程序員怎樣管理你的上級領導

​任何一個組織都存在上下級關係，在你們心中，上級管下屬天經地義。因此這篇文章的標題《怎樣管理你的上級領導》，有點很稀奇，甚至有點匪夷所思。

那爲何還要管理上級呢？

不少粉絲都問過我，「袁總，我已經工做5年了，我還在底層作一線碼農，我能力很強，爲啥我老是得不到領導的重視？」，我觀點很明確是：技術能力當然重要，可是軟能力一樣重要。技術能力和軟能力，就像是技術人的兩條腿，缺了任何一個，都不能持續向前。

而管理上級領導就是軟能力中最重要的能力之一。

」管理上級領導「字面很容易理解誤差，固然不是讓你去送禮，塞紅包這種違法賄賂的事情。這裏說的」管理上級「，就是爲了給本身、上級和整個團隊都爭取最好結果而有意識的和上級合做。記住重點是在這個詞「合做」上。

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—1—

案例

給你們講一個我身邊的案例，這個事情是在三年前：

先介紹下個人領導，也是咱們部門的boss，他是一個要求嚴格、雷厲風行且性格有點直爽的人，對產品和工做都有比較高的標準，因此對咱們要求都比較高，你們都會感受有點壓力，特別在開會的時候更爲明顯。
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當時咱們部門還不算大，業務剛剛進入正軌，按照部門領導boss要求，每月都要進行季度總結匯報的會議，一般這個會議都會開半天。每位經理級別以上都須要進行彙報。一般彙報的內容，一般是包括團隊建設、項目進展、技術落地狀況的總結和下個季度規劃狀況。
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當彙報輪到個人同事，就暫且稱之爲A吧。他在彙報的產品項目進展狀況，提到了一個風險問題，這可能會影響到這個重要產品的上市時間。
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boss聽到會影響到產品上市時間，馬上鄒起眉頭，一臉嚴肅的問道「有沒有規避風險方案？」。
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A馬上回應道「有一個，可是不知道這個方案可不可行？，尚未肯定」。

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boss聽到這句話，火氣衝到了頭頂，大聲的問到「就一個方案？計劃何時肯定下來？爲啥不能早點識別人風險？」。

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這一連串的反問，A明顯有點招架不及，連忙進行各類解釋。在接下來的兩分鐘，雙方爭執的面紅耳赤，口沫橫飛。最終以領導的一個緊急電話結束。

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三年後，我成功晉升爲技術總監，而同事A仍是在經理的位置上。固然這裏面有不少緣由，個人技術能力強也起到了很大的做用，可是管理上級的能力也是重要緣由之一。

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上面的案例，會有一些人認爲只不過是個性衝突的案例。boss和同事A由於性格或者性情上的緣由而沒法進行很好的共事，這說的也是有道理的，同事A對於事情比較較真，不認爲是本身的問題，而boss是要求嚴格，眼睛揉不了沙子的人。

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但我認爲，個性衝突只是問題的一部分，有時候多是微不足道的。若是A可以認識到boss作事風格，主動的將全部的方案一一列舉，並給出計劃，而不是坐等上司來追問和提供幫助，也就不會發生上述那一幕尷尬的場景。若是A可以瞭解到boss的性格，主動的認可本身錯誤，避免當着全部經理和總監的面，讓領導下不來臺，也就可能不會影響到的職業晉升。

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因此管理你的上級領導，我以爲必須作到如下兩點：

• 一、深刻了解對方和你本身，特別是在我的的優勢、弱點、工做風格和需求方面。
• 二、根據上述信息來創建和管理一種健康的工做關係，這種關係須要可以照顧到雙方的工做風格和特色，可以知足雙方的指望。

每每晉升很快的那種人，不是技術能力最強的人，而是能作到這幾個方面的人。

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瞭解你的上級領導

若是你想管理你的上級領導，除了對本身要了如指掌，還須要瞭解你上級領導的相關狀況。我把須要瞭解的方面進行了總結，以下。

一、你要清楚的知道，你領導所須要完成目標、指標。你的領導是管理者，確定是存在考覈指標，一般狀況下會包含組織目標和我的目標。

舉一個例子：你的領導的組織目標中可能包含了團隊代碼質量、項目質量、團隊建設上的指標。

二、你要了解，他如今壓力點在哪裏，是上級領導的壓力，或者是同級競爭者的壓力，又或者是組織目標完成不了的壓力？

三、你要了解，他的優勢是什麼。是作事能力強,下屬在工做中遇到困難的問題，會給予多方面的幫助，仍是爲人隨和，又或者是平時在工做細節上很是注重。

四、你要清楚，他的盲點、缺陷是什麼。是否有經驗性盲點？

五、你要了解，他的工做方式，他的性格特色、他的工做方式是怎樣的？等等。

沒有這些信息，跟上級打交道的過程當中，你就像盲人摸象，無頭蒼蠅，糊塗亂撞。可能就會跟領導產生沒必要要的衝突和誤解。

總之，你須要注意時刻上級領導的蛛絲馬跡，保持對領導工做風格的敏感度很是重要，尤爲是面對的是新老闆。

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—3—

瞭解你本身

上面講到的是瞭解上級領導，這還只是你跟領導關係中的一半，另外一半就是你本身。你還須要知道你本身的狀況，包括，性格、優缺點和工做方式，幸運的是這一半會更加容易控制。

