【項目管理】WBS工做分解結構

什麼是工做分解結構(WBS)？ 

　　工做分解結構（Work Breakdown Structure，簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按必定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工做，再把一項項工做分配到每一個人的平常活動中，直到分解不下去爲止。

　　即：項目→任務→工做→平常活動

　　工做分解結構(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果爲導向對項目要素進行的分組，它概括和定義了項目的整個工做範圍，每降低一層表明對項目工做的更詳細定義。

　　WBS老是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和採購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變動的重要基礎。項目範圍是由WBS定義的，因此WBS也是一個項目的綜合工具。

　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　工做分解結構

WBS的主要用途

　　WBS具備4個主要用途：

• WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊肯定和有效地管理項目的工做。
• WBS是一個清晰地表示各項目工做之間的相互聯繫的結構設計工具。
• WBS是一個展示項目全貌，詳細說明爲完成項目所必須完成的各項工做的計劃工具。
• WBS定義了里程碑事件，能夠向高級管理層和客戶報告項目完成狀況，做爲項目情況的報告工具。

　　WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工做範圍，未在WBS中包括的工做就不屬於該項目的範圍。WBS每降低一層就表明對項目工做更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之因此應在項目範圍定義過程當中進一步被分解爲WBS，是由於較好的工做分解能夠：

• 防止遺漏項目的可交付成果。
• 幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。
• 創建可視化的項目可交付成果，以便估算工做量和分配工做。
• 幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
• 幫助項目團隊的創建和得到項目人員的承諾。
• 爲績效測量和項目控制定義一個基準。
• 輔助溝通清晰的工做責任。
• 爲其餘項目計劃的制定創建框架。
• 幫助分析項目的最初風險。

WBS的種類

　　1．綱要性工做分解結構（SWBS：Summary WBS）

　　綱要性工做分解結構是指導性的、戰略性的工做分解結構。該分解結構只有上面的三級：

　　第一級：整個系統即防務裝備項目，如：飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械繫統、空間系統和地面車輛系統。

　　第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統實驗和資料等。

　　第三級：從屬於第二級的單元，如機體、推動裝置、資料、服務和技術出版物等。

　　2．項目綱要性工做分解結構（PSWBS，Project SWBS）

　　項目綱要性工做分解結構是針對某一特定項目，對綱要性工做分解結構進行裁剪獲得的工做分解結構。

　　3．合同工做分解結構（CWBS，Contract WBS）

　　合同工做分解結構是適用於特定合同或採購活動的完整的工做分解結構。CWBS歸納了項目的任務，肯定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態的關係，爲項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯繫，肯定了邏輯上的約束框架。合同工做分解結構應與合同規定的層次相一致。合同應指出在合同的哪一級別上進行費用累計。承包商爲控制其費用而用到的合同WBS的擴延級，應具備費用累計的追溯能力。

　　而在其餘某些具體的應用領域，常見的其餘分解結構主要包括：

　　A、合同工做分解結構（CWBS）——它主要用於定義賣方提供給買方報告的層次，一般不如賣方管理工做使用的工做分解結構（WBS）詳細。

　　B、組織分解結構（OBS）——它用於顯示各個工做元素被分配到哪一個組織單元。

　　C、資源分解結構（RBS）——它是組織分解結構的一種變異，一般在將工做元素分配到我的時使用。

　　D、材料清單（BOM）——表述了用於製造一個加工產品所需的實際部件、組件和構件的分級層次。

　　E、項目分解結構（PBS）——它基本上與工做分解結構（WBS）的概念相同。

工做包的特色

　　WBS的最低層次的項目可交付成果稱爲工做包(Work Package)，具備如下特色：

• 工做包能夠分配給另外一位項目經理進行計劃和執行。
• 工做包能夠經過子項目的方式進一步分解爲子項目的WBS。
• 工做包能夠在制定項目進度計劃時，進一步分解爲活動。
• 工做包能夠由唯一的一個部門或承包商負責。用於在組織以外分包時，稱爲委託包(Commitment Package)。

　　工做包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩週法則(Two Week Rule)，即任何工做包的完成時間應當不超過80小時。在每一個80小時或少於80小時結束時，只報告該工做包是否完成。經過這種按期檢查的方法，能夠控制項目的變化。

任務分解的原則

　　一、將主體目標逐步細化分解，最底層的平常活動可直接分派到我的去完成；

　　二、每一個任務原則上要求分解到不能再細分爲止；

　　三、平常活動要對應到人、時間和資金投入。

任務分解的方法

　　一、採用樹狀結構進行分解；

　　二、以團隊爲中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工做。

任務分解的標準

　　一、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，儘可能避免盤根錯節；

　　二、邏輯上造成一個大的活動，集成了全部的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，全部活動所有定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。

