形態與管理思路。

這種新的管理思路就是「賦能」的思路，一方面，賦能的思路能夠提高員工的自主程度，充分發揮其創造力，一方面，賦能能夠轉變管理者的管理方式，使一個經理能管理十幾、二十幾個下屬。互聯網行業的工資都很高，尤爲是頂尖人才，對於金錢的渴望已經不是找工做的最大決定因素，「成就感」「使命感」更容易受這些頂尖人才的青睞，所以「賦能」的管理思路也是招募到頂尖人才的方法。

最後做者提到了「自組織協同網」，這是一個很是超前的概念，也源於企業最大的痛點 - 如何衡量 KPI。

隨着商業環境複雜性提升，幾個核心指標遠不能反應一個企業真實狀況。有句話說，若是你只看一個指標，那最後達成的方式必定是你最不肯意看到的，好比淘寶爲了衝刺銷量 KPI，出了整年免網購費用的年卡，也許一天就能完成整年 KPI，但將來一年內可能會虧空整個公司老本。所以利用數據，從多個維度衡量指標是惟一的解法，換個說法，就是用複雜性對抗複雜性。

經過將公司全部業務數據化，訓練出一個逐步優化的模型，是可能從全部維度逐漸趨向最真實反饋公司表現的多維度指標的，衡量員工工做績效方式也同理。

讀完這一段，筆者感覺到數據最終也會被用在員工身上這句話，簡單來講就是晉升答辯不用寫 PPT 了，年末經過上千、上萬種維度對你進行綜合測評，直接出結果。如今已經能感覺到公司在這個方向發力了，第一步是將全部開發過程數據化，也許離這一天已經不遠。

案例分析

案例分析十分精彩，因爲篇幅限制，筆者就不洋洋灑灑的轉述了，若是感興趣強烈推薦讀原文，筆者至少還會再讀一遍。

從案例分析中，有兩個核心觀點筆者在此處提一下。

第一個是平臺演化的天然性，做者以淘寶的發展歷程做爲案例，說明了淘寶並非頂層設計的產物，而是根據市場反饋的產物，惟有如此才能在高速變化的時代搭建一個平臺。

第二個是網紅案例，網紅不只完成了點到線的演化，並且是綜合利用了多個「面」的案例，經過綜合利用社交平臺（微博），電商平臺（淘寶），快速反應供應鏈平臺（由網紅推進產生的新型供應鏈），結合這三個平臺，網紅這個線被賦予史無前例的能量，帶來了巨大收益。

關於將來

讀完本書的目的，不只是瞭解當下的智能商業，更是爲了思考將來。

在這個大變革時代，將來戰略是難以預測的，因此憑空去勾勒將來藍圖沒有什麼意義，咱們要在經過戰略實驗快速試探出將來幾年的方向，在第二浪即將到達巔峯時，找到第三浪並積極佈局。

其實本書只能給出尋找戰略方向的方法論，而不能給出具體的將來發展方向是什麼，由於這套方法論自己就是經過戰略實驗快速尋找方向的過程，惟有投入資源去作嘗試，仔細觀察身邊發生的變化，才能逐漸找到將來的新商業模式。將來的商業模式也是在逐步演變的，受到的影響因素太多，所以大概處於一種「不可觀測」的狀態，但至少將來十年內 C2B 的模式，筆者認爲是一個固定的大方向，而傳統行業與互聯網結合的產業互聯網也是新的發展機遇，利用互聯網優化傳統行業的各個環節，是一個肯定的方向標。

不管將來商業怎麼發展，都會爲消費者帶來愈來愈好的體驗，這是一個消費爲王的時代，根據消費者的需求，掀起從平臺到供應鏈的全方位改造，目的是帶來更好的消費體驗。