雖然人的性格很難去改變，可是若是你知道的本身的性格，就可以更好地改善你和領導的工做關係。

打一個錯誤示範：你和你的領導的觀點不一致的時候，你的領導典型反應是堅持本身的立場。而你的典型反應是找出領導觀點中的漏洞，而後放大，大肆攻擊，來佐證你本身的觀點。而你的領導更加會堅決本身的立場。這種衝突，慢慢升級，最終可能會致使你和領導的關係破裂。

若是讀者的你就是例子中的狀況，能夠先控制住本身的急躁情緒，暫時先避開領導的鋒芒，給足領導面子，而後過一段時間再去討論，彼此之間的分歧已經淡化，能夠更好進行討論。

上訴例子中描述的就是一種典型「反依賴」的例子，也就是說若是你的行動被上級領導的決策所束縛時，就會表現出必定程度的憤怒。

與反依賴相對應的另外一個極端就是過度依賴，也就是俗話說的「默不做聲」，明知道上級領導的觀點有問題或者是跟本身的觀點不一致時，可是絲絕不影響繼續跪舔。這種狀況下，每每會讓領導認爲你的能力欠缺，不敢質疑。

若是你認爲你有一些反依賴傾向，就須要壓制本身的過激反應，若是你認爲你有一些過度依賴傾向，就要考慮下是否須要適當的展現下本身能力，表現本身。

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# —4—

創建聯繫

若是你對領導和本身都有清晰的瞭解，你應該能找到一個最恰當的和領導共事的方式。我將我本身的總結以下：

1.保持一致工做風格：

要和領導創建良好的工做關係，首先要有一致的工做風格。

舉例：若是你的領導是雷厲風行，有想法就要當即去執行。那麼你最好也能保持和領導一致風格，作事不要拖拉，積極主動的完成。

另外還須要吸收領導的長處、彌補本身的短處。若是你的領導是考慮周全，面面俱到的人，那麼你向他彙報時就應該作好十足的準備。若是你的領導專業能力偏弱，那麼就須要你主動的承擔起技術方面的工做。

2.肯定指望：

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在中國企業中，領導佈置任務，每每是模棱兩可。

例如：小明領導對他佈置了一個任務「小明，這個方案你去制定下，儘快給我。」。

很明顯，領導並無將他的指望最終方案的效果和交付時間告訴小明，這個艱鉅的任務就交給小明瞭。

若是你是小明，你應該這麼作，首先起草一份詳細的設計流程，將那些關鍵方面記錄在內，而後提交給領導審批，最好找個時間跟領導面對面的討論，仔細的檢查每一項，最終敲定交付時間。

上述例子中，最重要的是要找到領導的指望，不然你乾的任何事情在領導看來都是不滿意的。

3.信息反饋：

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你要知道一點，任何領導都想時時刻刻的瞭解下屬的信息。因此通常狀況下，領導都會認爲下屬的反饋信息量太少，聰明的你就應該要千方百計的經過各類途徑（郵件、微信、電話、會議）來反饋當前的任務狀況。
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若是你的領導好大喜功，喜歡迴避問題。你要作的就是在不影響實際公司的狀況下，能夠適當的減小壞消息的比例，提升好消息的佔比。這樣作帶來的好處對領導和本身都是共贏的局面。

## 4.忠誠

忠誠包含了可靠和誠實，沒有領導喜歡總把事情搞砸的，不可靠的下屬，因此儘可能讓本身任務交付質量和時間都要OK。沒有領導喜歡成天油嘴滑舌，滿嘴跑火車的員工，因此不要掩蓋事實的真相，勇敢的承擔責任。

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最後的總結

在現在的互聯網浪潮中，要能脫穎而出，光靠技術能力是不夠的，若是不能很好的管理上級領導，就終將會被後浪拍在沙灘上。
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管理上級領導就像是武功祕籍「易筋經」，一旦練成，就能在職場中如魚得水，遊刃有餘。
祝各位儘快修煉成功！

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博主是一位物聯網大廠技術總監，從業7年。從軟件開發、高級軟件開發、技術經理再到技術總監，分享職業發展、技術管理、職場晉升、技術成長等我的多年經驗和心得。一塊兒成長！有問題能夠加我微信交流：pointersss

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本文由博客羣發一文多發等運營工具平臺 OpenWrite 發佈