　　在咱們平常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明瞭，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

建立WBS的基本要求

　　建立WBS時須要知足如下幾點基本要求：

• 某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。
• WBS中某項任務的內容是其下全部WBS項的總和。
• 一個WBS項只能由一我的責任，即便許多人均可能在其上工做，也只能由一我的負責，其餘人只能是參與者。
• WBS必須與實際工做中的執行方式一致。
• 應讓項目團隊成員積極參與建立WBS，以確保WBS的一致性。
• 每一個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工做範圍。
• WBS必須在根據範圍說明書正常地維護項目工做內容的同時，也能適應沒法避免的變動。

WBS的表示方式

　　WBS能夠由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。

　　在實際應用中，表格形式的WBS應用比較廣泛，特別是在項目管理軟件中。

　　　　

　　　　　　工做分解結構（分級的樹型結構）

　　樹型結構圖的WBS層次清晰，很是直觀。結構性很強，但不是很容易修改，對於大的、複雜的項目也很難表示出項目的全景。因爲主觀性，通常在小的，適中的項目中的較多。

WBS的分解方式

　　WBS的分解能夠採用多種方式進行，包括：

• 按產品的物理結構分解。
• 按產品或項目的功能分解。
• 按照實施過程分解。
• 按照項目的地域分佈分解。
• 按照項目的各個目標分解。
• 按部門分解。
• 按職能分解。

建立WBS的過程

　　建立WBS的過程很是重要，由於在項目分解過程當中，項目經理、項目成員和全部參與項目的職能經理都必須考慮該項目的全部方面。制定WBS的過程是：

• 獲得範圍說明書(Scope Statement)或工做說明書(Statement of Wok，承包子項目時)。
• 召集有關人員，集體討論全部主要項目工做，肯定項目工做分解的方式。
• 分解項目工做。若是有現成的模板，應該儘可能利用。
• 畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工做能夠定義爲子項目或子生命週期階段。
• 將主要項目可交付成果細分爲更小的、易於管理的組分或工做包。工做包必須詳細到能夠對該工做包進行估算(成本和歷時)、安排進度、作出預 算、分配負責人員或組織單位。
• 驗證上述分解的正確性。若是發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
• 若是有必要，創建一個編號系統。
• 隨着其餘計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋全部工做。

檢驗WBS的標準

　　檢驗WBS是否認義徹底、項目的全部任務是否都被徹底分解能夠參考如下標準：

• 每一個任務的狀態和完成狀況是能夠量化的。
• 明肯定義了每一個任務的開始和結束。
• 每一個任務都有一個可交付成果。
• 工期易於估算且在可接受期限內。
• 容易估算成本。
• 各項任務是獨立的。

創建WBS須要考慮的因素

　　(1)肯定適當的WBS層次，最低層WBS的元素需對應有形的交付物。

　　(2) 對WBS生命週期的考慮，須要考慮在項目不一樣階段的活動發展，包括項目管理。

　　(3)項目計劃、績效報告、總體變動控制、範圍管理的須要。

　　(4)資源計劃和風險管理的須要。

WBS的使用

　　對WBS須要創建WBS詞典(WBS Dictionary)來描述各個工做部分。WBS詞典一般包括工做包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對於每一個工做包，應儘量地包括有關工做包的必要的、儘可能多的信息。

　　當WBS與OBS綜合使用時，要創建帳目編碼(Code of Account)。帳目編碼是用於唯一肯定項目工做分解結構每個單元的編碼系統。成本和資源被分配到這一編碼結構中。

