數據指標/表現度量系統（Performance Measurement System）綜述

表現度量系統

傳統的定量管理學中，一直是採用單個混合指標或者財務指標（financial index，大多數稱爲財務度量，financial measurement）作決策，但主要的缺點就是滯後性以及沒法管理細節被人詬病¹。

而真正的轉變則是在1994年以後²，甚至，Neely等²等認爲，商業表現度量已經稱爲一個價值百萬的工業。這期間，不少表現度量系統（Performance Measurement System，PMS）被設計出來，其中最著名的就是平衡分數卡（Balanced Scorecard，BSC）。

BSC模型

BSC主要由Kaplan和Norton最先提出³，是如今被實踐和討論的最多見的PMS之一。其主要理念，是經過整合/削減指標最後成少數幾個，來衡量幾個維度的公司指標。

BSC主要討論的四個維度的內容：

1. 財務：對於股東而言咱們運做地如何？

2. 用戶：是否知足內外部用戶的需求？

3. 內部商務過程：咱們在關鍵的內部商務（亞）過程當中表現如何？

4. 學習和成長：咱們是否有持續的創新、改變和提升？

四者的關係展現以下¹：

將這四個類別逐個造成「分數卡」後，標記每個維度須要的目標，以及衡量是否達成的結果。一個簡單的以下：

BSC的主要批評理由是⁴：

1. 人、供貨商、競爭者並未歸入其中

2. 學習和增加的指標長久以來被看作是最弱的

3. 環境、社區、社會影響沒有考慮

4. 其中創建的推理並無效果

5. BSC彷佛是一種靜態指標

6. 沒有證據證實BSC能夠提升表現

策略地圖

策略地圖（Strategy maps，SM）事實上是用Kaplan等用來將BSC轉化成具體策略的工具⁴。事實上，SM是用圖式方式表現指標和策略之間的關係。SM一般基於如下規則：

1. 策略之間必須相互平衡；

2. 策略須要有基本值組成；

3. 價值必須又內部過程計算而來；

4. 策略必須互相解釋；

5. 策略的合併必須決定無形資產；

無形資產能夠劃分紅：人力資產、信息資產和組織資產。如下是一個簡單的模板：

一個常見的策略地圖的制定步驟爲⁵：

1. 選擇最重要的對象；

2. 選擇合適的命題；

3. 決定以此而來的大致上的財務策略；

4. 決定用戶爲主的目標；

5. 決定哪些內部過程適合這些策略；

6. 解釋僱員和領導所須要的能力和技能去實現目標。

IC模型

智力資本模型（Intellectual Capital Model, IC）是第二代PMS模型的表明之一⁶，其考慮問題的是全球化經濟增加中高科技公司對於PMS管理的需求。Jin Chen等援引子Bontis的觀點認爲，如今一共有四個度量系統實踐較爲活躍⁷：

• 人力資源覈算（Human Resource Accounting，HRA）。HRA事實上是將「組織人員的經濟價值覈算在內」，現有的研究HRA的度量模型有：成本模型、HR價值模型、貨幣重點模型（monetary emphasis models）。但HRA的侷限在於，該模型值探討員工的我的價值，沒有核算其和顧客、內部架構、合做文化和創新之類的內容。

• 經濟附加值（Economic value added，EVA）。EVA更相似於一個財務度量，其計算內容爲「EVA = 淨銷售額 - 運營成本 - 稅 - 資產值」。但EVA的缺點是顯而易見的，它沒有很清晰地展示IC的具體值。

• BSC。以前介紹，在此不贅述。

• IC-Navigator。

IC模型的特色是同時包含財務和非財務度量。基本思路是用分類方式來衡量公司的無形資產。一個綜合的模型以下：

最近，Wen-Ying Wang等⁸對臺灣IT行業的研究代表，這些資產之間的做用關係以下：

優秀的指標系統的標準

Paul等⁹認爲好的指標系統包括如下24個原則：

1. 和公司的目標、行爲、人員、關鍵成功因子（Key Success Factor）相一致；

2. 與戰略相關且能夠執行；

3. 容易解釋；

4. 不復雜；

5. 客戶驅動；

6. 職能部門（functional departments）來整合；

7. 適合組織的級別（適合運營的非財務指標和適合決策的財務指標）；

8. 適合外部環境（特別強調在複雜、非肯定和競爭性領域對非財務指標的運用和在簡單、穩定和弱競爭性環境下對財務指標的運用）；

9. 對組織水平和垂直合做的促進；

10. 可計算性；

11. 經過整合top-down和bottom-up兩種模式的促進；

12. 和組織各部們協商過；

13. 可理解；

14. （組織）認同；

15. 現實；

16. 和因子直接相關；

17. 和行動直接相關，有因果推理；

18. 關注管理資源和輸入，不只僅關注成本；

19. 提供實時反饋；

20. 提供行動相關的反饋；

21. 沒必要增長的指標；

22. 對個體和組織的學習有支持；

23. 能夠持續更新迭代；

24. 當發現新的相關指標，能夠替換。

參考文獻

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1. Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2008). Management by Measurement (pp. 1–253). Springer. ↩
2. Neely, A. D., Adams, C., & Kennerley, M. (2002). The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success. ↩
3. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Havard Business Press. ↩
4. Wu, H.-Y. (2012). Constructing a strategy map for banking institutions with key performance indicators of the balanced scorecard. Evaluation and Program Planning, 35(3), 303–320. http://doi.org/10.1016/j.eval... ↩
5. Scholey, C. (2013). Strategy maps: a step‐by‐step guide to measuring, managing and communicating the plan. Journal of Business Strategy, 26(3), 12–19. http://doi.org/10.1108/027566... ↩
6. Paranjape, B., Rossiter, M., & Pantano, V. (2013). Performance measurement systems: successes, failures and future – a review. Measuring Business Excellence, 10(3), 4–14. http://doi.org/10.1108/136830... ↩
7. Chen, J., Zhu, Z., & Xie, H. Y. (2013). Measuring intellectual capital: a new model and empirical study. Journal of Intellectual Capital, 5(1), 195–212. http://doi.org/10.1108/146919... ↩
8. Bontis, N., Wu, S., & Wang, W. Y. (2005). Intellectual capital and performance in causal models: Evidence from the information technology industry in Taiwan. Journal of Intellectual. ↩
9. McMann, P., & Alfred, J. J. (1994). Is your company really measuring performance? Management Accounting, 76(5). ↩