WBS的實踐經驗

　　最多使用20個層次，多於20層是過分的。對於一些較小的項目4－6層通常就足夠了。

　　WBS中的支路沒有必要全都分解到同一層次，即沒必要把結構強制作成對稱的。在任意支路，當達到一個層次時，能夠做出所要求準確性的估算，就能夠中止了。

工做分解結構的做用

　　1．明確和準確說明項目的範圍；

　　2．爲各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；

　　3．針對各獨立單元，進行時間、費用和資源須要量的估算，提升時間、費用和資源估算的準確度；

　　4．爲計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠基共同基礎，肯定項目進度測量和控制的基準；

　　5．將項目工做與項目的財務賬目聯繫起來；

　　6．便於劃分和分派責任；

　　7．肯定工做內容和工做順序；

　　8．估算項目總體和全過程的費用。

工做分解結構的優勢

　　（一）可以爲工做定義提供更有效的控制。

　　通常來講，良好的項目管理具備下列幾個原則：

　　1．經過設施的結構化分解來進行管理；

　　2．關注結果：實現什麼，而不是怎樣實現；

　　3．經過工做分解結構，技術和人員、系統和組織之間能夠平衡結果；

　　4．在項目涉及的全部部門之間，經過定義角色、責任和工做關係來創建一個契約；

　　5．採用一個簡明的報告結構。

　　使用工做分解結構能夠知足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區——即只在一個詳細的層次上定義工做。以一個結構化的方式來定義工做能夠保證獲得更好的結果。經過可交付成果來進行工做定義，在項目向前進行時，只有那些對生產設施有必要的工做才作，所以計劃也變得更加固定。在環境不斷變化的狀況下，項目所需的工做可能發生變化，但無論怎麼變化，必定要對最終結果的產生有益。

　　（二）把工做分配到相應的工做包中（相應的受權）。

　　WBS中的工做包是天然的，由於WBS的目的是生產產品，在分配責任的同時也賦予每一個產品或服務的單獨的部門。若是工做只是在一個詳細的層次上定義，並聚集成工做包，那麼這個工做包就不是天然的了，項目經理只能天天忙於告訴人們一些技術和方法，而不是讓他們本身獨立去完成工做。

　　（三）便於找到控制的最佳層次。

　　咱們在較低層次上進行控制可能意味着在控制上所花的時間要比完成工做所需的時間更多，而在較高層次上進行控制則意味着有些重要狀況在咱們不經意時會溜走。經過WBS，咱們能夠找到控制的最佳層次。通常狀況下，控制活動的長短應該與控制會議召開的頻度相一致。

　　（四）有助於限定風險。

　　在以上討論時咱們都限定計劃和控制的範圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不必定是固定不變的，WBS的最低層次可根據風險的水平來肯定。在風險較低的項目中，工做分解的最低層次能夠是工做包，而在一個風險較高的項目中，咱們能夠繼續到項目的一個最低層次上。

　　項目經理在規劃和控制其工程項目的過程當中，工做分解結構是很是有用的工具。編制完整的WBS肯定了工程項目的總目標，並肯定了各項單獨的工做（部分）與整個項目（總體）的關係。

　　（五）是信息溝通的基礎。

　　在現代大型複雜項目中，通常要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、承包人等等，有時還會有政府部門的高技術設施或資金投入，於是要求的綜合信息和信息溝通的數量每每至關大。這些大項目涉及巨資並歷時若干年，所以項目開始進行時設想的項目環境會隨着項目的進展而發生很大的變化，即咱們已經屢次提到的項目早期階段的不肯定性[pp1] 。這就要求全部的有關集團要有一個共同的信息基礎，一種各有關集團或用戶從項目一開始到最後完成都能用來溝通訊息的工具。這些集團包括：業主、供應商、承包人、項目管理人員、設計人員以及政府有關部門等等。而一個設計恰當的工做分解結構將可以使得這些集團或用戶有一個較精確的信息溝通鏈接器，成爲一種相互交流的共同基礎。利用工做分解結構做爲基礎來編制預算、進度和描述項目的其它方面，可以使全部的與項目有關的人員或集團都明瞭爲完成項目所須要作的各項工做以及項目的進展狀況等。

　　（六）爲系統綜合與控制提供了有效手段。

　　典型的項目控制系統包括進度、費用、會計等不一樣的子系統。這些子系統在某種程度上是相互獨立的，可是各個子系統之間的系統信息轉移是不可缺乏的，必須將這些子系統很好地綜合起來，纔可以真正達到項目管理的目的。而工做分解結構的應用能夠提供一個這樣的手段。

　　在WBS的應用中，各個子系統都利用它收集數據，這些系統都是在與WBS有直接聯繫的代碼詞典和編碼結構的共同基礎上來接受信息的。因爲WBS代碼的應用使全部進入到系統的信息都是經過一個統一的定義方法做出來的，這樣就能確保全部收集到的數據可以與同一基準相比較，並使項目工程師、會計師以及其餘項目管理人員都參照有一樣意義的同種信息，這對於項目控制的意義是顯而易見的。

　　例如：許多項目中的典型問題之一是會計系統和進度控制系統不是採用徹底相同的分類或編碼，可是在一個有組織的共同基礎之上對成本和進度做出統1、恰當的解釋、分析和預測對於項目的有效管理是很是重要的。此外，各個子系統之間在WBS基礎上的共同聯繫越多，對項目控制就越有益，由於這樣能夠減小或消除分析中的系統差別。

工做分解結構的案例分析^[1]

案例一：實施一種新的企業級別管理理念的WBS

　　右圖是一個WBS的例子，該WBS描述了在組織內實施企業項目管理(EPM)的工做，這個WBS是由丁斯莫爾(Dinsmore)開發的，在此做爲一個應用實例。

　　丁斯莫爾指出：「須要一個總體觀念描繪出一條成功實施企業項目管理的道路，全部這些都是從WBS開始的。」

　　丁斯莫爾將第二級中的WBS元素定義以下：

　　(1)EPM項目羣管理——覆蓋了管理EPM項目羣的關鍵元素，以確保足夠的管理工做集中在這個項目羣上。

　　(2)與公司目標一致的戰略——執行的工做要確保項目與公司目標一致。

　　(3)文化改變——執行的工做要改變作事的方法。

　　(4)溝通——溝通戰略和培養變動意識是必要的工做領域。

　　(5)公司組織與流程——涉及在組織範圍內進行凋整和改變流程的工做。

　　(6)人——與人員問題有關的工做。

　　(7)接口領域——與那些存在與EPM的接口的職能領域相關聯的工做。

　　分析這個WBS，這是一個服務項目，目的是經過WBS元素表示如下4個主要領域：

　　(1)戰略目標對位。

　　(2)文化改變。

　　(3)公司組織與流程。

　　(4)人。

　　以上每一項都有本身的可交付成果或輸出，這些可交付成果或輸出共同產生了最終產品：轉化爲組織內部特徵的文檔化和集成了的EPM系統。

　　其中有兩個橫向關聯元素：溝通和接口領域。溝通元素是一個分析性元素，由於它跨越了其餘工做元素，並基於該分析產生輸出。接口領域下的元素是集成性元素，由於它們表明那些將其餘元素中的工做合成起來輸入到九個在第三級列出的職能領域。

　　最後一個WBS元素，EPM項目羣管理，是一個普通的項目管理元素，該元素確認了項目管理辦公室的管理職責與活動。

案例二：應對跨文化和跨國界挑戰的WBS

　　因爲在文化、法律、指望以及溝通等方面的不一樣，國際間的項目常常會遇到困難。不是每個人都按美國人的方式進行思考和管理的。格羅夫(Grove)，哈羅威爾(Hallowell)、史密斯(Smith)建議爲國際項目開發一種相似的WBS，實際上，這是一個項目中的另外一個項目?其目的是管理項目的國際性方面以減小對主要項目的影響?

　　其中一個不通常的特性是WBS表述的格式，該項目的WBS結構如右圖所示。這個WBS表面上看是「活動」的形式，但實際上在每個WBS元素中都包括部分WBS字典的內容。第三級元素是工做包，描述了每個元素將要完成「什麼」工做。真正的活動是在第四和第五級。此WBS描述了一個成功完成的項目，因此它很好地實現了其工做目標。

　　有幾個主要的領域具備要得到的輸出產品或結果。包括：項目風險評估及戰略的開發、國外項目人員的定位和支持、國內人員與國外項目負責人以及總公司人員的整合、跨文化跨邊界培訓的提供、傷害防止戰略的開發等。這種複雜項目的WBS開發人員要確保遵循百分之百規則，這是很是重要的。

　　在橫向關聯領域中，信息收集是一個分析性元素，爲許多其餘領域提供輸入。橫向關聯的項目管理元素分爲兩個部分：元素選拔、分配、資助和督導CRM團隊以及元素組織學習。

　　同一個項目的另一種WBS可構形成以下圖所示的形式。每個二級WBS元素上的數字都對應於原始版本WBS中的WBS元素，這些原始版本中的元素可能被轉移或合併到新版本的元素中，以簡化WBS各項。「調研和信息」元素是一個橫向關聯分析性元素，「項目風險」和「人員」只爲主要可交付成果的產品分解提供了基礎。「項目風險」元素涉及到跨文化和跨國界元素對主要項目丁做的影響：「人員」元素的輸出與針對國外項目人員、國內以及總公司人員的計劃的產品、服務和結果有關。

相關連接

• 關鍵路徑
• 工做分解結構（WBS）在實際應用中，針對分解的對象不一樣派生出下列分解結構：
  • PBS（產品分解結構）
  • OBS（組織分解結構）
  • RBS（資源分解結構）
  • DBS (文檔分解結構)等。

相關書籍

• 《有效的工做分解結構》做者：(美)格雷戈裏T.豪根著，出版社：機械工業出版社（2005-7-1）

 

【注】本文轉自MBA智庫：https://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%88%86%E8%A7%A3%E7%BB%93%E6%9E%84